如何提高劳力密集的生产线的生产力，以保持其生产成本的竞争力呢？
如果过份强调生产力，又将导致品质问题。一个经理，他强调品质，如无适
当的制度来维持生产力，势将牺牲生产力。结果，生产计划无法实现，导致
成本上升。这两种情况都将会失去市场，经营者必须避免在品质与生产力之
间作任何选择。而经由建立一完善的品质计划，制定厂内作业程序，反馈实
行情形而在制造上去求进步。
如果品质计划工作做得适当，而且基于试做、预先生产及早期生产的经
验已做过适当修正，则对于发展中国家来说，从事于劳力密集的消费电子商
品制造厂的经理，无须在达成品质与达成生产力中作任何选择。做，就做好
的观念，及消除昂贵的检验及修理的结果，可以达到最低的生产成本。
一个进步而成功的制造业，将继续不断的寻求生产方法的改进。取而代
以低成本材料，结合或消除作业，或用其它方法降低生产成本。另外一个用
来权衡任何消除、结合或取代零件、材料或生产程序的附加条件是“是否这
个改进计划对品质有不良影响？”任何革新行动对品质所产生的影响都应在
采取行动前先予测试。
从另一角度来看，生产力改善广义的说乃是由改进制造的品质而实现。
进一步说，为了不降低成本而把接近合格边缘或不良品运送出去以求达到较
高的生产量。这种手段将会从根本上毁灭一个企业，因为现代的消费者不会
容忍低品质产品。投资在一个健全的品质计划及一个有效的品管制度，在今
天这种激烈竞争以求生存的环境下是极为重要的。本节将通过案例的形式，
重点介绍品质管制计划和品质管理的重要性。
一、品质管制计划实例
（一）哈佛纺织公司
1.公司简介
哈佛纺织股份有限公司于1974 年筹组创立，登记资本额8 千万元，属多
无性工厂。共有员工400 余人，主要产品为羊毛纱压克力织维原，（色）纱
及待多龙加工丝等。
2.公司政策
哈佛纺织以建立全面品质管制为公司政策之一，于1975 年召开TOC 委员
会，大力倡行品质管制，并转饬各厂制定计划通令实施，其品质管理组织图
加图（见图4—5）。
（二）计划实例
1.计划概要
其品质管制实施计划系经由TOC 委员会召开定期研究会议，指派专员负
责筹划，分由TOC 委员会研讨修正，再转发各厂实施。
（1）制定计划的程序
①收集资料与预测。
整理班长品管员QA 书记
QA 股长
科长
执行秘书 QC 委员会
TQC 委员会
厂长
总经理
图4－5 品质管理组织
②计划与实验。
③评估与检定。
④校正与标准化。
以上为执行计划拟定者所遵循的程序，分段提列TQC 委员会检讨批核而
加以定案。
（2）计划功能结构
其计划实质由四项衍生计划组成而成，并各称其职各尽所能。
①先期计划一资讯计划。
②管制研究计划。
③案例研究计划。
④修正订划。
（3）计划的关联性
整个计划中心管制计划为主要结构，并以先期计划（资讯计划），个案
研究计划为辅，而形成一组动态的品管计划。修正计划系将标准化工作，定
期发报，是管制计划的辅助资料，其关系图如下图。（见图4—6）
先期
（资讯）
计划
QAM 标
准化执行
计划
TQC
管理计划 修正计划 委员会
股
A
Q
会
员
A委
Q
Q.C.C.
