经营功能是公司市场众多用户招揽条件和质量限定条件的基础。因此，
对经营的控制水平是这一基本保证的重要因素。恰当地选择对一个公司如何
去满足现在和未来市场的需求有很重要的影响。
一、计划与控制系统
企业经营的任务就是在市场上卖掉它的商品或服务，然后依赖其经营功
能再进行生产。为做到这一点，企业就要对基础建设、生产过程工艺、人员
和生产程序等进行投资。经营所面临的问题在于一方面要使这些投入满足市
场的需求；另一方面又要实现内部运行目标。前者是销售的基础，后者是支
持企业成功的基础。
由于市场的不稳定，而经营功能则要尽可能地保持稳定，二者本质间的
差异造成了市场与经营间的矛盾。当经营受若干市场不稳定因素左右时，会
致使经营效率低下。为了解决这些矛盾，企业采用了多方式投资，其中一些
投资形式如图6—3 所示。本节主要研究一种基本的缓冲机制即经营计划与控
制。
在计划与控制系统中所涉及的过程涵盖了决策过程中从战略水平决策到
战术水平决策——广阔的时间范围。
1.长期经营计划通常是针对未来5 年或更长时间发展的战略问题。其目
的在于为长期生产能力需要和资源配置作准备，按照未来销售水平，新产品/
服务、技术发展和不同市场发展的要求实现未来的企业目标。
2.中期或者综合计划着眼于未来两年的时间。它要明确制定如何根据现
有被认定基本固定的设备，来满足市场需求详细方案。
3.短期经营活动控制是处理日常经营活动，保证顾客的需求得到满足，
资源得到有效的利用。
图6－3
本章主要涉及中期和短期的计划和控制，并简要介绍其它一些比较常用
的系统。
二、综合计划
为未来两年所制定的中期或综合计划是长期计划总体框架的一部分。这
段时间延伸的程度反映出有关经营活动的类型和它所服务的市场的特征。对
于一些公司来说，综合计划阶段最好不超过未来六个月。
综合计划包括在相对稳定的环境下，为达到计划产出水平而制定的若干
个可行的中期计划，用于在企业控制的范围之内调整需求和生产能力等变量
（生产能力水平，加班，库存和转包合同），以实现对受需求波动影响的生
产量的调整。
当收到销售订单后，就要将反映订单规模的详细生产进度表制定出来。
对综合计划也要作相应调整。此阶段是处于短期经营计划控制下。而综合计
划则是在帮助控制中期计划变化的同时，允许本系统的短期计划进行微调，
以使经营活动保持在可管理的范围内。现将从预期销售到综合计划过程中所
要采取的步骤简述如下。
（一）预期销售。初始预测一般都要根据实际销售趋势进行调整，以此
来确定未来销售规模。
（二）制定——购买决策。制定——购买决策既能反映相应生产商的生
产能力，又能反映企业内的基本条件。
（三）选择综合需求的通用标准。综合所有对产品/服务的需求并根据所
具有的共同或类似生产能力列出分组计算表。对于生产多种产品——多种服
务的企业来说，通用标准要谨慎选择，并要定期进行检验。
（四）研制综合计划。研制综合计划要以既定的企业目标及经营管理对
企业市场所能给予的支持为准，而且还要以前三个步骤中所进行的投入为基
础。
（五）计划范围。综合计划的研制要在相应的计划范围内进行。通常包
括由若干个月计划组成的时间阶段。这反映出经营决策各阶段的相互联系特
性，和在分析过去已采取的决策之后对未来决策进行调整的能力的认识。
（六）理顺生产能力。初始计划常常需要调整。控制经营活动的一项基
本任务是利用库存结构和生产能力变化使生产能力和销售额结合起来。较通
行的方法就是跟踪需求、平衡生产能力及制定混合计划。
跟踪需求要把需求同生产速度和生产能力联系起来。通过这种方法，生
产能力要对销售水平的变化迅速作出增加或减少的反应，要做到这一点有很
多的困难。所以，大部分公司都生产标准产品，把库存作为一种平抑需求的
方法。
生产标准产品的公司能够使用和与库存相关的方式来解决生产能力问
题。但那些生产特制产品或提供特殊服务的公司则不能在需求到来之前进行
生产，因此需要有备选方案。
1.特殊产品和服务。提供特殊产品和特殊服务的企业（尤其是有很高的
劳动产量）需要把订单储备和预约订货分析作为一项重要依据编入综合计
