一、行销是什么
行销是一种功能，经由这种功能，厂商可以刺激消费者以金钱换取其物
品，这种行为既可以使厂商赚取利润，又可以满足消费者的需求。行销究竟
是一门科学还是艺术，尚元定论。关于这个问题，实务界与学术界所抱持的
观点南辕北辙。因此，人们才会使用“学科”一字来代替。
虽然，行销与交易有关，但是并不因此而显得与其他企业机能有所下同。
例如，采购也包含了与供应商之间的交易，生产功能也有交易行为一一一在
对消费者影响非常大的成本与利润率之间作一取舍。
行销活动具有二项特性，使得它与其他企业机能有所不同。第一项是，
行销使公司有收益产生。这么看来，各家厂商的其它活动都是以成本为中心，
端视行销运作的成功程度加以支持。行销的第二项重要特性，除了经常与公
司内部接触之外，也与外界团体保持密切接触。这些团体是经销商，以及最
终使用者或消费者。这时，行销便发生在公司、经销商以及消费者的三重界
面上。行销具有创造且维持顾客的功能，而且还包含企业的中心商业目标。
图2—1 说明在行销运作上相关的三个团体——公司、经销商以及消费者
——之间的关系。该图显示行销业务发生在这二项特定成员的交集处，因此，
良好的执行工作，取决于企业内部和外部的种种情况，这使得行销人员的执
行工作既复杂又受到多重的影响。可以想象得到，行销上的“良好运作”是
一方面涉及顾客，另一方面又与企业体有关的棘手工作。
行销的品质在于公司、
经销商以及消费者三
者之间的界面“优良”
程度。
顾客
公司 道路
图2－1
二、应变行为
市场占有率，销货收入等数据无法协助管理人员辨认行销品质的真正原
因，良好的行销运作并不意谓着人们所碰到的问题少。相反地，根据观察，
良好的执行组织，碰到执行问题的频率，与拙劣的执行组织下相上下，其中
的差异在于他们如何处理这些问题。
即使你在行销执行上步步为营，一切无误，你还是要经常调整策略，并
提防策略陷阱。而且，行销制度会随着时间而老化，并误导行销努力。相反
地，擅长行销执行的管理人员，只是在处理执行问题上比较拿手而已。
行销运作品质可以定义为应变技巧，使得经营管理者能够处理许许多多
日常的执行危机。这些危机若任其发展，将会使精心构思的行销策略惨遭失
败。
还可以对应变技巧做更进一步的界定。良好的行销运作发生在公司、顾
客，与业界三之间交界之处。行销运作执行公司的行销策略，以期对最终使
用者造成良好的效果。行销计划的顺利执行与公司内部动态、行销结构（计
划、制度等）以及管理皆与配销道路之间的互动密切相关。
三、行销系统的建立
（一）行销活动的意义及范围
行销活动源于供需双方的交易行为。在需要方面，顾客之所以主动参与
交易，是因在他的生活中发生某种困难或问题，或为饥寒、或为寻求礼物馈
赠亲友，因此愿意支付所拥有的部分购买力，以便交换所需的产品或劳务。
在供给方面，企业为赚取利润，遂设法提供产品或劳务，以最低的价格、最
合需要的状态与最便利的方式，满足顾客需要。自此观点，顾客应属于问题
产生音，而企业机构属于问题解决者，而行销活动即代表一种“解决问题的
程序”。
是以企业行销活动并非无中生有，乃仅为解决顾客所遇到的种种问题。
不过在自由经济制度之下，常有两个以上企业同时企图满足这种需要，以致
发生竞争现象，而最后则以最能把握需要性质，给予最大满足获得竞争胜利
的果实。
所以企业是为满足需要而存在，所有的企业活动都以满足市场需要为目
的，但直接负担起配合供需功能的，却为各种行销活动。
一方面，目前的行销活动并非始于产品出厂之时，而是始于市场需要的
发掘与分析。另一方面，行销也不是在交易完成之后就结束，因为仅仅交易
完成，并不保证需要的获得满足。所以早期的行销功能，仅限于销售工作的
规划、管理及控制，诸如产品规划及发展几乎纯属工程或生产部门，定价属
