一、企业人才应具备的素质
人才对于企业如此重要，那么企业界所渴求的人才，到底应该具备哪些
素质呢？下面有十二条建议。
①反应能力思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成
功的人必须巨应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上
必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
②谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修
养，得经过长时间的磨练和不间断的自我充实，才能获得水到渠成的功效。
③身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观
进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力下济而功败垂成，我们经常可
以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的
人，才越是有机会成功的人。
④团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益
为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整
体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
⑤领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，
必须要求其具备领导组织能力。
某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥，，却并不一
定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培
养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其
才。
⑥敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的
意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠
的毅力和恒心。
一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和
勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能下屈不挠继续奋斗，下到成功
绝不罢休的决心。
⑦创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日
新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。
一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是致胜之道，而只有接
受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
⑧求知欲望。为学之道下进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力
求突破，了解更新、更现代化的知识，而下能自满，墨守成规，不再作进一
步开展，因而阻碍企业成长的脚步。
⑨对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态
度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得
别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
⑩操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持
住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必
须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃
枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
(11)生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，
因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱一负、脚踏实地、实事
求是的人。所以一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。
(12)适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避
免选用个性极端的人，因为这种个性的人较难与人和睦相处，往往还会扰乱
工作场所的气氛。
一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。如何能在最短时间内了解
企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。
反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚
步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。
二、人才识别
做为一个企业家，如下能识才，造成人才流失或埋没人才，在竞争中就
会处于不利的地位。这里要讲的首先是企业内部各种人才的识别方法，并能
将人尽其才。
针对某一项工作或某一个职务怎样判定与识别某人能不能胜任，可以对
此人进行全面分析，着重于以下几个问题：
①研究此人对什么工作做出过成绩？
②此人还可能对什么工作做出成绩？
③为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么？
④如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下工作？如果愿意是
为什么？如果不愿意又是为什么？
前三条是以当事人的长处为重心，以其能做什么开始。而后面的那条则
是为了用自己的子女来设身处地地为此人的下属着想，他们能否具有一位起
表率作用的上级。通过这样的考虑与研究，把此人用到合适的工作岗位上，
使他人尽其才。
有一个工厂的经理去自己的工厂了解情况时，发现一个新进厂的员工在
擦窗户玻璃，他擦完窗户之后，叉主动去擦机器，拖地板，收拾车间里的零
乱的物品等等。他简直看呆了，为这位年轻人的主动精神所感动。他间车间
主管：“这是你们请来的勤杂工吗？”“不是的，”车间主管回答说，“他
是我们车间新来的工人。他每天都是如此，干完了自己份内的工作，就又上
动去干其他杂话⋯⋯”
“你以后可以注意考验他，应该很快提拔他！”该经理向车间主管说。
后来这个青年不断得到提拔，成为该经理的助理，终于成了管理公司的一名
优秀人才。
这个例子说明成功的企业家无时无刻不在考虑识才的问题，就是连偶然
机会也不会放过。见到人才立即放到合适的岗位，才能发挥人才的作用。
人们常常把一些选拔人才时独具慧眼，力排众议的领导干部比喻为伯
乐。其实员工就是最好的怕乐，因为他们在日常生产和工作的实践中，对周
围人的才智、长短知道得最清楚，最能得出公正的评价。美国柯达公司就曾
用无记名投票的方法，发动员工推荐上管以上的领导人。凡推荐者，均需在
荐票上写明推荐理由。在767 张有效票中推荐了217 人，从中发现了许多过
去不为企业领导所知的人才。有106 人被确定为后备干部，大大开阔了企业
领导者识才的深度和广度。
三、寻求企业需要的人才
成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才、长于
求才的赢家。要成为优秀的企业家，造就出类拔萃的企业，就必须本着求贤
若谒、诚心诚意、唯才是举的态度，千方百计寻求企业需要的人才。
①挖墙脚求人才
在人才竞争中，企业家经常采取各种手段甚至不“光彩”的“挖墙角”
行为去为自己寻找精英。
李·艾柯卡离开福特公司后，被美国第三大汽车公司克莱斯勒公司聘任
为公司的董事长和业务主管。他到任后立即招募“福特人”，不仅招聘了退
休的福特公司的三名经理，而且挖走了在岗的300 多名高初级管理人员和工
程技术人员。艾柯卡花了整整4 个月的时间，在迈阿密和拉斯维加斯进行会
晤，终于将福特汽车公司主要骨干格林活尔德拉进克莱斯勒公司出任财务主
审官，以拯救公司的财务混乱局面。后来在其协助下，艾柯卡又挖来了福特
的财务部业务员米勒，其主要工作是与400 家谨慎的银行打交道；还挖来了
福特公司的两个能干的销售经理派克和吉尔斯以及在福特汽车公司担任20
多年广告员的贝茨及副总经理多奇，而且通过多奇又带过来一大批年轻的生
产管理人员，被应聘于克莱斯勒公司的各生产制造部门，结果，福特汽车公
司因人才的大量流失，业绩年年下降，竞争实力大大削弱。而克莱斯勒公司
由此实力大增，为以后的东山再起打下了坚实的基础。
成功的企业家就应时时留心周围的人们，关于发掘“潜”人才，以期立
下奇功。
②租借人才
20 年代后半期，某电器化学工业公司以刚出现的电器热为跳板，实现了
企业的高速发展，因此来不及培养人才。到了60 年代，该公司进一步痛感由
于缺少人才带来的种种弊端，特别是经营管理部门，成为人才最缺的地方。
面对这种情况，该公司管理者想来想去，终于想出一种独特的租借人才的高
招，即把别的公司花长时间培养出来的人才租过来。
他们认为，银行人才很多，而且个个都很有才能，于是请求租借。银行
答应了他的要求，借给该公司一名叫××的专务。××专务由于长期从事银
行方面的事务，因此具有银行家式的机敏性，并很自然地在行动上表现出来。
他来之后，使经营管理发生了很大的变化：年轻的员工们个个都成了工作迷；
公司的产品也更多地打入了国际市场等。公司获得了更长足的发展。
看来，求才方式多种多样，为“人才银行”拉“存款”谁能抢先一步，
谁就能取得成功。
③不惜重金聘请人才
美国计算机行业中的后起之秀阿普尔计算机公司正视自己的弱点，不惜
重金聘请经理，使公司大发利市。
该公司的创始人斯蒂芬·乔布和前总经理麦克·马库拉虽然都擅长于计
算机技术，但缺乏销售能力。所以刚开始公司发展不快。针对这一问题，公
司不惜以年薪加奖金的办法，以总额20O 万美元的重金聘请美国百事可乐公
司原总经理、精通销售的约翰·施库利担任本公司总经理，他到任后不负重
托，在决定接受这一聘请之前，除了同阿普尔公司进行商谈外，还花了整整
三个月的时间分别同该公司的每一个经理仔细交谈，全面掌握了情况。于是
他一上任，就马上提出了公司的发展战略计划，并立志要把阿普尔公司变成
与IBM 相媲美的大企业。
④千方百计招揽大学生
近年来，因经济迅速发展，各大企业、大公司的业务不断发展扩大，因
而出现了人才奇缺，特别是高等管理人才和技术人才奇缺的现象。于是各大
企业和公司都在千方百计地招揽大学毕业生方面使尽了招数：
邮寄本公司的宣传品；
