在已开发国家的经济市场当中，直接参与生产工作的劳动者一机工、泥
工匠、农夫等，在整个“劳动群”里，是一个呈现稳定衰退现象的部分；至
于属于正在快速成长的“劳动群”则包含“知识劳动者”——会计师、工程
师、社会工作人员、护士、各种电算机专家、教师与研究专家，在这群“知
识劳动者”当中，成长最快的一类则数公司组织的经理人员。在今日美国的
“劳动群”当中，那些以知识来参与生产工作的人员（亦即所惯称的“劳心
者”）是最庞大的一群，也是最昂贵的一种资源。
通常“知识劳动者”的收入既非经由供需定律，也不是由他们的生产来
决定的，他们的工资与红利远比那些直接参与工作的”劳动者”高。
一、为何要管理
“知识劳动者”的薪资虽然如此优厚，但是他们的生产力是否远胜过其
他员工，乃是一个大疑问。
同时，“知识劳动者”虽然所获薪资特别优厚，从事有兴趣的工作，而
且所从事的工作也不具身体伤害性；但是，他们常感郁郁不乐或是至少不能
完全感到满足，这就是目前所常说的“员工的疏远感”或者称为“员工的不
安感”。这种现象总是发生在公司组织所雇用的“知识员工”当中，而且极
端影响组织的生产力。
目前实在无法衡量“知识劳动者”的生产力或满足感，但是关于如何改
进他们的生产力或满足感，则有许多方法。事实上，就整体而论，此两种需
求——商业界要求具有生产力的“知识劳动者”以及“知识劳动者”成就感
满足的要求——虽然可以加以区别，但是它们都能经由以相同方法来管理“知
识劳动者”，而获得解决。
二、“心力贡献”的概念
欲管理“知识劳动者”，首先必须了解解决“知识劳动者”，的生产力
和成就欲的关键在要求他们自动自发的责任感。一个组织内的所有“知识劳
动者”，上自主要管理人员，下至最低级和最资浅的管理人员，都必须每年
至少有一次的被接见机会，以下列问题询问他们：对公司贡献了什么？而用
什么证明您确实可拿这么多的工资？您的贡献和绩效呢？您认为组织应该让
您担任何种职务呢？您知道您的目标和任务是什么吗？而您将如何来实现这
些目标和任务呢？
基于上述的了解，任何人欲管理知识劳动者，其首要的任务在于“诱导
这些‘知识劳动者’充分的贡献其心力”，而不是单单诱导他们去“尽力”
而已。诱导“心力贡献”是极难做到的。
既然要诱导“知识劳动者”贡献心力，因此就必须能评鉴他们的“心力
贡献”。诚然，研究工作是“抽象的”而且是不可能加以评鉴的。但是，这
种说法是不真实的。无论如何，一家公司内的研究部门，不问其真正绩效如
何，每年都必须举行一次或两次部门内部及与管理部门合开的讨论会议；会
议中就下列两个问题讨论：在过去两三年内，我们究竟贡献了多少心力，而
且究竟对公司有些什么改善呢？在以后的两三年中，我们应该继续贡献多少
心力，以改善公司的现状呢？
“心力贡献”事实上常常不能加以衡量，如何来评判“贡献”的优劣是
足以引起争论的。举个例来说，经过五年多的艰辛研究而提出一项新的生化
理论可以导致发展出一种新的、具优越特性的医药；以及制造出一种糖衣阿
斯匹林，虽不具科学价值，但是因为它使得小孩子觉得阿斯匹林可口，因此
而改进了小儿科医药的有效性。此两项发现都立刻增加了公司的销售量和利
润，那么，究竟那项发现较具“贡献”呢？
三、适才适所
管理“知识劳动者”最重要的规则，也是管理人员极少能注意到的，就
是要使他们能负责他们所专长的职务，而且不要强迫他们参加无止境或无意
义的会议；因为如果他们不能够适才适所的话，他们必然会自动地停止工作，
同时元止境的和无意义的会议将会剥夺掉他们许多展露专长的机会。
为了了解知识劳动者是否适才适所，经理人员有一个方法可以找出症结
——询问“知识劳动者”个人（与他所属的班组）下列的问题：经理人员的
所作所为，以及公司管理人员共同所作所为是否有助于您所想要负责的事务
呢？是否阻碍了您的发展？是否给予您充足的时间去完成您想要负责的事
务？给予您完成该事务所需要的资料，以及该事务所需要的工具呢？
安排知识劳动者，首先应遵守的规则，是公司内的职务出缺需要甄取工
作人员时，该项空缺必须由能够操作该项职务以及能够使该项职务发生效能
的人员加以补充。欲使“知识劳动者”具有生产力需要注重组织管理循环的
“作业控制”，即必须明确能够操作“知识工作”和使“知识工作”发生效
能的人员隐藏在组织的何处？以及他们是谁？这是很难精确地找出来的，因
为效能很难加以衡量。
欲有效的管理“知识劳动者”，需要一张经常的定期的主要职务空缺目
录和列级表，而后就下列问题加以考虑：不论他们是研究人员或会计师，推
销人员或经理人员，生产工程师或经济分析专家，他们当中谁是所需要的工
作人员呢？这些工作人员被指派的是什么工作呢？是否有效呢？是否他们被
指派这种工作，无论如何认真表现，仍然不能产生真正有效的成果呢？
完成上面的工作后，接着必须确定“知识劳动者”所负责的职务恰好是
他们的能力所及的职务，因为世界上没有人会是一个全才，何况知识工作大
多是趋向于高度专业化，因此，关于这个问题，就必须考虑下列几个问题：