于财务部门，即使推销员的甄选训练亦属人事部门。但二次大战以后，企业
界渐渐发现，这些工作与企业满足顾客需要的要求息息相关，而将其改属行
销部门。同时，若干过去所没有的行销工作，如市场分析、消费者研究、保
证、服务等，也增加到行销范围之内。这是由于前二者是为事前开发市场需
要所必需，而后者则力求销后需要的满
（二）行销观念
上述企业行销功能的出现与扩大，实际上，仅反映战后一种企业经营哲
学的改变，即生产导向的经营哲学演变为市场或顾客导向。当然，这一经营
哲学的改变，本身又仅反映基本市场环境的改变，从一种“供不应求”的“购
买者中场”演变为“供过于求”的“购买者市场”。
所谓顾客导向的经营哲学，筒言之，就是把顾客需要应作为企业一切规
划、政策及作业的出发点，与以往生产或企业本身状况为考虑出发点不同。
这一经营哲学的改变，对于企业经营方式具有极其普遍而深远的影响，现陈
述如下：
1.在满足市场需要方面
采用市场导向理论的公司着眼于市场的潜在需要，企图予以刺激创造；
采用生产导向的公司则寻求满足己有的需要，增加现有产品的销售。
2.在研究发展方面
采用市场导向的公司注重行销研究，根据顾客及市场需要发展新产品；
采用生产导向的公司则重视实验研究，主要考虑产品效能的改进与生产成本
的降低。
3.在产品规划方面
采用市场导向的公司重视产品式样及外观，利用包装为推销工具，一般
产品线较宽；采用生产导向公司则重视产品构造，包装仅用于便利运储及保
护产品的目的，一般产品线较窄。
4.在组织结构方面
采用市场导向的公司多采用分样式组织，重视分工合作；采用生产导向
的公司多采用样式组织，重视控制。
实际上，生产导向的公司所考虑的因素，一样力市场导向的公司所考虑，
不过后者更进一步，认为有关市场需要的因素，乃属更高一层的决策标准罢
了。
行销观念，除了上述市场导向的意义外，还包括另一重要意义，即企业
所追求的，应以利润目标、而非销售量本身。如果一个企业只为了满足市场
需要而不考虑利润，不但无法选择各种满足市场需要的途径，且不能维持本
身的生存与成长。
一个企业是否采取利润为经营目标，也反映在其各方面规划及控制行为
上。例如对推销员绩效的考核，对于经营成果的分析等上面。其中，一个企
业是否采取获利性分析最能反映其经营是否以利润为追求的目标。
所谓获利性分析，是属于行销成本分析的一种应用。其目的在发现其各
市场构成中，谁对于其利润有特别贡献，或有特别损害。其步骤是先将公司
各种行销支出，分别归于有关的管理项目。例如：直接推销、广告、仓储、
运输、信用销售、行销管理、一般管理等。再将此项目的支出，按一定的基
础，依次分摊予各产品、各销区、各型顾客或各推销员，可获知销售予各市
场构成部份的行销成本。最后将此部分的成本与对应的收入相比较，其差额
即为该市场的毛利或毛损。
（三）市场区隔化
一个企业所销售的产品往往是非常复杂的，比如有些仅供加工、制造或
其他营养用途。在前一种情况下的产品，即称力消费品，供应消费者市场；
在后一种情况下的产品，则称为工业品，供应工业市场。由于其分类基础是
产品用途，而非产品本身，故此产品可为消费品，亦可为工业品，例如钙粉
可销给饼干厂，亦可销给家庭；汽车可销给出租汽车公司、亦可供家庭日常
代步之用。
这一基本分类，在行销上具有重要意义，因顾客对于一项产品的购买行
为，每随其预期用途而异。一般而言，工业品的购买数量较大，购买途径较
直接，产品的如期供应与可靠性被视为重要的选购标准；反之，消费品的购
买数量较小，购买多通过中间商，购买动机属于行动性者通常比理性者多。
一个企业如能辨认其产品的销售用途，自可设计适当的行销计划及策略以为
内应。
但就工业市场或消费市场而言，其构成仍很复杂。比如对于消费品的需
