一、新产品发展的矛盾性
就如人类一样，商品也有生命，每一种商品迟早都要死亡，如果企业只
经营一种产品，则随着该种产品的“失庞”，企业的生命亦必随之结束。为
了延续企业的生命，使企业的利润能维持不变或更上层楼，投资发展新产品，
是绝对必要的。就如PhllipKotler 所说“在现代竞争情况下，若不发展新产
品，则企业的风险必定很大。⋯⋯不断的创新是避开产品线没落的唯一途
径。”
图4－12 产品生命循环
但是发展新产品的投资风险非常之大，此乃因为中场情况是一种不确定
性的环境，而且是动态的，企业于市场上的情况不易把握，因此新产品夭折
宰非常之高，有些新产品刨意虽佳，但却无法发展，徒费一番心血而一无所
获；有些虽制成成品上市，但却不为消费者接受；有些虽被接受了，但却为
时甚短即告消声匿迹，因此新产品夭折率之高：相当惊人。美国Ross Federal
Recerch Corporation 曾就二百种新产品加以研究，发现其夭折率高达80％，
由这个数字可以想象得到一个企业投资发展一种新产品时所冒的风险有多
大。
发展新产品固然是延续企业生命所必需，但在另一方面，发展新产品又
必须负担极大的风险；成功固然可以使企业更向前迈进一步，失败则可能使
该企业从此一蹶不振，永无翻身余地。面对着这个进退两难的境地，企业家
究竟应该如何抉择？当然，发展新产品是绝对必要的，为了使发展新产品的
风险减少，企业家唯有谨慎选择新产品，并且要建立精密的投资评估模式，
只能选择利润最大，风险最小的产品而投资。在此所要探讨的就是有关新产
品投资的选择方法与评估方式。
二、投资新产品成功的要件
要使新产品的投资能达成预期目标，有几个先决条件必须具备：
（一）有效的组织结构
任何组织一定要有常设的单位来负责新产品投资方案的规划与评估，这
个单位可以是单独部门，必须要有精于经济的专业人才来主其事，因为新产
品的评估是一种专业性的工作，必须经过细密的思考与谨慎的策划，始能减
低其风险程度。
（二）完整的处理程序
管理人员必须订定一套完整的评估程序，以求周密，经过这套程序的严
密评估之后，错误的决策必可大大减少，投资成功的机会也就更大。
（三）确立评估准则
固然大部分企业发展新产品的目的都离不开谋取利润，因此利润的极大
化是一个最普遍的投资准则，但是也有些企业发展新产品是为了提高商誉或
为了其他目标，因此其评估的准则也就随之而异。企业发展新产品时，必须
先建立适当的评估准则。
三、评估新产品的过程
新产品的诞生，必须经过六个阶段，这个阶段分别为：创意、甄别、企
业分析、产品发展、试销，和商业化；每一个阶段都是新产品试验过程之一，
如果有一个阶段失败，则该种新产品就得放弃或重新改良，以下将就这六个
阶段一一介绍：
（一）创意
每一种新产品都始自创意，虽然并非每种创意都会变成产品，但是从较
多的创意中总是比较容易找出可行的几个。因此，创意对新产品的发展居于
极重要的地位。
创意可以来自顾客，也可以来自公司内部的管理人员、研究人员或推销
员；此外，也可以来自顾客，也可以来自公司内部的管理人员、研究人员或
推销员；此外，也可以来自外界的刊物或研究报告，甚或来自竞争者。
为了收集这些创意，企业必须筹划.一笔资金以供研究这些创意之用。由
于创意的来源很多，要如何分派这笔有限的资金最为恰当，是一个相当困扰
的问题。一般而言，企业评估的标准是“在已知的预算和风险情况下，使收
集到的新产品创意会有最大可能的报酬”。要达到这个目标，一般最常用的
是规划法。
上述的目标我们可以用一普通的数学规划模式表示如下：
MaxG ER Si Xi
Subject to Xi SB
Xi
: ( )
:
= å
å ≤
≥0
此处：ER＝研究预算的分派所能得到的期望值。
Xi＝在i 来源所花的研究费用。
i＝可得到新产品创意的来源。例如：
i＝1，表示就顾客未来需求的研究。
i＝2，表示观察竞争者的产品。
i＝3，表示从本公司过去和目前的研究资料中寻找。
i＝4，表示对推销员的调查。
i＝5，表示现行专利资料中寻找。
Si（Xi）：是一个一般化的函数，表示在i，来源中花了Xi 的经费后，所得
