在第一章中概略叙述的CDI 公司案例，便是另一项由结构矛盾所引起的
销售人员管理问题。在这个案例里，CDI 公司原是为资料处理业生产“愚笨
型”终端设备，年营业额只有一千七百万美元的小公司。由于获利受到竞争
压力的严重威胁，因而引进一系列“智慧型”终端机。这是可携带的微电脑，
且可以独立从事复杂的应用工作。
（三）销售管理的比较
CDI 公司推动一项销售人员突击计划，以期将这种智慧型机器顺利推展
至市场上。但是这项做法却失败。管理阶层感到迷惑，但我们却下难了解为
什么CDI 公司的销售人员无法将这种新的“智慧型”终端机卖出去。现将这
批销售员“能够”销售的产品（愚笨型终端机）特征，与他们“被要求”销
售的新产品（智慧型微电脑）的特征比较如下（表2—1）：
表2 － 1 销售管理比较表
愚笨型终端机智慧型终端机
产品
竞争对手
成长
销售周期
软体
销售技巧
购买型能
终端机、列表机、数据调变机
德州仪器公司
低
短
不需要
利益导向
简单：资料处理部门
终端机、微电脑、列表机、数据调变机
微电脑公司
高
长
CDI 公司并不提供
应用导向
复杂：负责运作的经理人
CDI 公司的销售人员没有足够的能力销售新机器，而且从事此工作的组
织结构也不健全。该公司是以人们从事产品特性与利益说明的能力来挑选业
务人员，而非以说明电脑应用的能力为筛选标准。这些业务代表大多出身于
电子科技业，因此他们在销售愚笨型终端机时，相当适合去解释有关“资料
传输速度”的优劣点，以及其他技术性硬体方面的问题。但是当他们遇到谈
论有关金融稽核应用软体问题的顾客时，便招架不住了。
更糟糕的是，CDI 公司希望销售的两种产品，其目标顾客的差异相当大。
在愚笨型终端机的案例里，产品是要卖给具有专业背景以及相信电脑的资料
处理人员。但要销售新的微电脑，则必须说服来自各部门对电脑有所怀疑的
经营管理者。
长久以来，CDI 的销售人员一直推销周期短、数量大、对利润敏感的愚
笨型终端机。如今管理阶层给他们的却是销售周期长，对软体反应敏感，以
应用为导向，而且是他们不知道该怎么卖的新产品。
（四）破坏行销管理的原因
行销管理的破坏，原因很多，而这些原因也造成了结构性矛盾。基本上，
CDI 公司的管理阶层在加强销售人员的认识，以迎接新产品上市的前期准备
工作做得相当少。
在CDI 公司的案例中，新机器缺乏充分的上市准备，就推给销售人员。
同时，虽然智慧型终端机的每单位佣金比销售愚笨终端机高，然而却因为不
易销售，导致其实际佣金比较低。因此新产品的推销工作，并未获得销售代
表的注意。即使新产品的开发阶段有三年之久，公司在策略走向方面的宣传
措施做得太少，销售人员对新产品上市没有“假设管理”，这经常会引起一
些潜在的问题发生。然而，结构矛盾所导致的行销执行缺乏效率的现象，经
常被管理阶层视为初期的问题，并认为可以借此投入训练与奖励而加以克
服。由于训练或奖金的诱惑上，经常有太多的政治、组织以及其它方面的障
碍，而削弱了他们的效果。因此单就报酬或训练而言。经常是成效不彰的。
构成组织矛盾的主要因素，是在行销次功能上——尤其是在销售管理方
面——运作的形式化。销售管理阶层一方面要求业务人员推销智慧型终端
机，另一方面却投注数年时光与金钱去招募并训练一批无法从事此类销售工
作的业务员，这种形式化并不是召开几场训练研讨会就能解决的，它需要集
中全力处理销售结构相中问题，以期能够克服种种困难。事实上，CDI 公司
的销售主管在产品仍处于开发阶段时，便着手训练扩充业务员销售智慧型终
端机的技巧。
全体性平庸以两种方式表现在销售机能中。管理阶层执意以假平等的方
式，将资源分配到所有的行销机能上，这就是全体性平庸。至于另一陷阱，
则是管理阶层太过于重视接触顾客的“新方法”，以致于忽略了对于人员销
售“旧方法”的良好管理。
电话行销、配销者网路、广告信函、目录、直接订购行销，以及全国性
客户销售等，凡此种种都是专业化的销售机能，以便对市场区隔的努力提供
重点控制。另一方面，这些新的工具使得管理阶层必须熟悉这么多种工作，
因此他们无暇与客户之间进行老式的互动关系。
这并不是说许多与销售有关的其它工具，如通路促销售、消费者促销、
广告、商品展、公共关系等，都应该争取销售预算。管理阶层试力籍由顾客
区隔、销售阶段、产品型能以及可运用的促销经费，以期明确提出其销售讯
息时，行销人员很可能愈来愈没有办法在现有的顾客里互动的工具里，挑出
