如果说对人的管理是“软技术”，那么，将企业中的各种资源进行最佳
配置，用尽可能少的成本，换取尽可能多的产出则是“硬技术”。在这里向
你介绍企业管理的主要概念和公式，以便让你掌握科学的决策思路与方法，
读后你会发现，这些“硬技术”确是你常常要用到的。
作业管理则是由大量的“硬件”技能所组成的，着重解决包括人力资源
在内的各种资源的最优利用。在诸如产品生产（例如装配线效率）和提供服
务（例如减少顾客的等候时间）等领域中，作业管理技术将起着决定性的作
用。下面将主要介绍关键的概念和公式，包括规模经济、交叉点分析、保本
分析、准时生产制。在这一章里，公式的计算一般都相当简单，只要求用一
些基本的数学知识和技能。然而，即使是这些公式，也简化成了简单的算术
运算，一步步地表示出来。
一、规模经济：数量对成本的影响
大批量地生产或购买产品，会导致单位平均成本降低，认识到这一点相
当重要（见图4—9、表4—7 和图4—10）。规模经济可以达到一定的规模程
度，此时固定成本（不随产量变化而变化的成本），可能被所增加的产生或
购买的数量所吸收，进而使单位固定成本下降。规模经济还能降低成本，这
种降低的成本来自于大规模的生产或购买。
注意：规模曲线——描述规模经济的曲线，不同于经验曲线（也称学习
曲线）。经验曲线是指随着经验的积累而导致成本下降状况的曲线。因此做
某件事情的时间越长（如进行了适当的培训），就做得越好。要求缩短时间，
而所做的事情又几乎不存在缺陷和错误，这样最终就导致了成本的降低。集
中曲线是反映投入（资源的配置）与产出（生产能力）不对称状况的曲线。
较多的数量意
味着较低的单
位成本
单位平均生产成本生
产
数
量
图4—9 规模经济度量对线本的影响
假定：你经营一个快餐店，固定成本的例子如房租、保险费、设备、家
具、工作人员等，它们不随数量的变化而变化。换句话说，他们是很稳定的，
而不管数量和服务的方式如何。另一方面，纸杯和餐巾则是属于可变成本的
例子，其数量变化是很敏感的，因为这些餐具的数量，直接对应着服务对象
吃喝的数量。因此在你服务的用餐期间，同以前相比，每多喝一杯，成本就
随之而降低，直到规模经济效益消失。此外，如果你的餐馆原来仅提供正餐，
那么你现在也许会产生也提供便餐的想法。毕竟，你的固定成本，如你的厨
师、服务员（男/女）、房租等等已经被摊销了。事实上，你的可变成本，仅
仅只局限于与你实际所提供的食品部分联系的成本。
表4 －7 规模经济： 固定成本和可变成本对单位成本的影响
项目A ： 项目B ：
固定成本=1000 美元固定成本=250 美元
可变成本=5 美元可变成本=8 美元
单位 成 本
数量
项目A 项目B
250 9.00 9.00
500 7.00 8.50
750 6.33 8.33
1000 6.00 8.25
2000 5.50 8.13
5000 5.20 8.05
10000 5.10 8.02
图4—10 规模经济：固定成本和可变成本对单位成本的影响
强化规模经济最普遍的方法是：兼并和收购、联合经营、压缩工作日程
和集群管理，下面以医院为例来讨论每一种管理方法。
（一）兼并和收购
将以前两个独立的经营实体，通过兼并或收购的方式，合并成一个经营
实体，常常会出现管理费用戏剧性下降的情况。例如将两个医院合并成一个
医院以后，就要考虑取消职能相同的部门（例如，一个单位是不必要存在两
个人事部门的）。
（二）联合经营
如果两个独立的实体各自履行着相同的职能，并且其实际经营能力，远
远低于其潜在的经营能力，那么就可以把它们联合起来，共同履行同一职能，
以使其经营能力接近于潜在的经营能力。例如两个相邻的医院，可以作出共
同使用一台CT 扫描仪的决定。
（三）压缩工作日程
假定：一家医院为门诊病人提供每周7 天，每天8 小时的服务。而实际
上，这种服务平均来看每天只有5 个小时。由于其需求或利用率仅仅为62％
的水平，那么每周关门两天也许更具有成本上的有效性（这样就降低了劳动