到的创意的期望报酬。
SB：总研究预算。
图4－13 研究报酬函数
⋯⋯⋯⋯
大部分的S（Xi）这个函数形态上都如图4—13，这种类型的函数意味着
研究费所收回的报酬乃是递减的。
这是一个非线型的数学规划问题，总之，则可求得经费的最佳派置，也
就是说可以从最适合的来源找到期望值最大的创意，不致浪费经费。
（二）甄别
取得足够的创意之后，要就这些创意加以研判，研究其可行性，选择出
可行性较高的，这就是甄别。因为并非所有的创意都能付诸实施，也并非所
有的创意都符合公司的目标，甄别的目的就是要淘汰那些不可行或可行性低
的创意，使公司的有限资源能专注于若干种成功机会较大的创意，加以发展。
图4—14 是甄别过程的流程图，一般而言，甄别所要考虑的因素有两个，一
个是该种创意是否符合公司的目标，另一个是公司的资源是否足以发展该种
创意。在这两个目标底下，要考虑的项目依企业的情况所不同。例如有些企
业的目标是为了谋求更多的利润，有些是维持稳定的销货，有些则是创造更
佳的商誉；甄别新产品创意时，得就企业所设定的目标来加以评估，以求符
合整个公司的政策。
能够通过这个过程中每一甄别阶段的新产品创意，就可以开始下一步骤
——企业分析。
固然很多不可行的创意可以透过下图（图4—14）的甄别过程加以淘汰，
但是还有一个附带的问题，企业能用在新产品投资方面的预算毕竟是有限，
要就这些可行的创意中安排一个轻重缓急的次序，势必需要有一套评估的工
具，把所有的创意，用这种评估工具加以评估，分出轻重缓急。
能以合理成本得到吗？
能以合理成本得到吗？
能以合理成本得到吗？
此种新产品创意是
否合于公司目标？
进行企业分析
公司有适当设备吗？
公司有所需的技术吗？
公司有所需的资本吗？
印象目标
销售成长目标
销售稳定目标
此种新产品创意是 利润目标
否合于公司目标？
否
否
否
否
否
否
否 否
否
否
是 是
是
是
是
是
是
放弃
图4－14 甄别过程
一般企业界最常使用的工具是用评估表。评估表的式样见表4—8。表中
第一行是评估因素，列出所有与新产品投资有关的因素，如未来市场吸纳量、
原料来源，设备及生产能量、财务、人事、研究发展⋯⋯等等；第二行是权
数，由于每种评估因素的重要性各异，因此，赋予某权数，使用加权方法，
以分别其轻重。第三行为评等级，一般都分为佳，良，可，差，劣等五级，
每级分别赋予一个分数，依次为10、8、6、4、2 等五种。第四行为总期望值，
第五行为评等分数。试举一例以说明。
假设有某种新产品创意调，用来评估新产品投资的因素分别为二分配通
路，对目前产品的影响，品质与价格关系，原料来源、生产技术，人事等六
种，则用评估表评估的结果得出其评等分数为71.4。（见表4—9），另外尚
有二种新产品创意y：依同样标准，同样方法评估结果，得出其评等分数为
76.7，由此可知产品y 的可行性优于产品x，因此应先投资在y。
这种评估的结果，得出的可以使新产品的投资风险减低很多。也可以使
投资预算的运用比较合理化。唯掺杂太多的主观因素在内，是其缺点，但仍
不失为一良好的工具。
（三）企业分析
这一阶段的目的就是建立一个新产品在某一段期间内成本、销货量与利
润关系的模式。人们把这种建立模式的过程称为企业分析。下面，将介绍几
个比较基本的模式：
表4 －8 评估表
产品创意：X 评估者：×××
评估因素 等 级
权数
佳(10) 良(8) 可(6) 差(4) 劣(2)
TEV 评等分数
表4 －8 评估表
产品创意：X 评估者：×××
③ 等 级
(1)
评估因素(2)
权数佳L 良⑧ 可⑥ 差④ 劣②
TEV
评等分数
TEVx (2)
①分配通路
②对目前产
品的影响
③品质与价
格关系
④原料来源
⑤生产技术
⑥人事
1.0
1.0
3.0
1.0
2.0
2.0
EP
0.1
0.1
0.3
0.1
0.5
-
EV
1.0
1.0
3.0
1.0
5.0
-
EP
0. 2
0.2
0.4
0.2
0.4
0.2
EV
1. 6
1.6
3.2
1.6
3.2
1.6
EP