一个组合，以发展出独树一格的事业技能，进而提供独特的竞争优势，便会
导致平庸，而平凡的销售成绩以及对产品不满的顾客也会随之而来。
七、行销出击
有些销售人员似乎样样皆通。促销的方式让人穷于应付，精疲力竭。然
而辩才优异，口舌占上风，只能让顾客词穷理尽，心生反感。优秀的销售人
员知道此法绝对行不通。
（一）行销口号
每个行销人员都有他们自己独树一格的行销口号，这种情形在这一行里
相当普遍。有儿个流传已久的口号是：
1.精通你的产品
2.广泛拜访顾客
3.向每个人推销
4.善于运用常识
稍微做点修正，这口号就可以适用于今日快速紧凑、国际性的环境。
1.精通你的产品
比起只懂得自己的葫芦里卖些膏药，更重要的是：精通你这一行，通晓
竞争者的情形。现今资讯的传递如此快速，不论顾客是买个烤面包机，买辆
车，或是买电脑主机，都觉得有必要到处看看，比较产品与行情。如果你精
通你这一行所有的产品，提供比较与分析的服务，就已经先拔得头等，赢得
顾客的信任和感激。
当然，你一定得对自己的产品有最大的信心，这是行销人员与产品之间
不可或缺的关系。
2.广泛拜访顾客
这个建议原意甚佳，但是如果只盲目相信多多益善，那就错了，好好考
虑顾客的特质，制定合适的拜访方式，才不会徒然浪费双方的时间。
3.向每个人推销
十之八九这是行得通的。要小心的是不要运用过度，显得莽撞无礼，给
人压迫感。
4.善于运用常识
知道运用常识就是最佳的常识。有些人却好像永远弄不清这一点。他们
在星期五下午五点快下班时，才打电话给最重要的客户，看不出对方与味索
然而继续喋喋不休；以为自己每个念头都值得推展，公诸于世，要人洗耳恭
听。
还有，愈是觉得一切顺遂、成功在握时，愈需留意。
有位房地产经纪人带了所有的文件，准备与一位公司的总裁签约。洽谈
已近完成，总裁显然已经同意，只要一个签名，租约即成。或许是被兴奋冲
昏了头，当时这位经纪人说起傻话来了。他谈到不久前，他也与对方的竞争
者签好了租约。他开始极力颂扬竞争者的种种优点，如何聪明又有远见，他
的原意大概是恭维这位总裁，也是英雄所见略同，才租下同样的地方吧。他
这边兴高采烈、滔滔不绝，那边总裁欲站起身来谢谢他，回说他们不想立刻
搬迁。在送惊讶错愕的经纪人出门时，总裁说：“本人相信敝公司也极富远
见及创意，但却不是亦步亦趋跟在竞争者后面得来的。”
这位经纪人只顾得意作成了一笔交易，而忘记顾及买方顾客的骄傲与自
尊。
（二）特优的行销人才
一个好的行销人员需要具备那些特质呢？
1.相信你的产品
2.相信你自己
3.调适合宜的步调
4.具有幽默感
5.要知道：顾客所说的不一定是心里想要的
具备这些基本的特质，再加上以下一些技巧，就容易成为一个条出的行
销人才了。
（三）重访旧识
所谓80/20 的原则，应用起来，就是有80％的生意是从20％的顾客那儿
来的。满意的老主顾当然比较容易再惠顾，这种例子在大小公司里屡见不鲜。
现有的老主顾是你最好的对象。
这原则也适用于行销。有一位纽约廿一世纪房地产公司的最佳经纪人，
他三分之一的业绩是由老顾客来的。他往注重新拜访曾经向他购屋的老主
顾，看看他们现在是否有屋待售。
（四）渐进影响
对方如果对你经销的事物有相当的爱好，推销起来就比较得心应手。但
是如果最初缺乏共鸣，也可以尝试渐进影响，让他感染你的热忱。
纽约有一位古董商人就深谙此道。在他闻名当地的宅邸里，15 个房间内
都陈设了不同时代的古董，他总是喜欢一间一间地走遍全屋。途中他对每一
样物品都提供有趣的解说：物品的出处，设计的巧思，甚至于他是怎么样在
大拍卖时便宜标价的等等。对每件物品上标示的价格。他却只字不提。谈得
更深。你就更沉迷在他珍藏的美妙世界里。
当他一间接着一间送访客循原路出去时，每个人都忍不住要驻足停歇，
买一两样这些忽然变成生活中不可缺少的摆设。
（五）行销的准备——备忘录五则
有些公司在做行销准备时，天翻地覆有如一场大反攻。做研究、赶报表、
制幻灯片，在一片忙碌中，希望可以整理出一炮而红的行销点子。
花这些功夫准备当然好，只是在纷杂忙乱里不要忘了一些要点，如以下
五则：
1.行销的目的为何
有时做成一笔交易在它本身的价值，倒不一定要立即获利。在策略上而
言，某笔交易可让你守住形势，杜绝竞争者侵入地盘；或是可能创造未来长
期利益；或是可以借此打入新领域建立信誉，这些都值得进行。
2.方案是否够精简