力和设施的成本）。因此可改为每周提供5 天、每天7 小时的服务时间，就
这接近于充分利用的水平。
（四）集群管理
在一家医院里，如果两个部门的职能紧密相连（例如助产科和妇科），
那么，在管理上，就可以采取将两个科室合并成一个科室（如同在一把雨伞
下）进行工作。这样有利于节约劳动力。成本也由于病人数量的增加而下降。
二、交叉点分析：哪种产品更经济
这种定量分析工具能使人们考虑在哪一点上，应该从一处产品或服务转
向另一个更优的方案。这涉及到如何处理规模经济中的固定成本和可变成本
问题。
例如你能购买价值为1000 美元的施乐复印机，每复印一份需3 美分的成
本；也能购买价值为800 美元的1BM 复印机，每复印一份的成本为4 美分。
那么经营业务达到什么水平（即复印多少份）时，就选择其中的一台复印机，
而使这一台复印机的成本低于另一台复印机的成本呢？选择复印机的计算公
式为：
N
FC FC
VC VC
=
-
-
2 1
1 2
式中：
N：交叉点（又称平衡点）；
FC2＝2 号机器的固定成本（IBM，800 美元）；
FC1＝1 号机器的固定成本（施乐，1000 美元）；
VC2＝2 号机器的可变成本（IBM，0.04 美元）；
VC1＝1 号机器的可变成本（施乐，0.03 美元）；
把假设情况中的有关数据代入公式，可得到：
N =
-
-
=
-
-
=
800 1000
0 03 0 04
200
0 01
20000
. . .
(份)
平衡点N 也称交叉点，等于2 号机器的固定成本FC2（即购买价格），
减去1 号机器的固定成本FC1 之差，除以1 号机器的可变成本VC1（每复印一
份的成本），减去2 号机器的可变成本VC2 之差。可以看出，不论使用哪一
台机器，当复印到20000 份时，都没有差别。在实际工作中，当复印的业务
量小于交叉点时，通常选择固定成本较低的那台设备较为有利。这里有两种
检验的方法：为了找出复印份数少于20000 份，选择哪一台复印成本最低，
就应该比较复印份数为19999 份时（比平衡点少1 份）和复印20001 份时（比
平衡点多1 份）的成本情况。结果发现，IBM 复印机在复印份数少于平衡点
时较为有利；而复印份数至少为平衡点时，施乐复印机更为有利，这些计算
公式是：
FC＋VC×（比平衡点少1 份的数量）
施乐：1000＋0.03×19999＝1599.97 美元
IBM：800＋0.04×19999＝1599.96 美元
可见，当复印份数少于20000 份时，选择IBM 复印机成本较低。
FC＋VC×（比平衡点多1 份的数量）
施乐：1000＋0.03×20001＝1600.03（美元）
IBM：800＋0.04×20001＝1600.04（美元）
可见，当复印份数多于20000 份时，选择施乐复印机成本较低。
话又说回来，交叉点分析有几个主要的缺陷，它并没有考虑到货币的时
间价值。同时，在现实生活中，很难预测在特定时间范围内，需要复印多少
份（经营业务量）。此外，它还假设在功能特性上两个备选方案是相同的（这
是指一些可变的如质量、耐用性、保修期等方面）。
三、保本分析：如何确定盈亏平衡点
保本分析一般也称量本利分析或盈亏分析，是使你确定一个点，在该点
上，你的投资刚好能得到补偿。保本分析的计算建立在这样几个假定上：（1）
生产或提供服务的单位数量；（2）总销售量；（3）单位售价。一般地，在
经营的初期，由于产量（销量）少，成本超过收入（此时经营“处于白区”，
即亏损区）；随着产量（销量）的增加，成本线与收入线相交所形成的“缝
隙”变窄，直到收入与成本相等（两线的交点，即保本点）；随后收入超过
成本（此时经营“处于黑区”，即盈利区）。如图所示（见图4—11）。
图4－11 保本（点）的分析图
（一）保本销售量
为了找到必须进行生产或服务的单位数量即保本销售量，将固定成本除
以价格减去可变成本之差。其计算公式是：
B
FC
q P VC =
