一、薪资制度
所谓薪资就是指薪给与工资，一般而言，以工作品质要求为主的报酬称
为薪给；以工作数量要求为主的报酬称为工资。换言之，劳心者的收人为薪
给；劳力者的收入为工资。其实无论薪给或工资都是工作的报酬，在本质上
并无差别，现代生产过程日趋复杂，劳心劳力几不可分，其原因如下：
由于生产日趋机械化与自动化，工作人员也需要具备较高的教育与训练
方能胜任，工作上往往须同时应用体力与智力。
以往劳心工作者的薪给常较劳力者的工资为高，现在有许多工人的工资
等于或反高于职员的薪给。
健全的薪资制度为企业与员工所共同关切，因为对企业言，倘若薪资定
得太低，将使企业在人力市场上失去优越的竞争地位；倘若将薪资定得太高，
则将使生产成本增高，或影响盈余或削弱产品的市场竟销地位。至于对员工
而言，由于薪资不仅是他经济生存的依靠，而且是他社会地位的象征，所以
健全的薪资制度是和谐的劳资关系的基础，一旦薪资制度发生缺陷，其他人
事业务也难推动甚至完全无效。
健全的薪资制度至少须具备三种基本条件，即公平、合理及具有激励作
用。论及公平合理就牵涉到绝对薪额与相对薪额两项问题。所谓绝对薪额就
是指每位员工工作后所获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定员工的生活
水准、社会经济地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望
薪资越高越好。多数人固然了解公司所能负担的绝对薪额有一定的限度，但
若与公司盈利情况或其他公司所付薪额有太大差异时，就很容易引起员工的
不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐
与合作气氛。
所以，企业管理当局除了应该重视上述的因果关系外，还应该负责使薪
资支出能在经营费用中占适当的比例，而且要考虑各项影响薪资制度的外在
因素，尤其是当地流行薪额，以维持绝对薪额的合理，如此，则薪资合理化
的条件自可达成。
其次要讨论的是相对薪额问题，相对薪额乃是指员工本人所得与其他员
工所得的相对比较关系。一位员工可以满足于他的绝对薪额，但是当他将自
己所得与其他技术、年资、工作相似的同事比较，进而发觉自己的薪额相对
地显得太低时，他就会感到不满意。
经验显示，如果企业员工在绝对薪额可以维持生活的时候，对于相对薪
额也相当敏感重视，但对相当薪额不满所引起的问题和绝对薪额不满所引起
的问题同样严重。所以，要使相对薪额合理，就要根据工作的繁简难易及职
责轻重，将各种工作详加评定，也就是实施工作评价，然后根据评价结果做
基础，来确定薪级的差异，这样才能达成薪资公平的目的。
薪资做到公平合理而没有激励作用，仍旧不能算是健全的薪资制度。一
个顾主可能在有利的情况下，以廉价得劳工，但其所获得劳力的多少终究与
所付出的报酬相等，换言之“出多少钱只能获得到多少劳力”。严密的监督
固然可以增加工作量，但受雇人因缺少激励作用，会尽量减少到不被开除为
止。然而在有激励作用的薪资制度之下，工作人员所得报酬的多少，完全由
本人的意愿和能力来决定，愿意多作工作的，就可以得到较多的报酬。
（一）影响薪资的年在因素
先就影响薪资的内在因素而言，所谓内在因素是指与职务特长及状况有
关的因素，其主要有：
1.职务的权力和职责
权力和责任是一个整体的两个方面，不过权力是由责任而来。责任是由
判断或决定能力而产生，对于权责重的人应给予较高的薪资，因为权责重的
人其决定和判断的正误对于公司产品的品质、市场、信誉与盈利有较大的影
响。如领班的工资应高于技工，其原因就在补偿领班在过程中所作正确判断
和决定，这部分高出的工资也是建立领班职务专业严格的工具。
2.技术和训练
技术和训练高的人，应拿较高的薪资，这部分较高的薪资不但包含报酬，