划。产品或服务的混合趋势和这种趋势与其熟练工人的生产能力之间的联
系，也是评估未来需要时的重要内容。
2.其它服务。提供“快速周转”服务的企业（例如：零售批发市场、饭
馆）需要分析产品或服务混合和需求模式，以建立相应的生产能力需求。如
果这些经营活动具有周期短的性质，综合计划就需要能够反映未来的生产能
力准备中已知的季节性因素。但是计划的其它大部分方面将与短期的经营控
制要求紧密地结合在一起。
三、经营管理的选择
对许多企业来说，由专业职能和支持职能组成的现代企业结构的有效性
已经被证明是不充分的。为满足稳定和大容量市场需要的企业发展，目前企
业逐渐发现这种结构已不再能满足他们的需要。在竞争日益激烈、世界范围
的动态市场以及生产力过剩的环境下，这些理论已经越来越不能适应今天的
低容量波动的市场。
对组织结构和具体作用的任何评价，都需要以他们能否适应业务的要求
为立足点。企业要想在世界市场进行有效的竞争，他们的内部结构就必须既
是动态的，又要力求发掘所有员工的相对潜能。现存的责任结构是否能反映
今天的要求、是否能突出业务的所有领域？对在这一问题上所表现出的变
化，可使企业内实现每一员工完全、恰切的贡献变得容易多了。
在说明开展业务需要考虑的一些可选择的方法之前，很有必要重新认识
某些具有战略性和战术性的基础性革新。这种革新在所有企业里已经或正在
发生。
许多企业在产品或服务的种类和范围上，在配套的厂房、设备上以及如
何在市场上竞争等问题缺乏长远考虑和协调一致的方案。这其中部分是由于
企业处于逐步发展之中，因此不能把握住使企业走向成功的关键。在处理工
作问题时，必须要认识到在战略层次上确定工厂或服务机构的总任务是十分
重要的。至于如何完成这个任务，则部分取决于战略，部分取决于战术。
这些战略性考虑的理论基础是设备集中。它要求企业关注自身，确定如
何在市场上竞争，认识上述所提到的因素将关系到整个企业的有效性，而不
仅仅关系到使用这些设备的经营人员、生产过程和系统的有效性。
这一理论要求把每一种设备都集中在一个限定的彼此兼容的生产/服务
过程中，然后把生产/服务系统和经营的基础结构集中用于明确的任务上，以
满足确定的市场需要。通过这些举措，企业就可以确定工作及支撑需求的参
数，从而能够根据一些明确的参数，来检测生产模式、结构和责任，以保证
战略和战术的决策可以依照一个通用的标准来完成。同时，这些标准又能反
映企业意欲取胜于市场所要做的工作。
关于战术问题。实现企业目标的责任是由那些在企业活动中负主要职能
的人员承担的。经营管理的作用是重要而复杂的，尤其是在执行任务的过程
中，情况更是如此。因此，经营管理人员的基本任务是详尽地考虑各种可能
的生产结构，以保证掌握有关的现实问题和生产状况。对经营管理人员所要
掌握的要点问题包括以下几个方面：
图6－4 可选择的直线安排方法
1.为使决定着生活水平提高的生产效益得以保持，生产部分将继续是非
技术化、简单化的。无论这是否减少了疲劳、枯燥程度还是技能因素，对于
促进或推动变革来说并不重要，这种变革是生产效率提高的前提条件。对许
多人来说，工作和体力劳动是同义的。但是，工作的含义并不止如此。它包
括计划、组织、控制和监督等内容。因此，未来增加工作兴趣的方法将主要
通过工作的非体力方面实现。
2.强调工作的实际内容，而不是工作类别的描述。当无论从短期还是从
长期看，对弹性的需求不断增强时，在工作类别水平上的具体描述可以在一
特定时期内及时地改进控制，然而这可造成缺少弹性并引起不必要的成本开
销。因此要明确小组、车间或部门的任务目标是避免这一问题的重要手段。
虽然这还远不充分，但它可以提供一个较好的环境，使人们受生产经营活动
的激发而产生新思想和改进方案，同时，鼓励人们对企业变化的要求做出灵
活的反应。
随着数量的增加，以及向职能专门化和流水生产化过度，对程序工程学
看法是：分档工作和直线条。因而，工作扩大是困难的。所以，生产的构造
既要避免不必要的分档，同时也要避免在生产安排上使用笔直的线条，这一
点十分关键。