要，要随种种社会经济因素而不同：不同年龄、性别、教育程度、职业或所
得的消费者，所消费的产品构成往往有显著的差异。又如某些产品是以家庭
为消费单位，其需要密切关系。所以，一个企业要了解其产品的市场需要状
况，先须开发影响此种需要的主要市场因素，然后根据此种因素区隔为若干
小市场。希望每一小市场具有较单纯的性质，此一过程通常称为“市场区隔
化”。
早期企业所利用们区隔市场标准，多属单一因素，近年以来，学者发现，
诸如顾客购买动机或习惯方面所表现的特征，均可利用力区隔，例如价值观
念、审美态度等。再者，由于行为科学的贡献，学者利用种种社会学或心理
学所提供的复合观念，以为区隔标准，例如社会阶层，家庭生命周期等都是。
经过区隔化后的市场，每一部分表现为较单纯一致的性质，企业乃能针
对这种性质，设计一整套的行销计划作为配合。这个被选为计划基础的部分
市场，一般被称为该企业某种产品的目标市场。而如何选择一个或若干个适
当的目标市场，是有效的行销管理的必要条件。
（四）行销系统
将企业行销功能视为一系统，即所谓企业行销系统。这一系统的基本目
的在于满足市场需要。但实际上，其具体目的可能不限一项，还有待分析澄
清，以决定它们的彼此优先次序，况且达到目的的手段亦有各种不同的组合
方式。系统分析的本质，即在针对一项问题的相关情况，予以简化及抽象化
后，发展成为一个准确的结构模型，然后通过此一模型求得解决方案。在这
种分析方法之下，可利用各种数量分析技术及客观而正确的情报，以减少决
策的不确定成份。同时，对于各种行销手段的选择与利用，井非着眼于其个
别效果，而是着眼于其对于整个系统效果的贡献。
行销系统的构成，主要有以下两大部分：
1.产品计划及产品特征
产品是企业赖以满足市场需要的基本手段根据市场需要所发展的产品，
乃是企业设计其行销计划的核心，一切定价、分配与推销政策，皆必须在特
定产品的前提下才能获得具体的意义。因此在讨论行销系统时，必先讨论产
品，理由即在此。
从满足需要的观点来看，产品应下限于其实体部分即有形的物理化学性
质部份。因为实体部份完全相同的产品，未必对于消费者产生相同的效用，
比如不同品牌的产品所能给予消费者满足的程度常有很大差异。
这个原因在于产品满足需要的效用，不仅决定于产品有形的实质部分，
而且在于产品种种无形影响心理的因素，比如品牌、包装、颜色、服务、商
品印象等等。所以，计划产品时不仅须考虑其实体性质，尚须考虑其无形效
用，然后这种产品对于消费者来说，才是完整的产品。
在整个行销系统中的产品，不仅本身兼具有形与无形两部分，而且经常
是新陈代谢，不断创新状态。依学者分析，这一现象出于两方面的根本原因，
一方面是市场需要的不断变动与购买能力的提高：另一方面是由于竞争的力
量所推动，故流行于企业界有这样一句话：不创新即灭亡。
这种新旧产品代谢现象具有日趋急剧的趋势。比如，据美国统计，在1959
至1963 的五年内，11 项工业所增加的销售额，来自新产品者，占30％至100
％不等。因此不求创新的企业，没有不遭受萎缩淘汰的命运的。
企业行销计划系统为配合市场情况而设计，而一般消费者对于不同产品
常表现为不同的购买习惯。产品可以划分为便利品，选购品与特殊品三大类。
便利品，消费者充分了解其性质，且因单价低、重要性低，又无流行时式的
影响，故购买时不需多费时间及精力，而以方便为主要决定因素。这类产品
例如日常用品及基本食物；选购品，消费者对其性质不甚明了，且单价较高，
下经常购买，因此购买时愿意付出时间及精力，广泛寻求资料并比较选择，
方做购买决定。这类产品例如家具、时装、珠宝等；特殊品，多具有独特性
质或印象，消费者自认对其性能充分明了，故坚持与选择性极高，下愿以其
他产品或品牌代替。这类产品例如药品、照相器材、汽车等。