而且包含积极性的激励。所谓报酬乃是补偿学习技术所耗的时间、体能和智
慧；所谓激励是使员工从事更艰难的工作，并使受雇人员愿意学习和从事技
术工作。
3.工作的时间性
有些工作是长期的，另一些工作是季节性或临时性的。对于后者无论其
薪资是计时、计周、计月，通常都比正常受雇人的薪资高。其原因如下：（一）
这些人过了季节或时期就失业了，其失业期间将无收入；（二）这些受顾人
在受雇期间可能没有社会安全保障，雇主无需为他们支付保险等经费；（三）
这些受雇人可能没有福利享受，如红利《休假和一定日数的病假等。
4.工作的危险性
有些职务具有危险性，妨碍人体健康；也有些职务具有令人难以忍受的
气味、温度、光线等，从事这些工作的人员需要胆识体力。因此他们的薪资
应比在舒适的工作环境中工作的人的薪金高。这种高薪资的作用是补偿他们
的体能、耐心和冒险的精神，从心理的观点看，也是一种安慰和鼓励。
5.福利及优惠权利
有些企业对人工办有种种福利或赋予若干优惠，如供给员工廉价或免费
的食宿。或允许员工以优惠价格购买其产品或服务。凡是没有福利或优惠的
公司，就应该在薪资方面予以适当的弥补，方能维持人力的稳定。
6.风俗习惯
同工同酬为薪资的重要原则，但是在有些社会里，传统上都认为女子的
薪资不应该和男子一样，还有学徒的工资也往往不及一位粗工，这是因为学
徒还在学习阶段，一旦学成出师，赚得钱可能比粗工多得多。
（二）影响薪资的外在因素
1.生活费用
确使员工及其家庭获得维持生活费用的薪资，是制订薪资率的基本考
虑。所谓生活费用也就是指一个人日常经济生活衣食住行的费用。决定生活
费用的是物价，物价上涨如不增加薪资原有的生活水准就不能维持，所以，
企业在制定薪资时，应考虑当时的生活程度，使雇用的人员能维持最低水准
的生活。由于物价因生产供需及其他原因时有高低，因此在制定薪资时就要
依据物价指数和资料，以维持员工生活的安定。
2.雇主负担薪资的能力
薪资和企业的生产力有关，如果企业所负担的薪资，超出其负担能力，
则雇主不是停业就是破产解体。至于顾主负担薪资的能力，就涉及公司如何
将其纯利分配给股东及员工的原则，因此引出的问题是在纯利中，应保自若
干作为将来扩展业务之用。可否增加生产力？实际的问题是经营和生产方法
的改变可否弥补增加工资的支出。所以一个公司能否负担某些特殊的薪资是
要看这些薪资支付对全部费用支出的重要性而定。
3.当地的通行薪资
公司所在地区与所属行业的环境，对于薪资的订定有种自然一致的趋
势，顺从这种行情制定薪资，将不会招致员工或同行业的批评，从事薪资调
查就是在求对当地环境的了解。不过，不论用什么作为决定通行薪资的依据，
如果薪资的调整完全视其达到通行薪资的程度而定，则现行薪资水准绝对不
会提高。如果要随着工业和社会的进步，就必须突破这道防线，也就是至少
要有某些雇主率先将增加的薪资超出通行薪资的水准。
4.劳动市场
劳力供应和商品相似，以稀为贵，尤其是技术人员的多少，对薪资的影
响很大。可能某一特殊地方的粗工工资比其他地方的技工工资还要高；发展
特别快的某行业的薪资，比在其他行业从事同样工的作者的薪资高；新工业
区的薪资可能比旧工业区的薪资高，这些现象在土地广大的国家尤为显见。
5.劳力的潜在替身
薪资不但受现有劳力的影响，而且受劳动市场中潜在替身的影响。这些
替身可能是机器，如销售冷饮的人员，如其工资太高，雇主可能改用冷饮销
售机代替，有些工人如果已知道将有新机器来代替他的劳动，即使工资减少
他也愿意从事。还有些替身可能是人，这些人是愿意接受低工资的妇女或临
时工作者，由于他们的存在，自然对薪资支付发生影响。
6.产品需要的弹性
工资影响物价，工资也受消费者意愿的影响。如女性裁缝的工资要比男
性裁缝的工资富有弹性，因为不少的妇女自己会做衣服。女理发师的工资比
男理发师的工资富有弹性，因为有些女人自己洗头做头。如果工资、商品或