赠送礼品，如电话卡、挂历甚至录像带；
与在校学生拉关系，广交朋友；
花钱收购别的公司的宣传材料以备对策；
许下种种诱人的诺言。
四、企业员工培训
当今世界各国，都十分重视人才培养。原西德各州政府每年用于培训教
育的经费达40 亿马克，私人企业用于徒上培训和员工再教育的经费也达200
亿马克。而日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任；并
将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。
据研究，目前人类智能的利用程度仅力10％左右，绝大部分没有动用起
来。可见，通过有效的人才培养，可以不断地挖掘人类潜力巨大的智能宝藏。
建立人才银行，光是从企业内外部识才、求才远远不够，还必须对人才“存
款”拿出来投资，使他们得到培训，使他们的能力和素质在各种教育、训练、
学习和培训中得到提高，实现人才价值的增值。
人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的
意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以以更具效率的方式来培
育人才，才是管理者罗致人才的重点。
（一）员工训练的目的
①训练员工成为办事能力很强的人，因此必须给员工实际学习的机会，
同时训练员工成为一个行事小心的人。这里管理者要克服这样的一个思想倾
向：工作认真就意味着对工作了解，因而一心栽培工作认真的员工。这是因
为认真的态度只是表面现象，实际上他对整个工作的概况了解并不多。
②形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化，借此增进员工们的团
结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。管理者应该发挥
全身的力量，使自己所领导的单位充实内在涵养，形成自己的单位文化。
③训练员工成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的
口号，然而直正负责肯为训练员工而作长期计划的管理者，却不多见。训练
员工成为优秀人才已是企业界的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实
行，至于要培养优秀人才，从上任第一天起，就应该开始实行。
（二）提高员工素质十二条
美国的汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在台著的《赢得优势》一书中，列
出了提高员工素质12 条方法，并指出，企业领导提高员工素质的方法并不仅
限于实施正规性教育，而还应该引导员工学会思与：从顾客身上、从供应商
身上、从公司其他单位或部门的同事身上能学习到些什么东西？怎样将日常
生活中平凡而深刻的点滴小事转化为员工教育计划的一部分，以下12 条也许
能给你很多启示：
①让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加个熟悉
的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会，等等，使每个员工都能得
到一些有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的眼界和心
胸，增强互助的协作精神。
②在公司内或公司外组织“一个主意”俱乐部的活动，训练员工的思维
和观察能力，养成动脑习惯。
③让你的小组成员实地观摩你如何处理顾客批评、如何举行正式报告
会、怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的素质去影响他
们。
④实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任
职，这种任命虽然垦暂时的却是真正的，也就是要求他们在任职期内要有看
得见、摸得着的工作成果。
⑤鼓励人们登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程。参加公司内
部的培训课和课程，并要确保不用为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受
任何间接的惩罚和损失。
⑥举办由员工和公司领导共同参加学习的课程和讲座。
⑦鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格。
⑧鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告、尤其
是向公司内其它部门和单位作介绍。
⑨使人们乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务。
⑩邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需
要给予哪些支持与合作，同时，鼓励他邀请自己的人去访问他们。
(11)学习罗杰·米和肯的做法，派出150 名员工而不是2—3 名代表，花
上整整10 天时间去参观某个行业展览。
(12)邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应商公司的人到你
所在的部门工作一段时间。
（三）训练员工的实施步骤
（1）某单位全权负责
以使单位有计划有组织继续不断地从事发展全体员工知识、技能、态度
的活动。这个机构可以在企业原有组织中成立；也可以委托企业外的专业机