当然这种分类下无缺点，不同消费者常有不同的购买习惯。而同一人的
购买习惯也可随时而异，因此这种分类方法较不确定。但是一般而言，多数
消费者常表现其同的购买习惯，如有重要差异，这种分类正可引导行销管理
人员对消费者的习惯分析研究，也是一个优点。
这种分类对推动设计行销计划有极大帮助。为寻求广大市场，争取消费
者，公司为求适应消费者购买习惯，在分配方法，推销策略等方面予以配合；
或者企图变更消费者购买习惯，比如通过产品差异化的手段，利用品牌、包
装和广告的作用，发展产品在消费者心目中的独特印象，使之由便利品或选
购品变为特殊品，造成一种不可代替的独占地位，以获得定价自由及稳定的
市场。
不过消费者对产品的需求，通常需要假定的价格水准，不同价格常产生
不同的需要量，这就是经济学上的需求表观念。因此厂商决定价格时，必须
估计其目标市场需求曲线，在不同价格水准时所能获致的销售量为若干，加
上对竞争情况与成本结构的考虑，以做决定。不过同样重要者，所决定价格
必须配合公司整个行销政策，如产品品质、包装方法、品牌性质、服务水准
等，而所选择的分配通路与推销策略也是与价格水准互为因果，都必须综合
考虑。
2.行销沟通系统
欲期产品达成满足需要的作用，有赖行销系统中种种沟通途径的建立，
例如产品分配途径，情报沟通以及实体运储途径等。
产品分配途径，或分配通路的建立，也应始于市场，而非始于制造厂商
本身。公司应就所决定的目标市场，分析顾客的购买习惯，然后选择最为适
合的中间机构与分配方法。例如便利品的销售宜采用普遍分配方法，选购品
与特殊品的销售，以采选择性或独家分配方法为妥。
通路选择也与产品计划密切相关，诸如品种类、包装、式样等，皆受所
选择通路的影响；价格政策方面，各类型中间商常要求不同的毛利率与交易
付款方式；推销手段必须与所选择分配方法密切配合，例如所包括市场范围，
中间机构合作程度，公司推销员的利用等，都要联合考虑，方可收到最大效
果。
实体分配活动以前被认为是机械性工作，未予重视，但现在也成为行销
管理中不可缺少的部门，诸如运输方法、存货控制、仓储、存货成本的高低，
尤其要考虑所能达到顾客服务水准的高低。
另一种主要的沟通途径力有关情报资料方面，以往企业生产规模较小，
市场有限，销售者与购买者之间沟通途径不成问题，但今日则不然，由于市
场范围大与广大，又须经过层层中间机构，使得双方之间沟通发生困难，公
司方面常感到无法将产品与公司的种种情报传递给顾客知晓，尤其在行销观
念之下，公司一切行销计划都必须以市场为依据，诸如生产何种产品，发展
市场次序先后，生产数量多少以及销售地区，推销策略的选择，都依赖市场
情报方能达成较正确的决策，这一沟通途径依赖行销研究获取客观正确而又
系统的资料，以供管理当局的决策根据。
推销在本质上就是属于三种沟通功能；在消极方面，使顾客了解产品的
存在及其优良性能；在积极方面，它更借助影响消费者购买动机，促进和刺
激需要。不过推销方法很多，除了人员推销及广告两个主要工具外，其它尚
有种种购买点推销方法，如橱窗陈列、店内装饰、以及刺激快速购买行动的
赠奖、摸彩等方法。如何从中加以选择，予以适时、适地与适量的配合，又
是行销管理上一项极其艰巨的工作，不过也是整体系统观念的一项重要应
用。公司人员应一方面分析目标市场地区分布与集中程度，顾客人数以及类
型、产品性质，尤其是产品需要的购买动机及发展阶段，另一方面从中发展
推销的主题，使整个推销计划联系在这一主题下成为一整体，这就是所谓的
战略观念。
协调和配合各种推销活动，是推销计划成败的主要关键之一，例如通过
下同媒体所做的广告，如缺乏上盘计划，极可能彼此之间利用相反的号召，
时间的冲突，或重复的媒体，这样所耗费的代价大部分都是虚掷而没有效果
的了。