实施计划
个案研
究计划
图4－6 计划关系图
2.计划内容
（1）先期计划
先期计划又称资讯计划，顾名思义是提供决策者执行的资料，在拟定计
划期间是为先期计划，担任预测、调查工作，而于计划完成阶段，即改变成
资讯计划，以担任对外市场调查及内部生产能力鉴定等工作，在整个计划中
占很重要的地位，诸如视听功能。其对象有二：对内及对外。“对外资料的
收集与整理”
（2）收集项目
①.客户对本厂的抱怨项目一如花纱、色差、调理、手感、支数等。
②.客房吞吐能力及品质要求重点一如月产量、交货宽容度、品质要求顺
序等。
③.市场的分配及喜好倾向一如输出地区气候调查、颜色爱好程度、粗细
纱分配比例等。
④.对本厂的建议——如客户的观感、工厂间的比较。
（3）进行步骤
①.制作问卷调查表并发送各客户。
②.安排访问调查日期及编组。
③.回收问卷调查表（为期两周）。
④.未回收的客户另行访问。
⑤.致谢函。
（4）资料分析
①.抱怨项目——柏拉图分析、P 管制图。
②.市场趋势——相关回归分析。
③.水准比较——直线图。
每项资料于分析当时，会呈TQC 委员会研讨，并归入资料记录，以客户
区分总制客户特性图如图七，资讯计划的执行与分析以六个月为一周期实
施。
（5）人员编组
人员的选定由业务部、生产管制课及生产单位推派，并由TQC 委员会认
可后编组而成，经由TQC 委员会执行秘书协商业务主任（经理）办理。
（6）整理项目
①.已有记录者——作统计并作3б的管制界限。如成本、故障率、不良
率等。
②.未记录者——采取制检方式，并检定、推定。如水质、染色变异、染
料K 值、织维DC 值等。
③.制程能力的探讨——对最大生产力估计，如蒸气能力、水力、机台负
荷力、工时研究等。
（7）整理方法
①.撷取特性因子及管制项目，如表4—6。
表4 －6 制程管制项目表
项目 制程别H/D 管制项目C/D 管制项目备考
1 作纱1.纱量 2.调理
2 压丝1.密度 2.成形
3 蒸纱1.蒸气压力
4 染色1.温度
2.水质PH
3.水流
4.纱质
1.染色温度
2.△ P
3.染色时间
5
②.制定管制流程及划分职责，如图4—7。
图4－7 成品管制流程
③.专案研讨一分由2～5 人组合成某特定工作研究小组，进行专案研
讨，如水质处理专案等。
④.提出专案资料。
⑤.编制月份报表并作比较。
（8）资料分析
①.计数值——采用X—R 管制图表，P 管制图表，如损耗率，不良率等。
②.计量值——采用散布图（相关回归），直方图分析法。
（9）人员编组
分由各工场TQA 股长负责，并会同场际协调会议，领班研究报告，统筹
执行。
（10）管制计划
是全部品管计划的主题，应将全部品管执行程序、方法及标准一并提列
于此计划之中。
（11）功能项目
①.标准符号及成效换算。
②.检查与考核。
③.资料回馈与管制层次（三重管制体系）。
④.品质特性项目及管制标准。
⑤.品管编组与执行程序。
⑥.作业标准化工作。
以上依实质内容分类可为六项，均为执行品管活动的准则，全年品管执
行依此规定为准，亦供品质办定的标准。
（12）制定目标
①.总体目标——以能达到客户的要求为目的；改善制程，节省成本为次
要目的，故在先期即订定总体目标，如抱怨率、允收率等（见图4—8）。
图4－8 客户特性图
抱怨率
抱怨次数
月份日数
允收率
销货量退货量
销货量
=
=
-
②.个别目标——依其各管制因子施以数字单位而作改善目标者如单位
用水量、不良率、故障率，染色偏异值等，（计算式从略）。
（13）管制区分
①.进厂检验。
②.原料检验。
③.制程检验。
④.成品检验。
以上各项检验如图6 区分区间，分设管制站，各站所执行的工作项目各
异，在管制计划中有明确划分。
（14）管制程序
①.编号——如色相编号、异常代号、差异符号等。
②.品质特性项目。
③.品质规格及标准——各管制区分项目均没有品质特性的规格以决定
出、入货的标准。
④.抽样计划（从略）
⑤.分析方法。
⑥.图表管制——应用已定管制界限的管制图检视每日成绩。
⑦.异常追查——因管制图表的异常显示，或TQC 人员发出警示信号或签
发异常追查单，经由异常追查负责人追查防止后，回馈TQC 评定或转呈现TQC
委员会研讨。
（15）编组与授权
预算在计划中有人力预算及经费预算，人力预算每月修订调整，经费预
算则因分配额执行，并每行三个月作调整并检查。