服务的代价，高到大多数人不愿支付的时候，人们可能宁可不要这种服务。
二、薪资调查
企业当局必须调查当地其他企业中相同或相似工作的薪额，以与本机构
的现行薪额比较，进而依据本机构的其他条件，调整薪资结构，以保持企业
的竞争地位。因此，就有薪资调查的必要。
一般而言，薪资调查的责任是由公司主持人及人事主管负责，其调查程
序如下：
（一）选择对象
选择调查对象牵涉到两个问题，即应选择哪些公司及应调查几家公司。
一般而言，选择适于作薪资调查的公司应依以下原则：
1.同业中同一类型的其他公司。
2.其他行业中有相似工作的公司。
3.雇用同一类工人，可构成竞争对象的公司。
4.工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司。
5.与本公司距离较近，而在同一劳力市场招揽员工的公司。
至于调查对象的数目，则受人力、物力、财力及时间的限制，通常以调
查二十家即已足够。
（二）争取其他公司的合作
在现代企业管理中各公司彼此交换经营情报资料的行为已日渐普遍。很
多公司都已了解交换管理情报资料的价值与功用，因此也乐于参加合作。因
为各种调查的公司可以少数的费用提供资料，即可换取有价值的研究结果，
用以增进企业本身的经营效能。通常薪资调查的初步接洽，宜由公司总经理
亲函其他公司总经理，说明调查目的、资料保密方法、研究结果的分配等并
要求合作。去函后继之以电话与面访。
另一可行方法是由人事主管出面，直接与其他公司人事主管接洽，若当
地有同业组织或管理学会，则通过此种组织于会议中提出计划，即更易获得
同业支持，便利调查工作的进行。
（三）选择代表性工作以便比较
所谓代表性工作是其职责在本质上可明确区分，而且界限明显，稳定而
少变化。例如，某企业公司的所有职位工作范围共设有十个等级，则应从每
等级中各选一两个确能显示难易程度及职责大小的工作。作为代表性工作的
比较基础。
（四）决定资料内容
所谓薪资包括的内容其问差异相当大，一般而言，薪资是包括本薪、年
功薪、各种加给及各种福利。由于目前有些企业机构本薪高，而另一些机构
福利多，故仅仅比较本薪查不出真实情况。因此，除本薪外还要深入调查其
他各种加给与福利，如红利、奖金、养老金、加班津贴、各种保险、特别休
假等。至于各公司每周上班工作时数不同，致所得相同而薪额不同等因素也
应考虑。总之，若想得到可靠的资料来建立薪资结构，就必须分析各公司的
薪资有关项目，并列入比较项目中。
（五）准备工作
由于各公司现有资料的不同，汇集资料的方法也必须针对调查对象而有
所调整。例如某公司可能备有极完善的工作说明表，使工作内容的比较简易
迅速，其他公司可能毫无此种资料，而必须先作工作分析再予比较。
由于各公司对工作所用的职称并无标准，有些工作职称相同，但内容差
别可能很大，所以从事薪资调查的人员不能以职称作为比较基础，而须先在
本公司搜集各种欲加比较的工作说明表，然后持往其他公司寻求相同的工
作，因工作内容不相同，则薪资比较将毫无意义可言。
（六）汇集资料
一是由举行调查的公司选派代表到某公司去访问，在访问中去搜集资
料；另一是将调查表邮寄其他公司索取资料。前者所得资料较为正确，且在
对方缺乏工作说明表的情况下，还可直接向工作人员查询获得所需比较资
料。若调查范围广，对象不限于本地机构时，仍以使用调查表方式，较为方
便有效。
（七）资料的整理与统计
调查完毕应立即将资料汇整列表分送各参加调查的公司。统计表中各公
司仅用编号而下列名称以免其薪资资料为他人查知，故能完全保密。调查报
告通常分为三段，即一段资料概述，个别职位薪资资料的统计，以及全部己
调查职位薪资总表，个别职位薪资统计应包括下列各项：
（1）参加公司的编号。
（2）各公司现职人数。
（3）各公司本薪或薪资范围。（即最低薪与最高薪）。