0. 5
0.4
0.2
0.5
0.1
0.5
EV
3. 0
2.4
2.2
3.0
0.6
3.0
EP
0. 2
0.2
0.1
0.2
-
0.3
EV
0. 8
0.8
0.4
0.8
-
1.2
EP
-
0.1
-
-
-
-
EV
-
0.2
-
-
-
-
6.4
6.0
7.8
6.4
8.8
5.8
6.4
6.0
23.4
6.4
17.6
11.6
10.0 Total 71.4
（A）损益两平模式
传统上分析企业利润都是使用损益两平模式，损益两平模式能够很容易
地显示出在何种销售量之下，该种产品的总收入刚好等于总成本，同时也可
以显示出某种销售量下，企业的损益如何？
一般计算损益两平的公式都假设为线型函数。其原理为在损益两平销售
量（QB）下，总收入（P）等于总成本（C）。总收入就是单位价格（P）乘上
QB。决策成本则是单位变动单本（V）乘上QB。再加上固定成本（F）。依此
我们可得下式：
R C
PQ F VQ
Q
F
P V
B B
B
=
= +
=
-
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ( 1)
（1）即为最简单的损益两平方程式。
这个方程式告诉我们，如果市场上的需求（Q）为已知，而且
Q－QB＞0，即利润（Z）为正
Q－QB＝0，则无利润
Q－QB＜0，则发生亏损
但是这个简单的模式意义相当含混，主要的原因是时间意义的不明确。
对于这个模式的时间意义，有两种不同的解释。第一种解释是假定它为一年，
亦即每年的销售量应该多少始足以收回每年想花的固定成本。但是对新产品
的投资决策而言，这种解释法有很大的缺点。因为产品的销量并非每年固定
不变，而是连续递增到某一种限度后，再逐渐递减，因此，如果要用这种方
法来解释这个模式，则必须要考虑产品生命循环期内的每年平均售量。
另外一种解释认为这个公式是要决定在甚么时候累积差额收益等于累积
总固定成本。二者达到相等的一点即是损益两平点。这种观念与所谓的还本
期间观念相近。因此可以把上述公式改成下式：
F Q
i
m
= å
=1
· ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯( 2 )
式中m 代表收回固定成本的期间，Q 是第j 年的预期销售量，等号右边
这代表整个还本期间的累积差额收益。当累积差额收益等于总固定成本时的
m 谓之损益两平点。在其他情况相同下，如果m 越小，亦即收回固定成本的
期间越短，则此种新产品越有投资的价值。
这个模式固然简单容易了解，但是却有很多缺点，最大的缺点是这个模
工假设P 和V 都不变，但是实际上新产品上市之后，常为了适应不同的市场
情况，必须改变价格。而依据生产学习曲线的说法，单位变动成本实际上也
是递减的。这种过份简单化的模式在实际应用上并没有多大价值，因此很少
被为人所提及。
（B）现金流量模式
在评估投资方法中，现金流量模式是最为大家所熟悉的一种，新产品投
资也可以及这种方法来评估。其主要原理就是把产品生命循环中能收回的现
金（即现金流入量）折算成现值，和原投资加以比较，求出投资报酬率。在
实际应用上的两种不同的处理方法。
第一种方法称为现值法，所谓现值法就是预先订定一个折扣率，（或称
为可接受最低报酬率），这个折扣率一般就是公司的资金成本或资本机会成
本，把产品生命循环各年所可能流入的现金按照比率折成现值，来和发展此
种新产品的投资数额相比，若现值大于投资额，则表示该投资报酬率超过资
本成本。现值法公式如下式：
w =
-
+
+
-
+
+ +
-
+
+ +
-
+
= å
-
= +
R C
C
R C
C
R C
C
R C
C
R C
C
i i
i
m m
m
m
i i
i
i
1 1
1
2 2
1 1 2 1 1
1
3
1
( ) ( ) ( ) ( )
( )
( )
⋯⋯ ⋯⋯
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯
ω代表投资现值，Ri 代表投资总收入，Ci 代表投资总收入，Ci 代表i 年
总支出，C 是公司的投资成本或称为可接受之最低投资报酬率，也就是上述
的折扣率。m 是产品生命循环年数。
求出ω之后，要和原投资数额（I）加以比较，其比较准则如下：
ω≥ I 吗？ 放弃此种新产品创意
发展这种新产品
是
否
如果有很多方案都可行，而投资预算又有限，则以（ω—I）差额越大者
优先。第二种方法谓之报酬率法，依M·H·Spencer 的定义所谓投资报酬率
就是‘使投资报酬与投资本支现值相等的利率’，因此，所谓投资报酬率法
就是估计这种投资报酬率，以决定这种投资的取舍。投资报酬率（γ）的公
式如下：
I
R C
I
R C R C R C
R C
i i
i
n n
n
i i
i
n
i
=
-
+
+ =
-
+
+ +
-
+
+ +
-
+
=
-
+ =
å
1 1
1
2 2
1 1 2 1 1
1
4
1
( ) ( ) ( ) ( )
( )
( )
g g g g
w
g
⋯⋯ ⋯⋯
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯
由于上式中（R，C，I，及n 均为已知，因此可以求出γ，由γ来判断该
种投资的可行性，判断的准则如下：
g ≤ C 吗？ 放弃这种新产品创意发展这种新产品
（图中的C 代表投资成本）
是
否
最早把现金流量模式用在新产品投资方面的是abbott Laboratories 的
Solormon Disman，不过他把风险因素也一齐考虑，他认为上述（3）式中所
求出的现值应该再乘以一个主观机率P，这个主观机率的测定是根据该种新
产品在技术上的可行性与商业上成功的可能性而判断。Disman 把Pg·ω称为
最大经济评估准绳，代表公司愿意投资于这种新产品的最大数额。若Pg·ω
大于估计的投资（1），则刻种新产品就值得发展；反之，如果Pg·ω小于I，
则不予考虑。若Pg·ω/I 的值越大，则该种新产品越值得投资。
（C）简单行销组合模式
行销活动的策略很多，例如广告活动，分配通路的选择、放价、产品规
划等等，都会影响到整个产品的销售结果，把这些行销活动称之为行销组合。
在决定新产品投资时，这些因素都会影响到未来的销售量，因此必须把行销
组合中的各种因素一并考虑。
为了简单起见，假设企业的新产品投资规划中的行销活动策略只有以下
三种：
P：价格
A：广告预算
D：分配预算
可以用一个向量（P）来表示这种行销组合的形态。
现在可以把这三个因素代入损益两平公式中；假设该公司计划每年花A
数额的广告费和口数额的分配费。这两种费用都可以视为是固定费用，则原
来（1）式就可改写如下：
Q
F A D
B P V =
+ +
-
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯( 5 )
式中F 是非行销固定费用。
广告支出，分配费用以及价格三个因素都会影响到未来的销售量，因此，
需求函数亦可改写成下式：
Q = f (P.A.D.) ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯( 6 )
利润（Z）是决定于f（P.A.Q.）和QB，因此也可列出一个利润方程式如
下：
Z=(P－V)(Q－QB)⋯⋯⋯⋯⋯（7）
将（5），（6）代入（7）得
Z P V f P A D
F A D
P V
= -
+ +
+
( )[ ( . . .) ]⋯⋯⋯( 8 )
（8）式是目标函数，我们可以求其极大值并解出P.A.D.其步骤如下：
①先求出
¶
¶
¶
¶
¶
¶
Z
P
Z
A
Z
D
, ,
②令三个偏微分式均等于零。
③解该线立方程式，求出P，A，P。
④代入（8）即得Z 的极大值。
如此，所求出的代表最适行销组合，Z 代表在已知行销组合下，最大的
期望获利能力。
（D）培欣决策模式
分析新产品投资报酬的另一种方法是培欣决策模式，这种方法可以建立
一个比较富有弹性且比较严谨的模式，以解决风险性问题。最先使用培欣决