以上为管制计划内容概述，因检讨计划本质，故细节内容未作详述，尽
以举例述之。
（16）研究计划
研究计划是所有计划中的动力，它使整个计划活化诸如前述两计划是定
型静态的。遵循一定规则，而研究计划是使定型的事物，如管制标准等等弹
性化，更研究出一套更合理经济的途径，故称之为动态计划。
（17）计划特性
①.给予执行计划者有创制的权力，进而改进自身权益及便利工作。
②.在社会形态或时代潮流改变时，所造成的供需不稳状况下，做有弹性
地修正，同时不完全破坏原有的制度形态，可防止一蹶不振的可能。
③.因特定组织而造成人群关系的亲密，是推动整个计划的动力，也是团
队精神的写照，爱厂心的表现。
（18）计划内容
①.组织——计划活动期间分由各单位于部以上人员自组研究小组，百日
作业员编成QCC（品管圈），以其服务单位区分或职掌工作性质区分。
②.登记——组织均由登记之后方为有效，而登记之后人员方依研究计划
的职责区分表授权与协调。
③.目标选定——作业研讨是由作业者视工作需要自行决定，特定月标是
由企业本身问题指派行之。
④.提案制度——所谓提案制度是由执行计划或进行某项改善有创见并
可改进工作现场或有助企业利益者，以书面报告呈述的方法。
⑤.评核与奖励办法——所述的提案经由TQC 委员会评核，确认有达标
者，提请厂长奖励，其评核重点有运营努力程度、执行成效等。
从以上研究计划中，限制项目甚少。其目的在于强调成立后组织的权利
及引导他们朝向最终的改善目标。此计划正为管制计划的反面，有绝对弹性，
对管制计划中已成的准则能予以修改创制的权力。
【案例一】德国电脑大王的发迹史
德国电脑大王尼克斯多夫，30 多年前还是一个穷学生。他在1951 年受
雇于一家电脑公司，业余时间在大学里攻读物理和企业经济学。60 年代，尼
克斯多夫看准了世界电脑业的发展趋势，尽管当时一无足够的资金，二无厂
房，但也仍着手筹办自己的企业。恰巧在这时，莱茵——咸斯特伐伦发电厂
委托他生产一种急需的电脑，预付给他3 万马克定金，并提供一间地下工作
室，他就是从这个地下室发迹的。
尼克斯多大创业初期，首先做两件事：一是招贤纳才，网罗高科技人才，
边研制，边生产；二是多方筹措资本，扩大生产。他善于同各方面打交道，
沟通信息，还善于同手下人协作，指挥有方，经营灵活，尤其敢于同强手较
量，从逆境中找出路。他的同行以赞赏的口吻说：“尼克斯多夫从不离开市
场需求，在研制和发展方面总是在前头。”
正当美国以其大型电脑设备几乎控制着全世界电脑中场的时候，尼克斯
多夫和他的助手另辟蹊径，把注意力放在中小企业普遍急需的小型电脑上。
1965 年在联邦德国汉诺威博览会上，尼克斯多夫电脑公司第一次展出了独家
生产的小型电脑，因而一鸣惊人。他的820 小型电脑，用途广泛，操作方便，
价格合理，直到70 年代初期仍被广泛采用。现在，他的公司可以生产和提供
全套电脑设备，成为美、日电脑行业的主要竞争对手。最近，该公司生产了
一种“8855 型”的超级微型电脑，拥有大型电脑的功能，并已开始在美国市
场销售。这种电脑的计算速度超过了美国最新的“16032 型”微处理机。
目前尼克斯多夫已是德国最富有的大企业家之一。他拥有电脑设备10
余万部，国内外厂家40 多个，职工1.7 万余人，年营业额近30 亿马克，盈
利达1 亿马克。
从上述案例中可以看到新技术在产品的更新换代中起着决定性的作用。
在电子计算机领域内，这种由穷学生依靠高技术而白手起家并成为大企业的
例子并不罕见。乔布斯和活兹奈克这两个20 多岁的美国青年创办苹果电脑公
司时，在一家车库里开张，装配整个机体的元器件是从他们供职的电子公司
里“偷”来的，全部资金只有1300 美元，几乎可以说是一无所有。可是6
年以后，苹果电脑公司就拥有8500 名雇员，产品行销世界各地，销售额达
58 亿美元。美国的比尔·盖茨在哈佛大学读书期间就己创办了微型软件公
司，由于他的电子计算机软件产品上先后开发出了MS—DO5 和WINDOWS，35
岁时便已拥有75 亿美元财富，成为美国电脑业巨头。美国因此而出现了一批
创业资本家，专门借钱给那些有技术而缺资金的青年人去创办那些虽有风险
但很有前途的公司，一旦当他们企业成功地发展以后，便须让出若干股份给
创业资本家作为报酬。这些公司的股票上市后，由于企业营业日隆且具有发
展前途，股票价格不断上涨，创业资本家或是因持有大量股票而大盈其利，