（4）由平均数或中位数决定的平均本薪数。
薪资资料时时改变，故需经常调查修改薪资结构，调查的频率或周期的
长短，依下列因素而定：
1.当地及同业中薪额改变的速度。
2.本公司、当地及全国经济情况的稳定性。
3.劳力供应的稳定性。
三、薪资政策与薪资结构
考虑了影响薪资的内外在因素，并根据薪资调查的资料，加以研究与分
析之后，即可着手拟订本公司的薪资政策，这方面应该决定的是：
（一）本公司薪资水准与当地薪资水准的关系
经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高及
最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或中位
数，并绘于散布图上，由薪资的分配可求得薪资曲线圈，然后将本公司现行
薪资资料，与调查所得资料作一比较分析，可大略显示薪资表中，何处需要
调查，其关键何地，如下图所示：（见图5—1）
将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以下各种：（1）一
切曲线与当地调查所得薪资相仿。（2）一切皆高于或低于调查所得。（3）
有些曲线部分较低，然后与调查所得曲线相交并继续升高。（4）有些曲线部
分较高，然后与调查所得曲线相交并继续下降。若已决定采用与当地薪资水
准相当的政策，则在第一种情况中，不须有重大的改变，而在其它各种情况
中，则须将基本曲线一部分或全部提高或降低。
公司方面所订的薪资水准，如完全比照当地其他公司所订薪资水准，可
使本公司在公平的基础上和其他公司竞争，避免员工或外界人士对薪资的不
利批评，甚至优秀人才被人挖墙角。不过也有些公司采取薪资政策，将薪资
水准订在当地流行薪资水准之上，其原因为：
1.由于在产品成本中，薪资部分所占比例很少。
2.由于其管理或生产效率特高，可使单位产品的人工成本低。
3.由于产品有独占性，所以工资高，售价也高，将高工资的负担，转嫁
到消费者身上。
4.由于以高工资为号召，可录取技术水准高的工人，招工容易并可提高
士气。
相反地，有些公司采取低薪资政策，其结果对于招募及维持员工的工作
能力，也无严重影响，其原因为：
1.由于员工在该公司工作稳定，收入也稳定，工资虽较低也不愿离职他
就。
2.由于在薪资之外，尚有各种可观福利及津贴。
3.由于公司人事管理健全，员工相处和谐，认为在该公司内工作，精神
上很愉快。
（二）公平合理力求同工同酬
建立薪资制度必须公平合理，并尽可能做到同工同酬，这方面就需要公
司进行工作评价，使员工要享受某一等级的薪资就要具备相当此一薪资等级
的各种条件，以鼓励员工从事于较高技术的训练与工作。如果公司的薪资报
酬不以职位等级为依据，毫无标准，或依传统习惯，或对某些人有所偏袒，
必将导致员工的不满及工作的情绪的低落。
（三）决定补助薪资及奖励制度的范围与标准
目前世界各国有种趋势，就是补助薪资的项目日渐增加，所谓补助薪资
就是包括加班津贴、休假津贴、夜班津贴、午餐津贴、国定假日津贴、年终
奖金、全勤奖金、团体保险、福利及其它辅助等。由于这些补助薪资在薪资
成本中所占的百分比，通常相当的高，因此公司对补助薪资范围与标准，在
拟订薪资政策时也应该有所规定。
此外，如一个公司的生产力已经正常，而且生产上的各种工作都已有了
相当的标准，为了使薪资具有充分的弹性，公司在对生产情况作详细研究后，
可考虑拟订一套适当的奖工制度，以使员工趋向于竞争的工作态度，激发员
工潜力并提高效率与生产。
薪资制度决定了之后，就要涉及薪资结构的涉及，首先需决定最低与最
高的薪额，也就要薪额的范围，其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的
差距，亦即一般所谓的薪率。