各种行销手段，在此一系统中，如能获得良好的协调配合，将会使所联
合产生的整体效果，大于个别效果之和，此即一般称之行销管理的目的，即
扩大和增进这种效果。
（五）行销管理的步骤
行销管理之所以能产生上述效果，有赖于管理程序的利用，以助于继续
不断的、有效的发现问题分析问题及解决问题。
行销管理程序，基本包括下列步骤：
1.决定行销目标
目标必须具体可行，如三年后销售额达到一亿元：或为一定期间内的工
作成绩，如扩增一百家零售出口。而且在时间上，须下长期目标配合，在组
织体系上，下级的目标应为达成上级目标的策略或手段。
2.规划策略
策略者，代表达成目标的方式，管理者应该应用现代决策方法，自各种
可行方案中，选择最优者，订定实施计划。
3.设立组织
组织者，一方面是将规划的工作与职位做适当的配置；职位问的关系及
权责，做明确的划分。另一方面，组织代表情报流通的路线，并协助管理人
员达成迅速有效的决策。但为使各组织成员间能获得最佳的配合，不能单纯
依赖组织结构，管理人员之间联系协调，占有重要地位。
4.选用人员
管理者应根据各职位工作原有的性质，制订资格条件，利用客观正确的
方法，选用适当的人才，并给予适当的训练。
5.付诸实施
管理者应依据实施时间表及预算，下达行动命令，将行销计划忖诸实施。
并应随时鼓舞员工情绪，注意市场反应。
6.控制实施成果
有系统与客观的评估实施成果，与预期成果比较，如有重大出入，即应
检讨原因，采取对策。如发现消费者行为或市场环境有重大改变，即应搜集
这种情报，以供再规划的参考。
（六）行销情报系统
管理的中心任务有二个：一为发掘问题及机会；二为决策。如何能正确
迅速达成任务，要有可靠而及时的情报。近年来逐渐受到企业界重视：行销
情报系统，即代表一种程序和方法，提供管理当局经常所需的行销售情报。
此观点，行销情报系统与行销管理的关系互为表里：一方面，只有管理
组织及程序而无及时与正确的情报。则管理徒有其名，并不能产生较佳的效
果。反之，如无健全的管理组织及程序，则无法确定情报需要与供应路线等，
情报系统也无法建立。
简言之，情报系统本身并不能产生所需的情报，而有赖于情报支援系统，
例如公司内部会计、财务、生产等部门，提供经常性的业务资料；行销研究
部门从事定期或不定期的各种专案研究机构，搜集分析特定的情报；同时，
支援系统尚可包括外界研究机构，如商业性市场调查之类，提供必须的调查。
但为使这些来源不一的行销情报，能在最短期间内，以最适用的方式提供给
有关管理当局使用，常须经过整理、储存、编排、分析与传发等工作，因此
使得电子计算机和种种数量分析模式成为情报系统中的核心设备。
不过，设计一个行销情报系统，并不应开始于电子计算机与数量模型的
设计，而应始于整个行销管理系统的建立与确定。初期的情报系统必然是粗
疏的，有限度的，但如有一个健全合理的管理系统做为基础，它必将能继续
成长与改进，以至于大大增进管理的效果。
四、行销的策略与行动
（一）行销策略分析
行销策略是分析企业所面对的种种机会与风险，这种分析是以在环境（例
如，竞争的、社会的）以及企业内部（如：生产能力）所提供的资讯为基础。
这些资讯使得管理阶层因而选定一组特定的市场、产品以及消费者目标。
策略性目标范围可能很广泛。正如一家大型资料处理公司在说明其行销
使命时，便是以“成为办公室自动化科技的领导者”为目标。或者，也有像
行销年度计划那样范围狭窄且有时效限制的目标。不管是哪一种情形，行销
策略的目的，都在于提出具体可行的目标，以引导行销活动，并远离其他下
相干的消费者。行销策略就是通过这些目标来推动各项行销行动的。
虽然众人皆知，行销是由策略所推动。但对于行销活动会逐渐对策略形
成限制，并回头引导策略的事实，却鲜为人知。例如：