策模式来研究新产品投资问题的是Paul E. Green W. Alderson。要使用这
种方法首先一定要确定公司目标，然后列出各种可能方案，可能影响结果的
各种事件和事件发生的概率，以及各种不同结果的利润。利用这种引进资料，
我们可以计算出每种方案的利润的期望值。
试举一例以说明培欣决策模式如何应用在新产品投资之上；假设公司管
理人员对该种产品将来的获利性有把握，他们对市场吸纳量的大小和定价策
力量所可能产生的结果都无法肯定，甚至对应建立多大的工厂规模始为恰当
都缺乏足够的资料来研制。
要分析这个问题，公司集合各方面主管成立一个委员会，会商结果，发
现下列的情况为已知：
1.公司所能采取的价格方略只有三种，分别为掖脂订价法，渗透订价法，
适中订价法。
2.公司认为新产品上市之初有两种不同的生产能量可供选择，一种是1
亿磅，一种是2.5 亿磅。如果需求超过生产能量，则需要花三年的时间才能
重新建立适当的产能。
根据这些基本条件，公司三种方法预测13 年的销售量，一种是乐观估
计，一种是悲观估计，另一种是最大可能估计。
依此总共有18 种不同的可能发展情况（二种是初产能乘三种订价方略乘
三种销售预测）。下一步骤就是要分别求出每种可能情况的期望值。用下图
（见图4—17）来汇集其计算结果。在每一分支未端上的数字分别代表13 年
现金流量的现值。例如：如果采取掖脂订价法建立1 亿的产品，而销售量乐
观的话，其期望利润的观值为3040 万。
试销
结果欠佳
结果平平
结果良好 全面上市
全面上市
再次试销
修改在试销
修改在试销
再试销
修改在试销
停止上市
图4－15 试销结果可能策略
从图中看出大规模产能的期望值都较高，掖脂订价法下的情况电比其他
价格方略更有利。因此，如果公司决定上市该种新产品，似乎会采用大规模
产能，再配上掖脂订价法；但实际上，如果采取这种策略，公司也可能蒙受
重大的损失，因为远有20％的可能性的可通用性要损失2840 万美元。因此，
公司一定要取得确定的情况才能做最后决定。
假设公司透过市场调查，取得确实的销售预测情况，则对这种市场调查
工作，他们所愿付出的费用是多少呢？这个答案是568 万美元，因为如果公
司没有这些情报，则有20％的可能要损失2840 万美元；因此他们愿意花568
万美元去取得完全的情报，以防止不确定情况下所可能招致的损失，这就是
培欣分析法的大要。因此可知培欣决策模式的目的是在分析该种新产品投
资，在各种不同情况下的期望利润，以及汇集情报的成本。
培欣决策分析很清楚地表明了报酬率的预测机率的影响，并且对某一特
别策略的价值受未知环境影响的结果也予以简单表明；它以每一策略的预测
结果及其机率做为比较基础，因此，每一策略的价值可以用可能报酬率的机
率表明，如例上图中的（P1，F1）策略如以机率分配来表示，则如图4—16
所示。
培欣分析法只取期望值现值来做为比较的依据，而未比较其机率分配。
这种只选择最大期望值的方法有时不太理想。例如下图代表发展新产品的两
种策略的机率分配，其中第二种策略显然较第一种策略具有较高的报酬率，
但其报酬率的平均数，显然是第二种策略较佳，但当比较其机率分配时，则
某些较保守的公司可能采取第一种策略，因为第一种策略的报酬率在31～12
％之间的机率甚大，但第二种策略则可能会低至4％。反之对某些较迸取的
公司而言，则可能会采取第二种策略，因为第二种策略有高达18％的可能。
因此，比较不同策略的机率分配仍然有其必要，这是培欣模式的缺点，以上
就企业分析中评做新产品投资的方法，列举了几个比较重要的模式，若干分
图4—16 两种新产品投资方案预期报酬率的机率分配
析的结果证明产品具有投资可行性，则可继续下一步骤——产品发展。但上
述各种模式繁简不一，究竟如何使用，应根据实际需要而定，大凡越复杂的
模式，评做结果的有效性越高。
（四）产品发展
新产品刨意经过甄别和企业分析后，接着就要将蓝图制线成品，这个工
作又分为两部分，一方面由工程部门来进行工程分析，另一方面由行销部门
来进行消费者偏好分析，人们把这两方面的活动统称为产品发展。产品发展