通常使用的薪率有两种，一种是单一薪率；一种是可变薪率。所谓单一
薪卒是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属同职等的工作人员皆
获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较高的薪级（如图A）。至
于可变薪率则不然，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内有不
同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额。（如图B）
职等
月
薪
图A ：单一薪率
职等
月
薪
图B ：可变薪率
单一薪率的最大优点是在于无须决定同职等内每一员工的薪额，而且在
维持薪资记录与估计人工成本时，较为简单。在生产方法和工作已经有了高
度的标准，每一员工确可胜任某一标准的生产工作时，可以采用此法。不过
在另一方面，由于单一薪率不能依员工的工作绩效及年资计酬，对一般员工
缺乏努力工作的激励作用，而且优秀员工因与普通或新进员工同一待遇，常
有不公平的感觉，所以许多企业愿意采用可变薪率作为补救。
薪率决定了之后，就是设计薪额幅度的问题，所谓薪额幅度是低等与高
等薪额的差距数。这方面有两项问题值得考虑，第一是决定薪额幅度的大小；
第二是决定各职等问最低薪额的差异。
1.薪额幅度的大小问题
理论工作职责的难易轻重大多是逐渐增加的，突然改变的情况并不常
见，因此，薪级的差距如能做到相等或很接近，应是薪资结构设计的重要原
则。还有一项影响薪额幅度大小的因素，就是选择固定与变动薪额幅度的问
题，例如，固定薪额幅度为三百元，则任一职等与次高职等薪额均差三百元，
但在低职等中三百无可能代表10％的幅度；而在高职等中三百无可能不足5
％。于是在加薪的时候低职等加薪的比例大，高职等加薪的比例小，造成一
种不公平的现象。
事实上，由于低等职位比较多，升级机会也多，幅度不宜太大；而愈到
上层职位愈少，升级机会也少，就宜有较大幅度，以免多数人同时升达顶点，
而形成冻结现象。因此，宜采用变动薪额幅度法，即下级的幅度小，上级的
幅度大。
2.职等间最低薪额的差异
最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度否互相涵盖，或上一等的最
低薪恰高于下一等的最高薪（无涵盖）。此中变化颇多，现简单说明如下：
（1）各职等问薪额无涵盖：此种薪资结构如图B，其缺点甚多，因若幅度适
当，则因薪额累进关系，总薪资成本太高，若幅度过小，则又难与考绩加薪
办法配合。
职等
月
薪
图C ：薪额制度有涵盖
（2）各职等间薪额幅度有涵盖：此种薪资结构如图C，因此法可以考虑
其他因素图C：薪额制度有涵盖酌情加大薪额幅度，而不致使薪资成本累积
至惊人程度，故常为企业界所采用，此外，此法尚有以下优点：
①弥补等级缺陷：少数难易程度相近的职位，不因职等差异而有极大的
薪资差异。
②显示工作熟练程度的差异：次一职等的熟练员工应较上一职等新进人
员得到较高待遇。
③便于暂时调动职位：减少次高或较低职位在暂时调动时的困难。
不过在决定薪额幅度涵盖程度时应加以注意，因涵盖部分过多，则上下
两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效；涵盖过少则薪资成本增加
迅速，对公司开支负担增加，仍需研究考虑。一般多以某一职等的薪额中点，
作为高职等最低薪额（如图C 中的虚线所示）。其理由为：
1.中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代表学习阶段，而中点
以上则在能力与效率方面皆有水准以上的表现。
