克拉玛公司不健全的销售人员职位调派制度，使得区域经营管理者即使
处于最佳的环境，也会觉得窒碍难行。每位区域经理负责管理14 位销售代
表，而每位代表则被指定了两百名左右的交易客户。假设每位代表每天平均
要做五次访谈工作，则区域经理每星期要收350 位访问报告，一个月有1400
份，而每年则必须处理16800 份的报告。很明显地，区域经理的纸上作业以
及管理属下14 名员工的工作负责太重，因而除了忙于解决燃眉之急及填写报
告外，几乎没有时间再去做其它事情。
更进一步地说、克拉玛公司的政策是：区域经理每年要对其所管理的每
位代表进行10～15 次区域考核拜访。假设这种拜访有12 次，则经由一项简
易的计算显示：这位区域经理把自己工作时间的80％都花在来回奔波上，在
这种环境下，实在无暇顾及管理工作。
克拉玛公司的“老鸟”发现，即使区域经理的工作并不好干。这些经验
丰富的经理们，把注意力放在有问题的推销人员身上，早期主管给与他的等
级却始终敬陪末座。
当较年轻的男子被拔择担任经理的工作时，他们就希望推行克拉玛公司
的销售政策，对于这种现象，“老鸟”可能会说，或许是因为这样年轻人并
未完全明白顺其自然的道理，而新任经理可能会认为，他们希望把这项工作
做得更好。在抱持后面这种想法的管理阶层心目中，也许就变成了“问题销
售员”。
不论它是不是一项恰当的方法，案例显示出克拉玛公司管理其销售人员
的严重结构性问题，其中尤以地区域销售管理阶层的招募、挑选、以及配置
最引人注目。更有甚者，克拉玛公司有关销售管理的其他政策——从任用到
绩效评估，也显得相当混乱。
克拉玛公司的销售副总裁是销售机能的指挥官，他担任公司第一线的销
售管理，因“假设”而荒废。显然地，管理阶层从未想过控制幅度、销售经
理的个性，以及各销售代表的不同需求等问题。这位副总裁将会由于这项错
误而遭遇严重的问题。
