事实证明，对于经营管理者来说，二十世纪80 年代比自工业革命以来的
其它任何年代，都更加富有挑战性，更加困难。而90 年代更甚于此。技术过
时、基础设施薄弱、工作方式和人力安排低效、支付体制欠佳以及计划——
调控系统失效等传统问题，与一系列新的挑战，诸如日益加剧的世界竞争、
不断缩短的产品使用寿命期、消费者对质量和产品性能的要求、严格的用工
制度、环境与安全的保护、能源和原料的匾乏以及涨价交织在一起。此外，
世界经济的连锁发展引发了种种由于法律税收方面的争议，不同政治社会体
制间的矛盾和商业经济压力而造成的不同以往的竞争形势，特别是政治集团
的不断形成和瓦解以及由此而产生的市场机会，更加加剧了这种态势的严峻
形势，从而使得整个世界经济面临着一种更为复杂的商业环境。
同样经济的压力已经在服务行业中显现出来了。尽管很多服务业在不同
程度上受到地理位置的保护，但是，很多重要服务贸易已经日益受国内和国
际竞争因素的左右，而且这种变化正在继续。
美国各航空公司撤销了价格管制的做法，饭店连锁趋势的发展以及由于
世界股票和金融中心的运作而引起的股票市场和货币市场相互联系，都对相
关的经济产生相同的作用，从而也表明了经营管理者作用的重要性。虽然服
务行业中的国际竞争现象（对有些服务活动来源，甚至是国内性的）将不如
制造行业中的竞争那样广泛，但是，即使在总体水平上不一样，这种竞争也
将显示相似的增长。数据储存与传输方面的持续的巨大进步，将开拓很多竞
争领域，并将引起服务领域内或其服务范围上的新变化。
由于上述这些原因，经营管理者必须确保所有产品及连带的服务的成
功，而经营管理者的这一作用将由于产品及连带服务的性质不同和随生命周
期缩短的变化而日益重要。因此，如何提高生产率，创造技术优势以及寻找
增加财产收益新途径将是这些部门管理人员所面临的部分挑战。
一、经营管理的作用
生产管理和经营管理这两个词所描述的是同类任务。二者都是涉及企业
对生产销售给顾客或者其它机构的商品或者服务所需要的资源的管理。“生
产管理”这一术语是随着制造业的出现和这个行业中对生产管理工作的相应
重视而最先产生的。在工业发达的国家中，服务业的发展导致了“经营管理”
这一更加恰当的通用木语的出现。
二、制造业与服务的结合
随着经济的发展，第一、第二和第三产业的相互结合方式发生了变化。
对于很多发达国家来说，出现的明显的变化是从第一和第二产业向第三产业
的转移和发展。如表6—1 所示。
表6 － 1 一些较发达经济国中各类产业所占国民生产总值的百分比（ 1989
年）
国家第一产业第二产业第三产业
澳大利亚8 24 68
比利时2 27 71
加拿大10 25 65
丹麦5 22 73
法国8 27 69
日本3 38 59
荷兰7 26 67
联合王国8 28 64
美国7 27 66
（前）苏联21 56 24
（前）西德2 38 60
然而，大多数企业所提供和出售的是产品与服务的混合。记住这一点是
重要的。它因市场不同而发生变化，而且，在同一市场的各个部门间也有所
变化，如图6—1 所示。
结合
交易方式
100%商品100%服务
自动售货机
低成本消费品
订做、高成本商品
快餐店用餐
高级饭店用餐
常规维护
故障维修
计算机事务所
管理咨询
健康农业
图6—1 一定交易范围内产品范围内产品/服务的结合差异
所有这些经营活动是以经营职能的作用为特征的。一项服务的提供或者
一件产品的生产将是经营活动的主要职责。它将带来一批工作任务。这些不
同任务的性质综合起来便构成了经营管理内容。对构成这些任务的关键特征
说明如下：
（一）管理巨额成本的中心
经营的功能特点在于其决定某一项业务的80％成本的得失。这其中包含
了绝大部分（即使不是全部）直接成本（雇工和材料）及一部分由其支配的
预付资金。
（二）管理作业流程和货币流通
经营活动的基本任务是以资源的形式投入并把投入以产品和服务的形式
转化为产出。因此，这种转化过程（参见图6—2）是经营活动的核心，构成
了整个企业的基本作业流程。
材料
劳力
能源
资本
资源
经营
过程
投入
产品
服务
信息
产品服务
产出
图6－2
但是，倘若成本水平很高，对资金流动的管理也就成为首要的任务。这
直接来自于这样的事实，即成本是被作为一种从原料，经过劳动加工而变成
成品的产品/服务运动而建立起来的。因此，原料、元件和配件的购买、转化
过程所包含的直接劳动力成本耗费，都需要良好的管理和控制，因为它们反
映了资金流动的关键部分。这样，经营自身的相当大一部分决定了成功经营
的两个关键因素，即通过控制成本所获的利润和通过决策和对订货至交货期
的时间控制所获的资金流动。
（三）实际商务活动与预期商务结果的交界
经营职能提供了企业发展方向与经营任务之间的重要交界面，也提供了
企业发展思想与机构内部个人价值系统之间的重要交界面。
（四）有形产出的衡量标准
与大多数职能不同，经营中的活动可以有形的项目来测量。这样做虽然