2.中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。
3.每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员支付相等薪额。
4.容易计算
四、薪资制度与奖工计划、奖励计划
目前最通用的薪资制度有两种：一为计时制；一为计件制，分述如下：
（一）计时制
此制度是以工作所费时间作为计算工资的标准，时间计算有以小时、日、
周或月为单位。如以时计者即以工作时数乘以每小时的工资额，即所得工资
数。
计时制的适用范围为：
1.产品品质高于产品数量的工作。
2.工作不便以件数计算。
3.生产工作常受阻碍或迟延的事情，而使奖工制度不适用。
4.规模较小，上级对于下属可施严密监督。
该制度的优点为：
1.员工工作情绪不致过分紧张。
2.计时工资数额确定，计算简便。
3.雇主易干预算人工成本，员工有固定收入。
4.员工可专心提高产品品质，不致粗制滥造。
计时制的缺点为：
1.工作与报酬不能一致，缺少鼓励作用。
2.单位产品的人工成本无法确知。
3.为保持工作效率，须多设监督人员，增加支出。
4.优等与劣等人员同样报酬，有欠公允。
（二）计件制
计件制是以完成工作数量或产品件数为计算报酬的标准。其工资是随其
产品增减而高低不同，工人自身负担其时间的得失。其计算是某人生产数量
乘以每一单位应得的工资。
这种制度的适用范围为：
1.工作性质重复而便于以件数计算的。
2.工作监督困难不便采用计时制的。
3.有鼓励提高生产速度及数量的必要的。
4.原料分配便于分散在厂外工作的。
计件制的优点为：
1.按工作的劳绩及成果计酬，较为公平。
2.易于计算单位产品的人工成本。
3.员工为增加产量多得薪资，常能改良工作方法增进工作效率。
4.可减少监督人员节省支出。
该制度的缺点为：
1.员工只求增加工作速度，产品品质易致粗劣。
2.员工为求增加收入常工作过度有碍健康。
3.因管理或技术改进而使生产效率增加时，如依原标准实施计件制，则
工厂负担过重，如减低原有标准，常易引起员工不满。
薪资制度虽然是以计时制与计件制为主体，但实际上根据调查显示，大
约百分之八十以上的工厂还是以计时作为报酬的基础。但是如果一家公司的
生产力已经正常，而且对生产上的各种工作绩效，都已建立了客观的计算标
准，那么根据计时及计件的原则可另采用奖工计划，则对公司及员工均有利，
奖工计划如执行妥切可使产品增加，员工的收入也增加，而公司亦可得到较
多合乎品质标准的产品，且单位产品的人工成本也降低。
所有的奖工计划都是对超出水准的工作给予奖金，但各种奖工计划的奖
金，都各有其依据与方法。除以上的“计件制”外，现举其要者说明于下：
（三）泰勒论件计划
此计划为泰勒所创，就是将薪资按工作的产出分为高资与低资两种，高
于产出标准的给予高资；低于产出标准的给予低资。
该计划的公式为：
E＝NR1（1）（工作在标准以下）
E＝NR2（2）（工作在标准以上）
E＝工人所得工资
N＝产品件数
R1＝未达标准的工资率（较低）
R2＝已达标准的工资率（较高）
例如，工作时间八小时的标准产出为十件，高资率为每件三元；低资率
为每件二元，如甲产出为十件，乙产出为九件，则甲所得工资为10×3＝30
元；乙所得工资为9×2＝18 元。
由上例可知该计划具有刺激力，成功者得厚酬，失败者得薄酬，可激励
工人增进产品保持品质。不过该计划的最大缺点是没有最低工资的保证，对
低技能的工人所费工时并无补偿。
（四）海尔赛计划
这是以节省时间为计算基础的奖工计划，通常在正确绩效标准还未确定
时使用的。海尔赛计划可保障工人的最低工资，即各工人除按时（日）应得
的工资外，如其工作效率超过标准，则按其所节省的时间，给予奖金以资鼓
励。
该计划的公式为：
E＝TR（1）（工作在标准以下）
E＝TR＋[（S－T）R]P（2）（工作在标准以上）
