如果将企业比作一艘航船的话，战略规划说法是为企业指明目标、把握
航向。本章为你提供了一个实践性很强的框架，使你从确定战略目标到制定
战略规划的过程变得易于操作，并且就战略决策中常用的定性方法做了深入
浅出的介绍。学会从战略高度考虑问题，并掌握战略规划的基本方法，是优
秀管理人员必备的素质。
战略规划的核心是制定组织的长期目标并将其付诸实施。这不同于作业
计划或组织的日常工作。从时间上来讲，可以这么认为：典型的短期预测，
是建立在3 个月的基础上的；而典型的中期预测，则是建立在1 年的基础上
的。与此相对，长期预测则将目光投向未来的5 年或更长的时期。事实上，
像AT&T、IBM、ITT 和Exxon 等经验很丰富的大公司，都有意识地对大约50
年内的事情做出规划。而日本的松下电气公司则更胜一筹，竟然在对未来250
年的发展进行战略规划！
有趣的是，一些公司在达到它们所预期的未来时，也许已经面目全非了。
例如，一个石油化工业的巨人，计划50 年后它的主要业务活动是太空移民（即
提供太空中的住宅）。当然，预测的时间因素与准确性之间存在一个反函数
关系，这很容易理解。如图7—2 中所示，如果对越遥远的将来做出预测，那
么，得到一个准确结果的可能性就越小。
一、目标、战略和战术
企业规划与军事规划很相似。商场如战场，企业毕竟要投入到某种形式
的战争之中。所有的战争都有目标。军队打仗是为了赢得土地，杀死、杀伤
对方的战斗人员，以及（或者）从战败者那里获取钱财。公司“打仗”则是
为了占领中场份额，增加销售收入，提高利润，以及（或者）仅仅将他们自
己独立于竞争之外（尽量大可能有别于竞争者），为自己寻找一个合适的中
场位置。指挥军队和经营企业，都要尽力通过战略来实现其目标。接下来将
这些“大型”的计划，分解成更具体、也许更集中化的分目标的方法，通常
称之为战术。将军和高层经理决定目标和战略；而战地军官和中层管理人员，
则有决定战术（即如何实施战略）的意志或权利。
图7—2 预测中准确性与则间的关系
在战略规划中一个常见的陷阶是关于缺乏合适的后续步骤。这一点，可
以从那些MBA 雅皮士身上得到某种程度的印证，他们只注重自己引以为豪的
规划过程，却轻视战略形成过程中的评估，以及对计划的修改与完善。很清
楚，战略规划必须有战略管理与其相配套。
在大型企业中，战略规划是一个止式的过程和仪式。这样做的结果，总
是会产生一个正式的书面文件，即战略计划。在你与小企业主们的交谈中，
你会发现，他们没有一个正式的书面文件。他们通常的解释是：它“在我的
脑子里呢”。这样做是不合适的，有以下三条重要的理由：
（一）连续性与后继性
如果企业家被罢免或死亡了，那么他或她为企业制定的计划也会随之消
亡。
（二）决策的质量
将想法写在纸上，确实有助于你的思维过程。事实上，那些赞同心理疗
法的心理学家们，都建议他们的病人在解决一个存在于内心的矛盾的难题
时，用笔写下他们正反两方面的考虑是有重要作用的。比如，这样做的理由
是：1、2、3；那样做的理由是甲、乙、丙。然后再做出判断（如果“这样做”
的理由比“那样做”的理由更多，那么可能表示“这样做”是更合适的选择）。
（三）责任
我们生活在一个好打官司的社会里，人们可能都知道，要尽可能地避免
在文件（即合同）上签字，但是，如果一个人拥有或经营一个企业，那么合
理的假设是：他（她）应该对企业的成败负责。从这个角度讲，战略计划可
以被看作是个人与他（她）自身所签定的正式合同。书面计划可作为一个心
理工具，以便进一步确认这种内在的责任，并且使之得到加强。
与目标和战略相联系，企业可以从以下三个方面获得发展：
1.向现有顾客销售更多的本公司已开发的产品：
2.向现有顾客销售新产品；
3.向新顾客（潜在顾客）销售新产品。
从以上发展的内容来看，现在的全球化发展趋势将会进一步得到认同。
主要理由有以下几方面：首先，国内市场可能变得疲软或饱和。第二，大规
模的投资所要求的资源，需要两个或更多的国家或多国企业的参予，以获取
必要的资本、人力和其他资源，同时也要求共同承担相应的风险。
还有，购买、生产（或销售〕的数量越大，所能获得的规模经济效益当
然就越好（除非出现这样的情况：市场过分细分化或者太小而不足以使企业
获利）。
但是，对潜在的交叉文化现象，必须加以识别和重视。这方面一个典型
的失败例子，是通用汽车公司将它的国内名牌汽车介绍到南美洲市场上的故
事。通用汽车公司以同样的名字，将汽车投放到南美的市场上。不幸的是，
短语nova，在西班牙语中的意思是“不会走”。可以想象，其市场结果绝不
会是乐观的。一个小小的失误带来了严重的结果，这个教训说明：对文化差
异的细微体察，有时会起很大的作用。
二、战略预测过程
如果有人能为你提供一个案头参考，来帮助你完成战略规划过程不是更
好吗？那么，你一定会很高兴地知道在表7—2、7—3 和7—4 中，为了你的
方便起见提供了一个框架，以帮助你建立组织的目标，明确为实现这些目标
所必须采取的行动，并评价你的战略计划。每一张表后面还提供了解说性的
文字。
三、确定公司的战略目标
确定公司战略目标的步骤，如表7—2 表示。
表7—2 确定公司战略目标的步骤：
1.目前市场的状况如何，我们公司所占的份额如何？
谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？
我们公司的长处与弱点是什么？
2.在不进行变革的情况下，我们的未来地位将会如何？
3.这些情况令人满意吗？
表7 －2 确定公司战略目标的步骤
1.目前市场的状况如何，你的公司所占的份额如何？
谁是竞争者，以及他们在多大程度上对你构成威胁？
2.在不变革的情况下，你的未来地位将会如何？
3.这些情况令人满意吗？
4.如果你在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，你能做哪些内在的努力来加以改善呢？
5.如果你在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，你能做哪些外在的努力来改善情况呢？
6.如果你进行了这些变革后的未来地位又将如何？
7.将第2 步与第6 步进行比较。
8.决定保持现有状态还是进行改变？
根据表7—2 的内容，表中各项问题的解答如下：
（1）目前市场的状况及你公司所占的份额如何？
你必须评估所在行业的潜在发展能力，以及你在其中的地位。
（2）谁是竞争者，以及他们在多大程度上对你构成威胁？
企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别
出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。
Showtime 有线电视娱乐公司认识到，它不仅仅在同其他的有线电视服务
公司竞争（如HBO），事实上，它还同家庭录像带出租公司展开竞争。经调
查发现，许多有线电视用户要求中断他们的服务，是因为他们从录像带出租
公司那里获得了相对的优惠。毕竟，录像带能够使顾客在他自己方便的时间
里，看他所喜欢的电影；而有线合的节目或电影，却总是在一个固定时期内
播放，而这段时间问对顾客也许是不方便的。再有，有线电视的节目安排每
天都发生变化，而有些人认为电视台出版的收视指南或时间表阅读起来较困
难，这就进一步增加了有线电视的复杂性。
Showtime 公司对这种情况做出了什么反应呢？这家公司开展了一个活
动，就是每天晚上在一个固定时间内播放一部电影，言外之意就是请有线电
视的用户将这些电影录下来，可随时观看。
（3）你的公司的优势和弱点是什么？
简单地说，这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实
中，公司的实力到底是什么，而不是他或她愿意是什么。要确定一个有现实
意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中地将优势尽可能地夸大，而忽
视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。
人的本性就是趋向于那些“感觉良好”的东西，而不是相反。这看起来
有点滑稽，但很有道理的是，无论在经营领域里，还是在你的个人生活中，
勇敢地面对弱点，并且为之付出加倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
（4）如果不进行变革，你的未来地位将如何？
这些情况令人满意吗？
“变革”是一个敏感的话题。经常发生的是，人们由于喜欢保持现状，
或者是喜欢那些他们感觉“舒服”的东西，而否决掉好的决策。显然，舒服
的不一定就是最好的。
（5）如果你在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些内
在的努力来加以改善呢？
比方说，你可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源、设备等的情
况和做法。（“内在的努力”是指在现有的目标中场和经营范围内做出改变；
与此相对的“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚至进
军其他行业领域等企业向外扩张性的举措。前者是指企业内部的变革；后者
是指企业外部的发展。）
（6）如果在不变革的情况下，你的未来地位不能令人满意，你能做哪些
外在的努力以改善情况呢？
比方说，你可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，也
许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，你都必须
建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。你还将评估
这种活动所引起的各部分的协同作用，能为你带来多大程度的好处。
换句话说就是，这样的机会（或者是那些将被兼并的公司）是“适宜的”
吗？能够产生“整体大于部分之和”的效应吗？当然，你还得对自己是否拥
有成功所必需的管理才能和资金来源做出评价。
（7）你进行了这些变革后的未来地位又将如何？
在做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说你可以转危