有两家甜甜圈连锁店，在此暂且称之为A、B 二店。开张时间差不多，并
采用相类似的授权配销策略。A 店的经理人希望尽可能地对其所输送的产品
加以控制，因此收取高额的特许权使用费，并设计一套由公司人员随机查验
连锁店的严格制度，以执行其策略。A 连锁店的管理阶层知道，这么做是放
弃数量更多的潜在加盟店，以执行较高的特许费及较严格的控制。公司上调
高昂的特许费而资金充裕，但是主要目的却是用这笔资金加强辅导加盟店的
经营。
B 连锁店虽然也同样采用特许权策略，但其执行方法却与连锁店A 大相
迳庭。B 店的经理人采用将其店面设于每条街街口的执行方式，他们订定低
额的特许费，并在几乎没有政策规定及公司干预的情况下，出售其特许权。
它所持的理由是，市场占有率是由零售店数量或“通路占有率”决定，因此
管理当局应该努力设立更多家的商店才对。
在一段期间内，两家庄锁店的营运情况都不错。但过了一阵子，两家的
管理阶层却开始对于甜甜圈在速食市场的占有率感到不满。观察消费者行
为，两家连锁店的经理人员都认为，假如下单中增添更多项目，如汤类或三
明治等，则顾客对甜甜圈的需求不大时，或许他们会比较愿意待在店里享用
餐点。增加菜色就必须在连锁店添置厨房的锅子炉子，估计每家连锁店大约
需要增加支出三千四百美元。问题在于：哪一个连锁组织比较容易说服旗下
的加盟店，使他们愿意增加策略性转变所需的投资？
显然地，拥有较少但管理较好而且利润较高的A 连锁企业，将比较可能
从事于走向全线速食餐厅的策略性改变。至于B 企业，由于对旗下成员的控
制不良，每家各自独立，而且店面又多。这些加盟店除了产品食谱及一捆捆
的表格外，由总部得到的支援很少，因此在转变策略上，可能会遭遇较大的
困难。
这个真实故事的重点在于：管理人的执行方法（即使是在执行同等策略
时）会影响未来想要从事的策略性转变。
这一“行动影响策略”的循环，经常会导致对于未来策略弹性始料未及
的副作用。这些副作用，是管理人不希望发生而且也无法应付的。例如钢铁
业、汽车业、以及电信工业都成了过去执行方法的牺牲品，以致于目前的策
略弹性受到牵绊。这种介于策略与执行之间的循环为（执行方格）：
行销执行
行销策略
图2－2 策略与执行循环图
在行销策略与行销执行的主要关系，可以用下述方式表示：策略影响行
动，但是行动也影响策略。由于经营管理者未必了解，从事行销工作以及计
量后续的行销工作，这两者之间的关系，执行活动经常会以一种不知不党的
方式，对行销的策略弹性加以限制。
（二）瀑布现象
在使行销工作顺利完成的行程里，策略与执行还有最后一种相关方式，
称之为瀑布现象（图2—3）。策略和执行似乎郡是顺着管理层级，逐层地形
成井向下流至另一个阶层，这和日式花园里的流水由一个水池向另一个水他
的景现很相象。
图2—3 表示某办公室自动化设备经销商，经过调整的事业计划。在公司
行销方面，该公司的最高主管订下一项完成主宰世界办公室自动化业务的。
“使命”（意指一项非常广泛的策略计划）。他的执行报告指出，ABC 部门
收益成长达50％，是完成使命的方法之一，而对DEC 线采取收割行动也是一
种方法。显然地，就这个管理阶层而言，即使是执行报告，在内容方面仍然
偏重于策略性，而较少谈及执行细节。
往下到行销ABC 的部门，并留心发生了什么事。在此一阶层，部门经理
人将上一阶层的执行计划视为策略，并设计出更具体的行动以完成它们。因
此，公司最高当局所提出的“50％成长率”的执行建议，被视为是一种策略，
面对于主要帐目的监督则是事业部经理达成目标的行动之一。这就将上一级
管理阶层的执行行动，转化成策略方向的过程，并且可以追踪至公司内部的
各个地区销售经理。
图2－3 瀑布现象
瀑布现象对于行销人员而言，又增添了策略与执行之间的另一项复杂