E＝工人所得工资
S＝标准工作时间
T＝实际工作时间
P＝百分数
R＝每小时工资率
例如完成某一工作的标准时间为十二小时，某工人以八小时完成时，基
本工资率为每小时二元，奖金率为50％，则此人之所得为（8×2）＋［（12
－8）×2］×50％＝20 元。其中十六元为保障工资，四元为奖金。
海尔赛计划的工作标准并非根据“时间研究”而定，而是以已经工作纪
录的平均数而定，所以应用比较容易。因有每日工资保障工人也乐于推行，
而且由于节省时间而产生的奖励工资，是由工人与公司分享，所以当生产量
超过工作标准愈多时，工人所得的报酬总数虽然增加，但每一件工资则反而
愈少。
（五）100％时间奖工计划
如果通过“时间研究”及“工作抽样”决定了正确的时间标准，员工就
可得到他所节省时间的全部价值。该计划和前计划的不同，就是在于本计划
将奖金率定为百分之一百，以上例而言，工人所得的工资为保障工资十六元，
另加奖金（12－8）×2＝8 元，共为二十四元。
所以“百分之一百时间奖工计划”与“计件制”相仿，所不同的是前者
是以“标准时间”；而后者是以“标准单位”为计算工资的标准。工人完成
一小时的规定工作，其节省时间完全属于工人自己的收益，公司方面毫不分
享，故称的为百分之一百奖工计划。
该计划与计件制相比，优点是将每小时应完成的工作保持不变，而可将
每小时工资率调整增加或减少，如将计件制的每件工资减少，则工人将认为
是削减工资。
（六）卢文计划
该计划是以工作时间为基础给予奖金，其奖金的数目随其效率百分数（节
省时间与标准时间的比例数）成比例增加，方式上接近海尔赛计划，不过与
海尔赛不同处，是节省时间较少时，其奖金给付较海尔赛式为有利，但节省
的时数愈大，则所获得奖金反而按比例减少。
该计划的公式为：
E＝TR（1）（工作在标准以下）
E＝TR＋TR（ ）（2）（工作在标准以上）
S T
S
-
例如完成某一工作的标准时间为十二小时，某工人以八小时完成的，基
本工资卒为每小时二元，则此人所得为（8×2）＋（8×2）× （ ）
12 8
12
-
＝
21.33 元。
卢文计划适用于缺乏明确工作标准的公司，依该计划不论标准时间如
何，因奖金自行设限，工人都不能获得两倍于其计时制的工资。所以，标准
时间纵有错误，也不必缩减工资。不过，该计划的缺点也在于奖金不是随节
省时间的时数而加多，反而成比例减少，不足以鼓励员工做最大限度的生产。
同时该计划因计算复杂不易了解，也容易引起工人反对。
（七）艾默生计划
艾默生计划的特点是按工人的工作效率，分别予以不同的奖励，使工人
容易获得奖金，以鼓励更多的工人努力工作。所谓工作效率是以一定期间内
（一星期或一个月）工人所做各项工作的标准时数之和，除以工人实际工作
时数之和。例如工人甲在一星期内经手五件工作，其标准时数之和为三十六
小时，实际工作时数为四十小时，则工作效率为：36÷40＝90％。如果工人
的工作效率在66％以下，则仅得其工资而无奖金。如效率在66％以上时，则
按效率等级，分别配予相当的增加工资奖金率，而发给奖金。如效率在100
％以上时（亦即超过工作标准），则除对于节省的时间再按小时工资率计算
外，另加实际工作时间20％的奖金。
该计划的公式为：
E＝TR（1）（工作效率在66％以下）
E＝TR＋P（TR）（2）（工作效率在66％～100％之间）
E＝e（TR）＋0.20TR（3）（工作效率超过100％以上）
公式中P＝奖金率 e＝工作效率
例如某公司所定效率等级及其相对的工资加百分率如下表：
效率等级66 70 75 80 85 90 95 100
工资增加百分率（ P ） 1 3 5 7 9 12 16 20
现标准工作时间为四十小时，每小时工资率为九元。
工人某甲的工作效率低于66％，则其应得工资为：
E＝40×9＝360 元