能产生很多优势，但也常常导致强化细节的短期观点而相应地忽视长期观点
的结果。
（五）短期管理与长期管理
正如上一个论点中所提到的那样，经理们需要在经营职能的框架内做好
短期和长期管理。如若与前期发展有关的成本、财产和人员的基础比较雄厚，
在已议定的预算内的成本管理对于短期商业繁荣是十分重要的。同样，在经
营范围内，雄厚的成本、财产和人员基础能够产生大量的实质性的节约机会。
（六）复杂状态的管理
在一定程度上，关于经营管理任务的描述可以归类为规模和重要性两个
维度。由此所产生的结果之一就是复杂状态的管理。但是，这并不是说这项
任务的各个侧面是复杂的。事实上，它们和管理者的大多数工作内容一样，
并不十分复杂。这种复杂状态的原因是构成经营内容的多种维度的相互作
用。而维度的数量直接取决于经营管理的规模（即资产、成本和人员），而
其间的相互作用则是由于经营中各因素相互作用的特点造成的。
三、把市场活动与经营管理联系起来
把市场活动与经营管理联系起来是极为重要的。但是，即使这种做法在
逻辑上具有压倒一切的优势，但在现实中却不能实现。大多数公司所面临的
主要困难是如何着手创造这种联系。在阐述这个问题之前，首先考察一些例
子。它们代表了一些由于企业没有认识到的经营管理的商务维度、其内在复
杂性以及其反应的稳定性而陷入的困难。正如下面的例子所验证的那样，没
有意识到经营管理中所需要的差异性水平要比其它职能领域中的差异性水平
更大，已经在很多公司造成了灾难性的后果。
（一）A 公司
作为一个国际集团的组成部分，A 公司在市场和综合利润方面面临着下
降局面。为了帮助说明这一点，需要作一个重要的内部观察。A 公司的主要
变化是由于它的两个制造工厂引起的。为了建立一个更好的发展定向，公司
决定重新组合不同的产品，以便这些产品只在其中的一个或者另一个工厂中
生产。
这种“产品定向”导致每个工厂被分派了特定的产品和相应的定货量。
这种做法的总体结果是，一个工厂生产的品种很少，但却有较高的定货量。
这种对销售和利润下降所作出的战略性反应的第二个方面是，在制造活动中
进行设备和基本建设方面的投资。这种规划是由一些相同的决策组成的。其
中包括在高效生产机器上的投资以及为使用那些为减少生产过程各阶段上的
间接成本而设计的各道工序之间的流水线而付出的投资。对其中的一个工厂
来说，尽管上述决策适合了其高定货量的产品和市场的需要的特点，但是，
对另一个工厂来说，这些决策却是非常不合适的。两年过后，虽然第一家工
厂创造了1700 万美元的利润，获得了比预想还要高的盈利，但是，第二家工
厂却难以维持生计了。
两家工厂所花费的生产工艺投资都是高定货量性的——高生产速度和流
水线式的工艺程序。这导致生产启动时间加长和总停工期增加。相反，那家
亏损厂家的市场（由产品分工所决定的）是以需要灵活改变的低定货量为特
征的。因此，虽然上述的生产战略决策在一家工厂中是与市场特征保持一致
的，但是，在第二家工厂中则未实现一致。
（二）B 公司
一家包装公司注入一大笔生产投资，以此作为提高总体销售业绩措施的
一部分。但是，为了达到企业投资的利润标准，必须增加约40％的销售量。
然而，要达到这么高的销售量，只能通过进入价格易波动的市场来实现。这
就要求有相应的高定货量和高销售收入。可是，该公司当时的市场却处于高
品质的市场定位上，其特点是投产准备期短，顾客反应快，定货量低而毛利
率高。
结果，现在该公司不仅有约占总订货量30％的低成本订单，而且还必须
附合其余订货的交货速度。对于新市场来说，大批量生产要为其较长的生产
作业和稳定的生产进度提供一种低费用的维持力量；对于现有的市场来说，
它需要不断地对顾客需求作出短准备期性的反应。同时，大批量生产要为此
提供维持力量，使之具备一种改变生产进度的能力，以顺应由此带来的生产
间歇。这种市场分裂的影响是十分巨大的。几乎一夜之间，这种生产投资以
及相应的市场转换使在其整个商务活动的大部分领域中造成了生产冲突。
（三）C 公司
在竞争加剧的时代，C 公司决定把两个独立的相隔30 公里的企业合并到
一处，其中一个企业经营的是高价值、低定货量和高质量的产品。而主厂区
经营的是高定货量、价格敏感的产品。尽管有一些生产工艺是独特的，但是，
大多数生产工艺在技术保证上是相同的。除了在一般管理费用上可以有明显
节约之外，搬迁合并的主要理由是主厂区有剩余的加工能力。
但是，该公司犯了两个判断锗误。第一，它预计，即使几乎没有熟练工
人、监工和技术人员，要搬动30 公里，维持生产的人力需求也能由主厂区现
有的职员来满足。第二，它想当然地认为所有生产工艺的生产能力都是一样
的。
在第一种情况下，不仅主厂区现有的技术条件不适合于产品和新产品生
产工艺的需要，而且，搬迁也导致了在质量达标、产量定额和生产进度要求
上的一系列冲突。在第二种情况下，该公司不久便意识到一个残酷的现实，
即高定货量的生产能力仅适用于有稳定订货性的产品，已有的生产能力并不
具有普遍适用性。