这个“知识劳动者”能够做什么工作呢？他现在所表现最佳的工作是什么工
作呢？以他的能力真正能获得最大的效能是在何种情况下呢？
总而言之，一家公司的人事管理对“知识劳动者”的个别差异加以考虑，
然后就考虑安排他们担任本身能够获取最高生产力的职位。
四、观察工作效能
依能力来安排“知识劳动者”的职位并非一件易事，工作效能的高低受
影响的因素极多，“适才适所”固然是归根究底的主因，但是偶尔的情绪高
低潮、工作态度等往往能使效能呈现高低的差异；所以前述的考察法虽然不
无道理，但是总会有所偏差，因此，欲真正做到“适才适所”，提高公司的
“生产力”，就必须不断地注意“知识劳动者”的工作表现，观察长期的变
化等，才能不断地调整他们所担任的职位，如此才能正确地使他们生产最佳
的工作效能以及提供他们最大的心力。
【案例一】发挥全体人员的创造力
丰田成功的秘诀，一是“统一意志”，二是“发挥全体人员的创造力。”
所谓“统一意志”，即是从首脑部门到各级领导骨干，对公司的发展大计、
重大的改革措施，都做到心中有数，明确分工。
所谓“发挥全体人员的创造力”，就是鼓励下级员工提合理化建议。总
厂及分厂设有130 多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱一
次到三次。
仅1980 年就有859000 条建议，比1979 年增加50％，建议采纳率力93
％，付出的奖金达9 亿日元。据统计，35 年间提出的建议总共有442 万条，
丰田有4 万5 千名从业人员，平均每人提近一百条建议。
在这些建议中，最多的是技术上的建议，有的是减少浪费的措施，还有
的是来自各种渠道的经济情报。对职工提出的建议，即使不采用，丰田的有
关部门也忖以500 日元作为“精神奖”给予奖励。现行最高的“合理化建议”
的奖金可以高达20 万日元。
此外，对技术上的重大革新创造，自然另有褒奖。公司还设专人负责收
集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并交上级尽快采用。
丰田经过近半个世纪的经营，已成为日本汽车制造业中规模最大的生产
厂家，拥有十座汽车制造厂，330 多家零件协作工厂，生产量为日本之冠，
最高年产量达30 万辆，已进入世界汽车工业的先进行列。在世界上仅次于美
国通用汽车公司，占第二位。
丰田牌汽车已输往122 个国家。在海外有150 多家代理店，有5200 多家
特约经销商店。近几年来，经济不景气，日元在国际市场上被迫升值，丰田
自然也不免受到困扰，但在日本各大企业中，它仍然处于做视同行一枝独秀
的地位。
不信任员工，轻视员工的建议或建议不予理采，无疑是管理者在堵塞企
业发展的路途，在企业发展中自我设置障碍。
35 年，平均每人提建议达百余次，平均每年每人提建议3 次，这不是一
个简单的阿拉伯数字，而是一个大型企业的优秀领导者所领导的企业精神的
体现。
没有什么实现不了的，员工的建议比任何其它管理人中的建议更实际，
更能说明问题，因为他们站在生产第一线。正因为如此，丰田公司才会飞黄
腾达。
【案例二】信任的力量
长岛铁路公司将设法赢得员工的充分信任，作为消除长岛公司不良印象
的公关计划的一部分。负责公共关系的前副总经理吉姆·舒兹说！“员工对
于公关计划的了解与信任，对于公司印象所做的贡献，不亚于散发大量的小
册子与新闻报道，因为行车人员、售票员、站台员在公众眼中都是长岛铁路
公司的代表。”
总经理汤姆·吉德法罗升任总裁后，发出一连串的给“亲爱的同事”的
信，请他们给公司提意见，他通过公司出版的杂志，通报公关计划的实施情
况。
此外，吉德法罗又发出一些“你听到过吗？”的特别函件，向员工报道
有关公司装备更新、服务态度改进以及货运量提高的最新消息，以鼓舞士气。
吉德法罗还经常利用进餐的机会与基层领导对话，坦诚恳谈开拓中的困
难，并希望基层领导将公司的计划带给他的部属，从而得到员工的理解。
公司每年为员工编印特别年度报告，报告中说明改进服务态度以及改善
铁路与乘客及沿线社区关系进展的情况，并且附有财务方面的摘要资料。
为了提高员工士气，公司对特别有礼貌及提供特别服务的员工立即给予
嘉奖，同时附一封称赞员工的信，并将具有代表性的称赞信，定期在公司刊
物上发表，有时还撰写成报道登载在报纸上，这样不但提高了士气，而且使
公众及新闻媒介对长岛员工的服务精神也刮目相看了。
信任总能给人一种无往不胜的勇气，其所产生的动力是无以估量的。利
用信任的力量管理好企业。
我被你信任着，因为我们是最好的朋友，公司是信任我们的，我们与公
司是亲密的。这种信任所带来的能量和效益是长岛铁路公司不断发展壮大的
原因。
当然，信任并不是在口头上对着员工喊喊口号说：我信任你们就行了的。
其间必须有许多的措施相跟而上，给职工一种确确实实被信任的印象，因而，
他们亦会为公司的发展而努力工作。
士为知己者死，别忽视了信任的力量。