主要在综合工程制造与实验结果，对产品创意加以修改，才能更适合于制造
和市场需要。
就工程分析方面而言，所要研究的不外乎下列三项：
（1）外型设计分析
（2）材料与加工分析
（3）价值分析
就消费偏好分析方面而言，所着重的则是有关包装设计，厂牌设计，商
标设计及产品颜色的研究等等。
经过这两方面的研究改良之后产品无论从外观或内涵而言，都会比较适
合潜在的消费者的需求。
（五）试销
产品发展出之后，一般都先行选择一较小的市场，做一次甚至一次以上
的试销，试销的结果可做为是否全面上市（即商业化）的参考。
试销的目的在于将新产品及与其有关的行销策略，首次付诸实施，以观
图4－17
察顾客的反应。因此试销工作是产品大量上市前的一项实验，其成败对日后
该种产品的命运用决定性的关系。
按常理，试销结果如果良好，则该种产品应全面上市，如果试销结果情
形欠佳，则宜继续再做一次试验，直至结果明显化为止。综其情形，可归纳
成图4—18。
sx
Risk
NO
NO
GO
Z
Prg
Prg
Profit
图4－18 DEMON 决策图
我们要决定是否全面上市，单靠直觉殊为简陋，一般多采用DFMON 决策图全
名为Desision Mapping via a Optimum GO—NO Networks，系由A. Charmes，
w. w. Cooper，j. K. Devoe 及O. B. Leatmer 等人所提倡。又称为GO—ON
—NO Information Network Model，系以新产品试销时消费者所反应的情报，
来选择最佳决策。
DEMON 决策图假设新产品的试销结果会导至下列三种决策之一：
GO：试销结果相当理想，公司应将该产品全面上市。
NO：调公司应停止上市，并且不必再试销。
ON：由于试销决策不明显，宜再另外安排一次试销，期能以第二次试销
结果，供公司做为是否上市的参考。如第二次仍不明显，则需再进行第三次
试销。
然而事实上公司的试销预算有限，如遇到上述情形，不可能无限制试销
下去，因此，必须选择一最适路径，以配合有限的预算。
如何决策这条最适路径，公司得先衡量下列限制因素：
m：远本期间
n：新产品生命循环周期
ZG：GO 决策所要求的最低利润
Zn：ON 决策所要求的最低利润
Prg：Go 决策所需的最低可信限，亦即限制Z 的概率。
Prn：ON 决策所需的最低可信限，亦即限制Z 的概率。
这些因素对GO—ON—NO 决策的限制（见图十六）。以GO 而言，必须先
有下列两个条件始可做GO 决策。
（1）远本期间结束时的预期利润，必须大于GO 决策所需求的最低利润，
即ZG。
（2）在远本期间内达到上述利润的概率必须大于Go 决策所要求之最低
可信限，即Prg
这两个条件是公司管理当局制订适当GO 决策的标准。其他NO 或ON 决策
亦仿此推论。
利用此种DEMO 决策模式，我们能决定试销的结果若为GO，则应大量上
市。新产品投资评估过程至此始告一段落。
结 论
新产品投资是所有投资中较复杂的一种，因为它牵涉的范围包括设备的
更替，原料的改变，技术的引进，甚至推广活动也要改革；因此，对新产品
投资的评估极为不易。故近期学者专家们致力于新产品决策的研究者颇多，
各种决策模式纷纷建立，但在实际应用上还不普遍。
上述所介绍的决策过程，乃是新产品投资决策的判断所不可或缺的过
程，可以汇集全部过程，以流程图型态表示，（图4—19）应能更为清楚，
由图中可以发现，经过这个严谨过程的考验，再加上过程中各步骤所建立诸
模式的评估，新产品投资的风险当可减低。
企业环境是一种动态且不确定的环境，如何随机应变偶发的情况，则有
待管理人员当机立断的抉择，模式的建立只是一种辅助的工具而已，这是每
个从事企业管理人员所应深切体认的。
是是
否
否否否
否
是
是
是是
甄别
这种创意
合乎公司
目标和生
产资源
吗？
创意
此种创
意值得
考虑吗
产品发展
工程上和
消费偏好
都没有问
题吗？
企业分析
此种投
资能获
得利润
吗？
放
弃
能重新设
计吗？
大量上市
试销
合乎预期
要求吗？
图4－19 新产品投资决策过程