性。它说明策略与执行的瀑布一个一个地顺着管理阶层流下，并暗示着那些
未将所有行动方案考虑在内的策略性分析，将无法达到最优异的表现。
五、营运问题诊断
尽管行销策略与行销行动之间的分界线很模糊，但要诊断行销执行的问
题，或将这些问题与策略的缺点相区别却不困难。
的确，一项逻辑分析显示，行销执行的问题必须先加以探讨。因此，它
们主宰了行销策略的关切重点，这是因为“当行销执行做得不好时，就不可
能评估策略目标的正确性。”
1978 年，CDI 公司在资料处理市场的年销售额达1700 万美元主要的产品
为“愚笨型”终端机。
CDI 的终端机定价略高于该产业的领导者——德州仪器公司的产品，由
于德州仪器的市场占有卒高达80％。因此，CDI 一直承受来自该公司的价格
压力，并导致盈余减少。该公司的行销副总裁提出一个想法，亦即，使愚笨
型终端机进化成真正的微电脑，以便让业务人员、会计师，以及其他专业人
员随时拥有真正的“手提式资料处理”能力。CDI 公司没有软体编译能力，
以提供应用软体，经理人员于是将名列财星杂志1000 名以上，具有能力在新
机器上开发适合自己需要的应用软体的公司，列为争取目标。
该公司为了将新的微电脑推广至市场，拟出一套销售“突击”竞赛，在
八周竞赛期间的最后一天，CDI 公司的50 人销售量经过集体的努力，结果还
是令人十分失望。这究竟是销售人员的管理问题，还是进入微电脑市场的策
略行动问题？
由于利润逐渐减少，公司无法长期呆在“愚笨型”终端机的市场里。此
外，据估计微电脑市场可能会在1980 年代的前半期，成长500％以上。如此
一来，CDI 公司便可以善加利用这次的机会。还有，CDI 新推出的聪明型终端
机虽然不是很完美，但构造却相当完整，它含有电子通迅设备、列表装置、
充足的记忆库，以及合理的程序处理能力。不论CDI 公司所犯的错误为何，
策略并不是主要的原因。
将不良的“突击”表现归咎于行销执行因素似乎比较切合实际状况。单
就销售愚笨型终端机而论，业务人员平均每年就可赚得五万美元以上的收
入。另一方面，他们对于销售仰赖软体设计的机器感到不顺手。
此外，新机器的销售奖励订得比旧机器的销售奖励低，这是令人迷惑的
执行方法。由于推销聪明型终端比较麻烦，会牵动员工的许多单位，使得这
种奖励方式的问题更趋严重。相形之下，“愚笨型”终端机几乎只卖给资料
处理部门的管理人员，被当做一般商品在贩卖。因此，愚笨型终端机的采购
作业时间，是聪明型机器的一半，而且不需要软体的知识与支援。
然而，最严重的打击则是销售竞赛的时间长短。为期八周的突击竞赛，
只有微电脑采购作业时间的一半而已！这就是执行不良而使良好策略受到打
击的案例。
并不是每个例子都可以让人们清楚地了解，策略与执行对行销运行的相
对影响力。但是，通过实际演练，要诊断出执行问题却是相当容易。更重要
的是，如先前所说的，此一诊断应该一开始就着手，而不是等到策略完成以
后再加以检查，因为执行受到怀疑时，策略评估就无法运行。
可以描绘一个非常简单的世界，在其中，行销策略不是合适就是不合适，
而策略的执行下是良好就是下好。图2—3～图2—4 说明此一情况，并显示
在诊断行销问题时，执行要比策略更重要。
在矩阵中，适当的策略良好的执行，以及不适当的策略下良的执行，都
不是这里要讨论的项目。因为它们都是简单型行销的例子，而下是实际运作
的行销经理通常面临的棘手问题。
当策略适当而且执行良好时，所有可以做的事情都完成了。以确保行销
成功。但这并不意谓着成功将会降临，理由是竞争者的反应、顾客的乖张行
为、以及运气的经常出现，使得即使是规划及执行最佳的计划也会受到扭曲。
虽然如此，仍然将之列为“成功”因为这种情况经常带来成长、市场占有率
与收益。
图2－4 策略与执行：问题诊断