-
式中： Bq ：保本数量（以点B/E 表示这一数量）；
FC：固定成本（800 美元）；
P：价格（单价为6 美元）；
VC：可变成本（每单位为2 美元）。
把假设数据代入公式则有：
Bq =
-
=
$800
$6 $2
200(单位)
所以，只有销售200 单位的数量时，才能保本。
（二）保本销售额
为了找出保本点处的销售额，用固定成本加上可变成本乘以销售量之积
的和，其计算公式是：
Bsv ＝FC＋VC（Q）
式中： Bsv ＝保本销售额（在保本点的销售收入）；
FC＝固定成本（800 美元）；
VC＝可变成本（10 美元）；
Q＝（保本）销售量（200 单位）。
将假设数字代人公式，可得：
Bsv ＝$800＋$10×200＝2800（美元）
所以为了保本，必须实现的销售额为2800 美元。
（三）保本销售价格
为了找出在保本点处的单位销售价格，以固定成本加上可变成本乘以保
本销售量之和，除以保本销售量，其计算公式是：
B
FC VC Q
p Q =
+ ( )
式中：
Bp ＝保本单位销售价格（在保本点处的销售价格）；
FC＝固定成本（800 美元）；
VC＝可变成本（10 美元）；
Q＝保本销售量（200 单位）。
Bp =
+ ´
=
$800 $10
( )
200
200
14 美元
所以为了保本，其单位价格必须定在14 美元/单位。
保本分析的主要缺陷在于：它没有考虑货币的时间价值因素（如果投资
回收的时间相对较短的话，作为一种可利用的投资分析方法，货币的时间价
值并不是一个很重要的因素）。
四、帕累托原理：80/20 规则
著名的经济学家弗尔菲雷德·帕累托的业余爱好是种植花草。他在花园
里工作时观察到：大约有占总产量80％的豆角，是在占总面积约20％的土地
上收获的。他把一现象进行抽象化，就可以应用到人力资源和质量控制（全
面质量管理）等经营管理中去。例如，根据80/20 规则，工人相对较小的差
错（即就是投人），能够导致相当大量不良品的严重缺陷（也就是产出）。
市场上的商人们，也广泛地应用80/20 规则来解决经营问题，例如一个公司
用相对少的销售人员，可以实现销售额占其总销售额的很大比重。又如，在
一个公司的某一生产线上，产量相对少的产品所实现的利润，可以占到整个
公司利润总额的绝大部分。
五、准时生产制
这种管理方法是由日本丰田汽车公司的大野耐一首先提出来的，用于将
生产过程中的存货准确及时地输送到组装线上，以避免库存积压，占用资金，
物流不通畅的现象发生。借助于这种方法所产生的利益包括：提高现金流量
（降低了存货水平的结果）和质量控制水平（发现和弥补前一生产工序缺陷
的结果）。根据存货的易腐烂性，这种方法很适合于食品加工业。
然而，其他领域也相当成功地利用了准时生产制（JIT）。例如，比尼顿
（Benetton）服装连锁店声称：他们将准时制的管理方法做了一些变通加以
应用。该公司在生产衬衫时并未立即对布料进行染色，直到订购者表示了对
颜色的偏好后才染色，这样的染色就满足了客户的需求。
一些JIT 的批评者，尽管承认该方法在理论上可能获得的效益，但他们
认为，在实际生产经营过程中，需要保持一定的库存量，以应付频繁的、小
规模的需求（在这里，规模经济的观点不太可能被接受）。所以他们认为，
这种方法不仅会导致定货的运输费用的增加，还导致了整个生产作业系统变
得复杂繁重，因为它需要更多的人力等。
总之作业与生产管理在整个经济行为的运作过程中是不容忽视的。没有
作业与生产管理在其中助一臂之力，整个运作过程都会受到影响，会直接导
致其由于落后于其他管理（如财务、市场营销等）而影响生产部门不能吸引
到所需要的高素质的管理人才。以美国为例，美国在世界产出中所占的份额，
从1960 年的52.9％，下降到1979 年的36.29％，而与此同时，因对生产现
场管理特别重视而闻名于世的日本，占世界产出的份额却稳步上升。由此可
见，无论是作业管理还是生产管理都是缺一不可的。