构负责，如：管理顾问公司、政府职训机构、学校团体等。在美国的商业学
校教育，都为企业界扮演极佳的角色。
（2）拟订训练计划
此时必须考虑的重要因素有：企业特质、法令规制、目标政策、劳动力
市场状况、企业规模、预算经费、经济情势、技术水准等等。预期能通盘思
虑、高瞻远瞩、建立恒久的制度。其种类繁多；按方式分，计有建教合计、
始业训练、事业训练、职务轮调、研讨会、专题演讲、早餐会、出国考察、
参加管理顾问公司讲习班等等。按对象分、则有雇工、领班、执行管理人员、
决策主管等的训练；按企业为界限分，有企业内及企业外训练。其综合运用，
在于预先拟订计划。
（3）有关人员的选拔
分为受训人员及教训人员。受训人员必须具备需要性及可训性的条件；
教训人员可聘请学术或实务专家担任，其最应兼顾则为正常工作程序的运
作；以免妨碍正当业务的进行。选拔时可供采用方式计有：观察、面谈、问
卷调查、人事记录、人力评估资料、以及工作分析等。
（4）设定训练基准
在实际过程中不断纠正，并在实施后进行追踪考核，以测验训练成效，
并作为改进教育训练方针的参考，才能确实提高员工工作效能。
总之，在实施教育训练时，企业必须大量投资，并采取积极主动的态度，
全盘策划、建立制度、应用科学方法，并顺应社会状况及员工心理，始能达
成训练目的。另外，若唯恐受训人员日后跳槽，可预先由主雇双方预立合理
契约。
（四）经理的培训和提高
一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己的经营能
力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别
是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势，才能使企业的生意适应社会的
需要而不断发展和兴隆起来。
企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千
里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理·和各级管理人员更没有
理由停滞不前。这几年来，社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家
庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇
者的关系等等，都发生了很大的变化。所有这些关系都对企业和商业的经营
管理产生较大的影响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于
对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。
随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量，而且要随时增加经理和
管理人员的数目。
由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不断提高现有
经理和管理人员的经营能力和下断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取
相应的措施来到上述两个目的。
美国通用电气前任董事长拉尔夫·柯定纳深有感触他说：“目前和未来
社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展
成为必要，而且提供了可能性。美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提
高，就可以使未来的生产能力提高50％。”
这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接地影响到企业的生产能
力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展
提供物质基础。
发展和提高企业的经理人员的能力，是提高企业生产能力的最便宜的途
径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强
发电机能力的方法，每增加企业总发电能力的5％，要儿费相当多的时间和
金钱。但通过经营管理方法的改进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能
力5％的目的。
所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生
产能力和竞争能力的最理想和最根本方法。
1.改善经营管理
改善经营管理的首要原则是改善全部经营管理人员的能力和水准，而不
是局部地或个别地提高他们的能力。这就要企业的最高领导能根据形势的发
展，全面地考虑管理人员的管理效能、组织形式，考虑出全盘改造企业经营
管理的根本性办法。通常的做法是发现经营管理制度中的关键性的，也就是
带全局性的问题，然后以此为突破口，带动整个管理制度的改造。
有真才实学、有远见、有魄力的董事长总经理，提出改善计划和改造方
案时，总是着眼于全局和未来。他们不是故意采取那种“头痛医头、脚痛医
脚”的被动式的改善策略。因为这种改造方法尽管收效较快和比较容易，但
影响不大，不能触动旧有的管理制度的要害处。当然，正如医病时究竟动大
手术还是动小手术要取决于疾病的最重程度一样，改善管理制度的深度的广
度也要根据实际需要和可能，并不是改造和规模赵大越好。
改善经营管理方法的又一个重要原则，是要采取积极主动的态度。要用