当策略适当但执行不当时，便进入图2—4 的右下方，这个方格名叫“失
败”。行销失败是因为不良策略及不良执行，处理起来也比较棘手。
例如，如果经理人修正其策略，由于计量无法执行，所以仍然会失败。
假如改正了执行的问题，所得到的也只是一项执行不当策略的能力。因此，
策略了当且执行不良时，管理阶层的确很伤脑筋。
在矩阵左下的方格里，表示执行问题比策略问题严重。某厂商的策略适
当但其执行不良时，不良的执行将会掩盖策略的适当性。由于管理阶层在学
校或其他地方学到：情况不对时，首先要做的便是检查策略的正确性。这时
候，人们几乎一定会请教顾问改变策略（通常修改后的策略会比原来的更不
适当），然后再次以错误的执行架构进行尝试。
这就是CDI 公司的问题。管理阶层所决定的“聪明”型终端机毕竟没那
么聪明，因此必须引进另一系列比原先产品更聪明甚至更好的微电脑。这一
反复发生的重新设计、重新推出，以及再次放弃的情况，绝无法在市场上取
得成功。这一“麻烦”方格之所以麻烦的原因是，有适当策略却没有能力执
行的管理者，常假设其策略下当，并将策力略加以改变——通常是改得更糟
糕。在管理阶层缺乏执行能力时，策略的适当性无法衡量。
六、障碍与处理
（一）管理人员误解经销机能
执行低层级行销活动时，可能导致的三种缺乏效率的情况。第一种是“假
设管理”，管理人员假设公司某部门里的某位人员。可以从事定价、促销，
或是通路管理决策所需的低层级行动。问题在于，这位“某人”常常并不是
特定的任何人，结果该做的没人做，一直到危机发生时寸发觉事态严重。有
关顾客、通路或竞争对手的知识被假设取代时，“假设管理”便会发生。
“结构矛盾”是第二种无效率的情况。管理阶层建立其低层级行销结构
以支持某种工作，然后又要求这些结构支持另一项工作，而这两项工作是完
全相反的性质。结果导致了次功优及管理阶层都无法忍受的扭曲。
“全体性平庸”最后这一项无效率情况，是因为管理阶层分配资源时，
信仰利益均沾的观念。管理阶层的注意力与预算平均分配到各个次功能上，
以求使“每个人都得到一点东西”，以及“我们试着把每件事都做得很好”。
那些凡事都想表现良好的人，经常会一事元成，而所有行销次功能的组合结
果，并无法提供该公司独特的强势以推动其计量，并与竞争者有所差异。
以下几个小节从执行低层行销销售活动时，可能会发生问题的观点，来
讨论行销的许多次功能。虽然并没有论及所有的行销次功能，但讨沦的内容
却可以适用于其它功能。
以下将谈谈企业体如何从事销售管理、定价，以及其它次功能的决策。
（二）销售与销售管理
在行销的执行问题上，销售机能如果发生问题，最易察觉出来。就某种
程度而言，每家公司都有执行方面的问题，销售管理的问题尤其受人重视。
因为销售机能行销的基本，其他功能因销售而产生。
克位玛制药公司案例，便是“假设管理”加上销售人员管理的例子。在
这个案例里，有许多良好的销售人员管理方法，都被克拉玛公司的管理阶层
假设已经存在，而荒废多日了，其中包括销售人员训练、绩效评估、销售拜
访和报告制度等。
克拉玛公司阶层采取“假设管理”的一项严重问题，便是管理阶层处理
有关招募、照顾以及培养销售管理阶层的方法。这些人负责管理地区销售人
员，并提供他们管理上与发展上的资源，以作为高阶管理人员与其顾客唯一
可靠的连结管道。
克拉玛公司的销售经理是以许多公司也采用的“一般性”方式招募而来
的，从区域销售代表中加以选取，公司成长得愈来愈快，克拉玛公司就愈来
愈难找到适当有经验人才，来填补区域经理的空缺。该公司给予区域经理的
正式或非正式训练很少。那是因为他们假设，既然这些经理们过去在销售方
面部有良好的表现，则必定在第一线的管理上可以驾轻就熟。因此，有许多
相当年轻且大多缺乏管理经验的人员，陆续地晋升到区域经理的职位。