为安，保持一定的市场占有率；或者说可以迎头赶上，成为行业中的佼佼者；
或者将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，多角化经营，在分散风险的
同时，还享受到了规模效益。
比较第2 步与第6 步。
看一看变与不变的不同结果，哪个更为管理者所喜欢。
决定“保持现有状态”还是进行改革？
进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的
生活。但是，绝对的静止是不存在的，企业若不主动出击，最终必将为市场
所淘汰。
四、制定公司的战略规划
制定公司战略规划的步骤，如表7—3 所示。
表7 －3 制定战略规划的步骤
1.分析企业经营的特征
2.分析宏观环境
3.寻找市场机会
4.识别障碍
5.制定目标并使之定量化
6.制定行动计划
7.制定资金和其他资源的分配方案
8.选择执行过程的衡量、审查及控制方法
9.提交中选方案的书面计划以备审查和批准
根据表7—3 的内容，表中各项提问的解答如下：
（1）分析企业经营的特征
这就要问一句，你的公司真正经营的是什么业务？比如说，当你想到通
用汽车公司时，你会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上，这家公司从
其金融事业部——通用汽车承竞兑公司赚到的钱，要比它从制造业得到的更
多。同样，《电视向导》（电视观众的周刊）的出版商，比任何一家电视网
都享有更高的市场价值（即股票价格。它反映了市场对公司价值的评估和预
期，因而是公司市场价值的指标）。所以，更合适的问法也许应该是：“公
司真正经营的应该是什么业务？”
威廉·瑞格雷显然知道正确的答案。在一个世纪以前，他经营的是烘焙
面包粉。为了鼓励人们购买他的产品，瑞格雷在他的顾客们每次购买时，都
免费赠送给他们两包口香糖。他精心策划的“使他们加倍快乐”的这一招，
被证明是如此之成功，以致于他后来完全离开烘焙面包的生意，转而建立了
一个口香糖王国，每年可以带来大约20 亿美元的收入（威廉·瑞格雷是美国
箭牌口香糖公司的创始人）。
他的故事告诉你，当发现新的市场机会时，不要固守旧的阵地，要为自
己确立明确的目标。很多人由于怀旧心理，总不忍放弃那些最初使他们获得
成功的业务，而往往羁绊了自己的手脚，或者过分分散精力，导致一事无成）。
常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围内，
而不是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。所以，如果一个
公司把它自己视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。更好的做法是既
认为自己适宜从事娱乐业，又可更进一步从事大众传播业。
著名的市场营销理论家菲利浦·科特勒认为，确定公司的业务范围时，
不应从产品出发，因为产品都有生命周期，最终会走向衰落；而应从消费者
的需求出发，因为人的基本需求是永恒的。所以，书店不应认为自己只是在
出售图书，而是在传播知识——因为图书可能会被其他形式取代，但人类对
知识的需求永远存在。
在任何情况下，组织必须有一个明确界定的目标。它应以简要的任务说
明书的形式表达出来，指明公司最终目标。一般地说公司通过寻求企业精神
与反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反映
了公司的的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，
从而具有独特风格和专业特色。斯特拉地瓦利是一名小提琴制作手工艺人，
他制作的Stradivarius 小提琴，被公认为是世界上最好的小提琴。
300 多年前，在他的类似任务说明书的一段话中，表达了他的宗旨和对
目标的看法：“上帝需要小提琴来向世间传播它的音乐，任何一把有缺陷的
小提琴，都会玷污上帝的音乐。别人将制造别的小提琴，但没有人能做得比
我更好。”
（2）分析宏观环境
分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。这些变量包括社会
文化因素、政治法律因素、科学技术因素、经济因素和竞争因素。
（3）寻找市场机会
外部环境的变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才能获得成功。
（4）识别障碍
有时决策者“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。他们太接近决策所
涉及的范围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。由于这个
原因，聘请一位“局外人士”是明智之举。他可以是一位外聘顾问，也可以
仅仅是一位旁观者；他在企业中没有既得利益，也不存在先人之见。
在本世纪80 年代早期，时代股份有限公司开办了一种名为《有线电视周
刊》的杂志。高层管理人员事先假设，既然该公司拥有美国电视与传播公司；
以及家庭电影售票处，开办有线电视收视指南，定会取得巨大的成功。于是