未来的标准，而不是今天的标准来要求各级经营管理人员。因此，所谓改善
经营管理方法和提高各级管理人员的经营水平，并不是在本企业范围内，在
各个部门之间调动管理人员的职务和工作岗位。我们所要求的经营管理方法
的改善，并不是把一个人从一部门调到另一部门，而是要从根本上改变原有
管理人员的经营原则、方针和方法。这种改造必须积极主动，而不是消极被
动。所以，必须使各级管理人员，从最高的董事长和总经理，到最低级和管
理人员，都能在各自的岗位上，合格地要求自己，不断地用未来的高标准来
衡量自己的工作，明确地为自己树立起不断上进和不断提高的目标。
有积极主动态度的管理人员，要经常考虑到：为达到企业的未来目标，
应该采取怎样的组织形式？未来任务对管理工作提出了什么要求？管理人员
应该具备什么资格才能符合未来的企业的要求？未来的管理人员应该具备怎
样的特殊技能？这种技能要掌握到怎样的熟练程度？管理人员必须具备什么
知识和能力？自己的现有知识和能力距离未来的要求义相差多远？如此等
等。
所有这些表明，经理人员的培养和提高首先必须出自经理人员自觉的要
求，而下是由于受到外来的或上级的压力。
2.对管理人员的改造
对企业的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，
就范围来说不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑
和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展，工商业在进步，任何一
个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己
所在企业适应形势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一
要求对于任何一级管理人员来说，都适用的。任高职的管理人员固然需要不
断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然，从迫切性和重要性
来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。
每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术，而
且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机
会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，和对他们不断提高要求。
为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识
到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长
处和短处。中国有一句古话说得很对：“人贵有自知之明。”一个人只有正
确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力和明确前进目标。例如：要
发展自己哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样
克服这些缺点等等。
中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下
属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组
织措施才能发挥下属人员的积极性和才能？
为此，他们要经常考虑：（1）每个下属管理人员是不是称职？他们的现
有职务是不是有利于发挥他的管理才能？（2）他必须学习哪些事情和技能？
必须克服哪些缺点？
根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措
施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：（1）调动他们
的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；（2）为他们提供深造的机
会。
3.培训管理人员要有计划
企业公司的各级管理人员的培养计划，必须适应于形势发展的要求和各
个管理人员技能，同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般他说，企业
管理人员培训计划是由企业的未来生产任务、未来的组织结构所决定的。
根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人
员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。
经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划；长期的
培训计划则指5～10 的培训计划。对于企业来说，长期的培训计划尤其重耍。
因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。所以，在制定长期培训计划时，
要考虑到企业的发展目标、组织结构和发展步骤。反之，未来的经理人员培
训计划又反作用于企业的发展，在很大程度上决定着企业的发展方向。
培养和发展经理人员的管理水平和管理能力，造就新的、更高水平的管
理人员，是一个带根本性的问题。作为最高层领导人员，永远都不能有“到
顶”的思想，即认为本企业的管理人员可以下再提高了，这就有可能危及企
业的存在。