好的构想不需要长篇大论。曾有一位经理就把属下所做厚达三英寸的报
表丢进废纸篓里。如果你知道要表达的是什么，便应切中要点。
3.是否胸有成竹
客户好象特别会同一些听来平凡无奇，而行销人员却无法回答的问题。
举个例子来说，你希望一个运动竞赛的节目，购买在澳洲的电视实况转
播权。主办者问你，实况播出时，在澳洲当地是几点钟呢？如果你临时才搜
寻答案，或回答错误，显见你思虑不周。对基本重要的问题，要准备周全，
胸有成竹。
4.付款的期限为多长
忽略付款的时限，有时会使赢家变为输家。
不要轻忽资金流转的重要性。大笔整数的成交量让人兴奋，但是什么时
候可以拿到付款，与金额数量一样重要。
5.权责和沟通的管道是否清楚
在你已经和客户公司的董事长谈判结束后，最糟的就是本公司有个不知
其名的人打电话给这位董事长，谈同样的一件交易。
董事长很困惑：这个人是谁？他的权责又是什么？
企业间的关系有时就因这微小的误会而疏离瓦解。这倒不是说职位相当
的人才能谈交易，而是一种礼貌，一种对职位关系的尊重。愈近成交时，权
责划分愈须清楚。谁应听令于谁，谁是最终定案的决策者？这一切都要交代
妥当，以避免混淆或伤感情。
一位朋友任职的单位与联邦快递的来往近年来屡次碰壁，不甚顺利。有
一次他忽然想到，很可能是因为他的公司有次用DHL（联邦快递的竞争对手）
来递迭给联邦的紧急方案。
（可以想象这个DHL 的快信在联邦快递，从一个部门转到另一个部门所
引起的反应：“这是那个笨公司送来的？”这个方案也许因此完全没有被列
入考虑。）
这是个小例子，但重要的是要注意顾客微妙的心理，在小事上，尤其不
可轻忽。
不要坐着向艾维斯租车公司租来的车去会见赫兹租车公司的人员。不要
搭乘美国航空公司的班机，前往芝加哥去赴联合航空的约会。在可口可乐的
午宴上，不要点百事可乐。莫理斯烟草公司的经理来访，不要大刺刺地挂着
“请勿吸烟”的告示。
可惜，很多人不懂得这种微妙的心里。坐着艾维斯租来的车去见赫兹的
人员有什么了不起？这不过是小事一桩。而且他们想：赫兹怎么会知道？再
说，他们怎么会在乎？
不巧的是，这种情形就是墨非定律的印证：如果可能出错，就是会出错。
赫兹就是会发现；而且因为他们视艾维斯为竞争者，就是会心存芥蒂。
某公司的一位经理到美国中西部与一家航空公司会商。不巧，他预定的
这家航空公司的班机临行时被取消了。为了赶上开会的时间，他好不容易换
取了一个对方竞争者的机位。
当他如约赶到时，没想到客户极为不悦。他们并不赞许他为了守时而作
的努力，反而对他惠顾竞争者这事颇为发火。
也许对方是小题大作了。但是一个商场好手不能没有这种心理准备。他
要知道常常是小事让人耿耿于怀，而牵涉到竞争对手时，问题更是敏感十倍。
注意客户的微妙心理。习以为常后，敏感细腻就如自然天成。
举一个例子来说，某公司的一位经理经手一家酿酒公司的客户，客户拜
访时，他当然只供客户厂牌的酒（这是普通常识）。因为客户觉得啤酒也是
酒的竞争对象，午宴之前，他又告知所有同仁不要点啤酒（这是高明常识）。
而在最近招待客户去旅馆度假时，他把整个旅馆区内的餐厅、大小酒廊都换
上了这家客户所产的酒（这不是一般常识）。
（六）主动要求定案
做成一笔交易有许多细节因素需要考虑，布置构想的过程使得这一行新
鲜有趣。但是如果最后不能成交，功败垂成，不管有多少智慧巧思，都全然
无用。
也许因为成交在行销过程中占有决定性的地位，很多人都以为这是一门
艺术，非得具有天赋不可。其实不然。只要一切按部就班，准备周全，最后
定案不过是例行公事。唯一要谨记于心的是：自己要提出要求。这是非常重
要的。
（七）不要空手而回
某经理极力促销的一个大企划案没有成功。展示说明很顺利，重要的决
策者都在场，而且表示很有兴趣。可惜，结果还是没有成功。
回程中，他不禁对一个同仁嘀咕：“真不相信我就这样空手而回，最起
码也应该做成二千元的案子。”
前些日子，这位同仁提起这件事，问这位经理是否真心这样认为：多少
做一点交易，而不要空手而回。答案是：
是的，他真是这样认为。
一心认定对方只能针对你所促销的方案作考虑，会限制伸展的空间和弹
性。不要局限于心里所准备好的构想；如果对方觉得现行方案不好，重新提
供不同的构想。比如说规模小一点的，一般总是比较容易被接受。
不一定每一笔生意都要赚钱。只要有长远的展望，只要有开始，就是迈
向正确方向的第一步。小笔生意容易成交，虽然多做几笔较费心力，但不可
否认的，每一笔都比较容易做成。