他们想：“为什么还要找麻烦去做市场预测呢？”（应该注明的是，尽管美
国电视与传播公司的管理者，从一开始就对此项目持保留意见，但时代公司
的决策者还是选择了这一行动计划）。
时代公司雇佣的两名哈佛商学院的工商管理硕士（MBA）,被分派去做这
种前景看好的新出版物未来业绩的预测工作，他们建议市场预测应采取谨慎
和适宜的方法，但糟糕的是，管理当局一味沉溺于他们主观的预测中，对这
个建议置之不理。其结果是：绝大多数有线电视系统的经营者（包括时代公
司所拥有的美国电视与传播公司）都对《有线电视周刊》不感兴趣，这个杂
志很快就关门了。
这一事件被人们广泛地认作是印刷媒体历史上最昂贵，也是最引人深思
的大灾难之一。它描绘出高层管理人员的傲慢自大，如何导致公司遭受了巨
额的现金流失，以及其股票价格暴跌的巨大损失。
（5）制定目标并使之定量化
当然，目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面，成为它们所
在行业的领导者；而有的公司则以投资回报率来衡量，把目标集中在利润的
获得上。还有一些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外，其前提是：
即使不能取得事业的繁荣和发展，他们在市场中的“合适的位置”，也将保
证能生存下去。
事实上，甚至有一些公司十分重视他们的所谓“生命质量”，以至于竟
然不欢迎任何增长。Patagonia 公司是生产高档户外服装的厂家，其业主Yvon
Chouimard 竟然说：“我真的不想再变大一点点。”
所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来：市场份额
可用百分比表示，销售额可用绝对金额表示，等等。对于实现目标的时间限
制或标准，应具体地加以说明。自然，确定负责实现目标的执行小组，也是
十分必要的；同时，还要清楚地界定每个成员所扮演的角色。
（6）制定行动计划
即制定战略和战术，用以实现目标。重要的是，这些计划必须是合乎逻
辑和可完成的（即具有现实性）。它们也必须与企业的文化相协调一致。例
如，迪斯尼公司在展望它的未来时认识到，由于只制作健康的、家庭导向的
娱乐节目，限制了企业未来的发展前景。调查结果指出，成年人主题的电影
（即那些限制17 岁以下少儿观看的电影）票房收入虽很可观，但这些电影涉
及少儿不宜的镜头和语言，这种新的方向就很难同迪斯尼的形象与文化相协
调一致。那么，该公司是怎么做的呢？迪斯尼创立了一家名为试金石的子公
司，专门为成年人观众制作电影，同时迪斯尼的声誉一点也没有遭到玷污。
（7）制定资金和其他资源的分配方案
这项活动的名称叫做“预算”。从公司的资金角度来讲，控制超过你所
需数额的钱，要比资金不足强。在一些公司里，为实现目标，你只能使用那
些“多余”的资金，而不能使用那些最初已安排好用途的资金；而在另一些
公司里，如果你把资金用在不是特殊规定的目标上，会计准则就要命令你把
钱交还。从公司的行政角度来讲，你所控制的预算资金越多，你在公司内部
的潜在权力就越大。
（8）选择执行过程的衡量、审查及控制方法
差异分析一词是关于你所计划或预期的，与真实发生的情况之间的差别
分析。如果你对结果感到满意，你就保持原步骤或继续你的行动；如果感到
不满意，你就应当对计划或计划执行方法进行调整。
（9）提交中选方案的书面计划以待审查和批准
在商业和军事组织中，最后的战略计划都受到事业部门报告的巨大影
响，这些报告是下级向高一级的决策者所提交的。后者是真正制定计划，并
在计划上答署意见的人。
换句话说，管理人员也许有比他（她）自己所认识到的更大的影响力。
管理学理论和实践都倾向于支持这样的论点：经营得最好，以及获利最高的
公司，是那些影响力能自下而上通过组织的各个管理层级发挥作用的公司。
这样的一个实体，就可被称为“自下而上”的管理。
五、评价公司的战略规划
评价公司战略规划的步骤，如表7—4 所示。
表7 － 4 评估战略规划的步骤
1.企业经营的历史是否提供了足够的背景，或者你是否还需要更多的信息？
2.宏观环境是否被充分地估计？
3.你的能力是否被透彻的审查？
4.是否寻找到了最好的机会？
5.所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗？
6.是否考虑了所有可能的战略方案？
7.市场营销组合是从中选的战略方案中引发出来的吗？
8.所建议的项目是否必要？是否提供了合理的资金保证？
9.财务资料是清楚而连贯的吗？
10.执行标准和控制方法是否建立？
11 战略计划与通行的态度、兴趣与观念（即公司文化、公共形象等）能够和谐共存吗？
12.这个战略计划具有防御能力吗？
考虑到这份文件的重要性，对战略计划进行严肃认真的批评审议是明智
的。表7—4 给出了一个检测表。另外，找一个第三方（比如一位公正的同事，
或者是公司外部的咨询人员）充当“吹毛求疵”的人，专挑计划中的毛病，
这对公司不会有任何伤害。如果他们能击中你文件中的要害或找出破绽，那
么说明你要做的事还很多。如果他们无事可做的话，你就可以充满自信地前
进了。无论走哪条路，你都会成功。