工人某乙的工作效率为80％，则其应得工资为：
E＝40×9＋0.07×（40×9）＝385.2 元
（工人某丙工作效率为11％，则其应得工资为：P＝7％）
E＝1.1×40×9＋0.20×40×9＝468 元（e＝
110
100
＝1.1）
采用此计划有个特点，即工人的工作效率与奖金均每周（或每月）结算
一次，而非按每天结算或按某一工作结算，可使工人各日的工作效率得以前
后截长补短，而有获得奖金的可能。而且奖金随效率而逐渐增高，有促进员
工努力进取的作用。不过这种奖工计划计算过于繁杂，工人不易了解；又需
雇用较多的记录员，增加间接费用；同时因按周或月总结一次，时间距工作
的时间相差稍远，奖金的刺激力难免消失。
（八）甘特作业奖金计划
此计划近似泰勒论件计划，所不同的是甘特的计划是以标准时间为基
础。其目的在奖励工人于限期内完成工作，以充分运用机器设备，以减低成
本。
此计划公式为：
E＝TR（1）（工作在标准以下）
E＝SR＋PSR（2）（工作在标准以上）
例如有甲、乙两人，分别办理标准时间为十小时的工作，每小时工资率
为九元，奖金为30％。
工人甲以十一小时（未达标准时间）完成工作，则其工资为
E＝11×9＝99 元
工人乙以十小时完成工作（按标准时间），则其工资为
E＝10×9＋0.30×10×9＝117 元
此计划最重要的是要有精确的标准时间。并且由上例可知，此计划对未
在标准时间内完成的工作者，对其所耗时间仍计给工资，实具有保障工资的
意义，公平合理，故易为劳资双方接受。其缺点是在效率高低不同的情形下，
每单位效率所增加的奖金比率相等，有欠弹性。
（九）团体奖工计划
工作性质须数人或团体合作，不便分开分别计划，如产品装配工作，则
可采用团体奖工计划，使组内各份子互相监督鼓励，并可促使技术较次者努
力提高水准，以免影响同组的其他人员。
前面所述各种奖工计划大多可应用于团体奖工计划中，如采用甘特计划
则可决定团体作业标准及团体奖金百分数。所得奖金可分配各组，再分配于
各人。
团体奖工计划的缺点是个人成绩难得表现，同时在一个工作上已很默契
的团体，假如临时加入一位新手，就会使团体的工作成效遭受影响。
以上所举的各种薪资制度及计划，除计时制可广泛应用于各行职业外，
其中大多数还是适用于生产部门的作业员（当然有些计划如爱默生计划对办
公厅的员工如打字员、资料管理员等也适用）。但对另一类人员如销售人员
和管理人员等而言，就要采用另一种奖励计划了。
1.销售人员的奖酬
企业对销售人员给予奖金极为普遍，过去这种奖金大多以佣金薪资方式
给予，即以销售成果作为员工的报酬，这和计件制具有同样的激励性。不过
近年来，大多数企业对销售人员还是采用保证薪资外加某种奖金的方式。
纯佣金制的逐渐减少，表示出现代企业开始重视整体的销售工作，这些
工作包括直接销售、收集市场重要资料、对客户的服务、提供正确有效的报
告以及协助对新进销售人员的训练等等，由于销售人员的报酬，如果都以其
销售量作为主体，那么其他的活动就不会得到销售人员的注意。
在设计销售人员的奖金制度时，首先必须决定公司所期求的是哪种行为
方式，如果公司希望直接销售，那么就要对佣金详加规定；如果公司希望加
强宣传工作，那么重点就要放在薪资，或建立某种可换算为金钱的计点制度；
如果公司重视新客户的开发，那么在汁点制中就要对这方面的成就配以较高
的点分。至于其他因素也可按轻重分别配点分。如规定接到一个定单为二十
五点；招来一位新客户为二十五点；提出一个满意的报告为五点，总之这些
点都可依不同的公式换算为金钱。
2.管理人员奖酬
管理人员和其他员工一样，也受金钱方面的激励。对管理人员的奖金也
和其他人员一样，要依组织所需要的行为而设计，不过这方面因组织阶层和
工作类别而有很大的差异。
对高阶层行政主管而言，其行为重点是冒风险，所以要鼓励他们革新以