或是乘机抛出而赚回大笔现金，或是因持有大部分股权而在公司的董事会中
居有举足轻重的地位。
【案例二】本因公司的质量战略
美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律
市以汽车城著称于世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国
的汽车市场，而且在美国的俄亥俄州建立了一家汽车装配厂——简称HAM。
本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽车制造商。
日、美两国的文化背景很不相同，但本田公司为什么能在美国市场取得
如此巨大成功？这应归功于它的质量战略。
本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美
国失败的原因。德国大众汽车公司在50 年代和60 年代，曾是最大的小轿车
出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于它对质量不够
重视，在引擎还没有消灭瑕疵时便迫不及待地推出“野兔”牌小汽车，因潜
伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝迸货。后来德国大众汽车公
司虽在设计和工艺上作了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形
成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。1987 年，大众汽车公司只好
关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。
70 年代中晚期，本田公司接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田
公司第一辆阿考特牌轿车作准备，首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美
国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回
日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节也都模拟得维妙维肖。
这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得
心应手。
1985 年9 月，本田公司开设在美国俄亥俄州的HAM 公司开始在美国本土
制造日本汽车的历史，并且源源不断地推出新型号轿车。
总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强
调：“当我们开始在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线
试运行时，严格检查，一旦HAM 生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，
则我们良好的质量声誉全毁了。”
因此，HAM 生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。
每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大
多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一
些损失。由于质量过硬，最终赢得了消费者的信赖。
保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收入的5％
用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的3.5％。本田公
司还十分注意信息反馈。当他们了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘大重时，
本田公司就在6 个月内将推出的第二代“序幕”车装上了电动方向盘。1985
年1 月，美国的《轿车和驾驶员》杂志将本田公司的阿考特轿车列入十大排