从根本上说，经理人员和管理人员的培训和提高是长期的和艰巨的。前
面已经提到，较高级的领导人员，特别是最高级的领导人，是要长期培养或
长期挑选的。因为最理想的高级领导人员不仅要有较高的学识和特殊技能，
而且要有足够的实际管理经验。所有这些，要经过长期的观察和锻炼过程。
各个企业要像军队和教会那样，把培训和提高各级领导人员和管理人员的任
务放在重要地位，并把它列入需要长远地、不间断地加以解决的议事日程。
有些企业出于节约资金的目的，在培训各级管理人员的过程中缩手缩
脚。他们错误地认为培养人才是很费钱的事情。他们没有想到，培训人员所
得到的益处远远超出培训他们所需的经费。美国和英国等国家的大型、中型
和小型企业，绝大多数都从他们的实际体会中认识到培训自己的经理人员的
必要性和重要性。因此，他们不惜花费金钱，有计划地、分期分批地以多种
形式培训自己的经理和管理人员。培训的结果，使这些企业稳步地获得了高
速发展的条件，激发起越来越旺盛的生命力。
【案例一】IBM 的“学无止境”
学无止境，本来是芋辜学子鼓励自己不断上进的座右铭。但是，这句格
言却被刻在美国纽约市IBM 公司教育中心人口处的石碑上。
奇怪吗？大可不必。当今的时代已走进高科技的时代，公司之间的竞争
常常体现为知识和人才之间的竞争。凡是想在市场竞争中立于不败之地的公
司，都非常重视对自己的职工进行不断培训，要求他们树立“学无止境”的
信念和习惯。
以IBM 公司为例，凡是新招收进去的职工，每个人都要进行公司信念的
培训。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12 个月的初步培
训，教学方法为现场实习和课堂讲授相结合，75％的时间在各地分公司中度
过，25％的时间在公司的教育中心学习，销售培训的第一期课程为销售政策、
市场销售实践以及计算机概念和IBM 公司的产品介绍。第二期课程主要是学
习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师。
如此严格而系统的培训，只不过是今后继续接受培训的开始在IBM 公
司，伴随着职务提升而来的是新的培训，第一线的基层经理，在他走上新岗
位的第一年内，要接受80 小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政
策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧。部门经理要
管理基层经理，IBM 公司为此设立了中层管理学校，内容集中在有效的交往、
人员管理以及经营思想和战略计划等方面。有经验的中层经理和高级经理，
则要求他们进一步学习社会和经济因素等外部问题，为了开扩眼界，学习哈
佛大学的高级经理课程、麻省理工学院和斯但福大学的管理学院的有关课
程，时间从一周到一年不等。
此外，IBM 公司的200 名高层部门经理要参加为期两周的跨国公司经理
培训课程，从南美洲到中东，从贸易逆差到联邦预算，凡是对公司有可能发
生特殊影响的因素，都将考虑在课程内容之内，甚至连美国前国务卿基辛格
这样的国际政治专家也被聘请来参加这种讨论活动。
IBM 之所以能成为拥有40 多万职工、500 多亿美元的资产、500 多亿美
元年销售额的首屈一指的世界性大企业，对人才的不断培训、不断开发是它
在行业中领先的一大法宝。对在岗的工人、技术人员的技术培训和业务进修
不仅下支持，反而施加有形或无形的压力，这是经营管理上的“近视症”。
对照IBM 公司对人才培训的观念与做法，患“近视症”的人应该好好地想一
想了。
【案例二】TDK 公司的职工教育
TDK 是东京电气化学工业股份公司的简称，TDK 整个集团现在拥有企业基
金高达1320 亿日元，为注册资本的24 倍，它的成长壮大在日本世人们称为
奇迹。这个奇迹的取得，其中一个重要原因在于这家公司狠抓了职工教育。
TDK 公司内部形成了一个面向各层次的教育体系。在这家公司，新职员
进公司后先集中学习半年，接着跟随科长接受两年半一对一的教育，在第三
年最后评定其是否合格。最初半年的集中学习是全体进入技能研修所，大家
同吃同住，在兵营式的严格教育中，自己动手加工零部件，制造产品，接下
来到全国的27 处磁带营业部实习推销。经过集中学习的新职员，在善于培养
人的科长的直接指导下再工作两年半，不采取委托给股长或老职员带领培养
的方式。除了要求新职员每半年写一次报告外，在三年内每年一次把全体新
职员集中两天进行年中教育。
一旦当上干部，培养和鉴定的方法就更严格了。就任科长，要接受一年
两次的新科长培训，进而通过函授，学习新的管理基础知识。董事会每年从
科长中选出6—7 人作为经营助理，以有计划地培养成为以后的事业部长和子
公司的经理。
此外，作为人事与能力开发的职能部门的人事教育部，正在以贯彻在职
训练方式重新制定人事管理体制，强化岗位轮训制度，并以开展中期进修为
重点项目，建立了分为4 个领域7 个层次的高密度脱产进修制度。
从上述两个案例中可以看到，无论是美国的IBM 公司还是日本的TDK 公
司，都极其强调对于部进行系统的培训。在今天的商战中，这种做法已普遍
为许多企业所采取。
日本在“科学技术立国”的背景下，为了防止知识老化，有计划、有步
骤、持续地对工人、技术人员和各级经营管理人员进行相应的专业教育、基
础理论教育和经营管理教育，既能发挥了职工的特长，调动了他们的积极性，
又能够系统地培养了从事开辟和发展新事业的骨干力量，在日本企业中效果
很好。
由此可见，从事人事管理是工商管理中的重要行为，只要大家拧成一股
绳，没有办不到的事，倘若人心相背，那么对公司或企业来说，终究逃脱不
了一个相同的命运——倒闭。