行榜，并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世：界通用
的小汽车”。
【案例三】质量夺魁的旭电公司
旭电公司是美国硅谷的一家计算机企业，董事长为美籍华人陈文雄。这
家公司成立于1979 年，比起IBM 公司、德州仪器公司等“电子计算机巨人”
来，只能说是个小弟弟。可就是这位小弟弟却在1992 年一举夺魁，获得了美
国企业的最高荣誉——国家质量奖。陈文雄本人因此而代表硅谷和美国少数
民族，陪同布什总统巡访了亚大地区。
旭电公司质量至上有哪些特色呢？
一是细水长流，稳步前进。美国人喜欢一步跃升，猛烈突破，旭电公司
却向日本学来细水长流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿见影。它将工作
重心放在质量的改进上，并以客户满意与否为标准。陈文雄强调，成品的合
格率应当以百万为指标，即100 万件产品中只能有3—4 个焊接点上的缺陷。
二是尊重客户，及时交流。旭电公司于每周的星期四将客户满意指标的
问卷用传真送到每位客户的手里，要求他们对本公司产品的质量、交货期、
沟通与服务等四个项目打分数，于下星期一回收。收到客户提出的意见后，
于星期三利用电脑网络传给有关部门，星期四上午开会讨论，制订出改进措
施。该公司对与客户联系的300 名职工，一律配发大哥大，要求他们在与客
户联系的两小时内作出回复，24 小时内制订出如何处理与改进方针，以确保
对客户关于质量、交货期等承诺的兑现。
三是博采众家之长，做到切实执行。陈文雄公开声言：只学美国企业的
做法是没有前途的，而是应当把美国和日本的精华结合在一起，学习美国电
脑咨询技术、日本的长期改善观念和劳动纪律。旭电公司坦率地承认：它从
来访的日本京都陶瓷创办人稻叶那儿学到了用户至上。公司的质量副总裁肯
尼迪则强调：“管理专家们早已将质量谈烂了，要索、做法部公开摊在书本
里，只看你是否切实执行。”
从上述两个案例，可以看到本田公司和旭电公司具有如下的共同特征：
第一，这两家公司都极其重视产品质量的提高，并通过质量战略来开拓
市场。本田公司通过质量战备不仅打进了美国的汽车市场，而且成功地成为
第一家在美国制造日本小汽车的美国汽车制造商。旭电公司作为一家中小企
业，通过质量至上的信念和实践，不仅能在硅谷这一强手如林的美国电子工
业城立稳了脚跟，而且脱颖而出，获取了美国企业的最高誉——国家质量奖。
第二，这两家公司在起步时的条件都并不突出，但却都有在商战通过质
量战略以打出名牌产品的强烈愿望。本田公司在1948 年时只不过是日本丰田
公司的汽车零件推销商，但它的创办人本田宗一郎却每天早上都要站在柑桔
箱上对雇员说：“我们将成为世界性公司！我们必须成为世界性公司！我们
必须摆脱这种丢脸的分包公司的局面！”40 年后，本田公司不仅在美国的俄
亥俄州建立了汽车装配厂，而且与英国的雷兰德公司建立了成功的合作关
系，年产值在80 亿美元以上，实现了成为世界性公司的愿望。
第三，这两家公司在质量问题上都采取了坚持长期作战的方针，反对急
躁冒进的做法。本田公司在美国本土建立汽车装配厂，事先花了10 余年时间
进行调查研究以及美国道路的模拟试验；陈文雄在经营旭电公司时不学美国
人的一步跃升、猛烈突破，而是向日本学来了细水长流式的逐步改善，将工
作重心放在质量的改进上，并以客户是否满意作为标准。
第四，这两家公司都特别重视中场信息的反馈。本田公司后来又了解到
美国妇女驾驶汽车时抱怨方向盘太重，于是就在6 个月内在推出的第二代“序
幕”车装上了电动方向盘；旭电公司对与客户联系的职工，一律配发大哥大，
要求他们在收到客户对该公司产品的意见后，2 小时内作出回复，24 小时内
制订出如何处理与改进的方针，以确保对客户关于质量、交货期等承诺的兑
现。
第五，这两家公司都重视向商战中的对手学习。本田公司在打进美国汽
车市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美国宾夕法尼亚州开设汽
车制造厂失败的原因，接受了大众汽车公司推出“野兔”牌轿车时对质量不
够重视的教训；旭电公司则认真地博采众家之长，并做到切实执行。
总之，提高质量是一项必须采取综合性措施的长期工作，只有踏踏实实
地去做，才能使本企业的产品在市场上战胜形形色色的对手。凡是成功的企
业，在商战中走的便是这样一条成功之路。
