一、职能式结构
（一）组织方式
第一种方式，是按工作过程的阶段而组织。例如房屋的建筑，先做基础，
再是构架，再是屋顶，再是内部装修。
第二种组织方式，是将工作依次流动，而工具与技能分别设置于各工作
站中。如在一金属工厂内，将车床、钻床编为一站，将冲床编为一站，再将
热处理设备编为另一站。金属的工作物，由此一站流动到那一站。又加大学
的教学，方式亦与此类似。在教育的程序中，学生便是原料，由此一教室流
动到另一教室，由此一教授流动到另一教授，由此一课程流动到另一课程。
每一课程的每一位教授，仅提任某一项专技的讲授。最后阶段中流出来的学
生便是毕业生，那便是制成品了。
另有一种组织方式，那是将工作视为静能，而将拥有不同技术与不同工
具的各有关人员，组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景
队，包括导演、演员、摄影与音响效果等人。
职能式组织是第一种按工作除阶段而组织与第二种按工作技能而组织的
混合方式。命名如企业中的制造单位与行销单位，其中都各含有许多不相关
的技能。制造单位中的操作人员与生产计划人员，行销单位中的推销人员与
市场研究人员，都是不相关的技能。但是制造和行销却是产销过程中显然有
别的阶段。至于其它职能单位，如会计单位与人事单位，却又是按技能来编
组的。
组织上的团队结构，显然的是按照第三种方式组织的。
（二）职能式组织的优点与缺点
职能式社组织的设计，最大的优点是明确。在职能式组织之下，每一个
人都有一个自己的“家”，每一个人都能了解其本身的任务。职能式组织是
一种具有高度稳定性的组织。
但职能性组织的明确和稳定，需要一份代价。其代价是：职能式组织中
的人员，甚至包括高阶层人员在内，往往均难于明了组织整体的任务，往往
均不知其本身工作与整体任务的关系，因而形成本位主义。职能式组织诚然
是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒必要的适应。这种组织只能使其成员将
其已做的工作做得较前略佳，而不能激发其成员接受新观念与新的工作方
式。
职能式组织的经济性颇为特殊。从一方面来说，这是极其经济的组织结
构，只要很少几个高阶层人员便能维系整个组织的顺畅运行，使所有的人能
专心于他们应做的工作。
但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则的组织。这种
组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会产生摩擦，跟着很迅速的会产生
误会、争执和分成派系，便非要运用微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可——
如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，大家的时间浪费了
而并不能解决多少问题。
在“沟通”方面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等发
展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通的力量将会大减，人人都成为专
家了，都只对自己这门狭小的专业有兴趣了。
职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基本上职能式组织乃是以
“努力”力中心的。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职
能。其结果，本位职能上的专业标准受到到高无上的重视。于是，为显到本
位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的利益为牺牲。
（三）职能式组织的适用范围
本世纪早期费尧设计职能式组织，是为了他所服务的那家煤矿公司。当
时那是一家规模颇大的公司，但以今天的眼光来衡量，那只能说是一家相当
小的企业了。当时那家煤矿公司的产品只有一种。煤开采后，除洗煤和拣选
外，不需其它处理。而煤的市场只有3 个，即制钢、发电和家用。至于所谓
创新，在当时亦谈不上。
像费尧所服务的那样公司，才是职能式设计原则最能适用的企业。任何
其它企业更为复杂，更具动态性，更需要敬业精神，便需要有绩效能力，而
非职能式原则所能适用。
职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工
作为限。高阶层管理的工作非职能性的工作，因此，高阶层管理的组织便不
能采用职能式组织。职能式原则更不适用于创新的工作。
在创新工作上，各项个别的技能固然需要，但人们却不知道那些技能甚
么地方会需要？甚么时候会需要？有需要时，人们亦不知道需要多少时间，
需要多少深度，需要多少数量。因此，创新工作组织时，不能以职能式组织
为基础，职能式组织是不符合创新工作的要求的。
二、团队结构
（一）团队结构的性质
所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通
常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组
成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。
团队中通常有一人为领导人，在团队的存在期间，长期为团队的领导人。
但所谓领导，乃是按工作的逻辑而领导，在团队中并为主管与部属之分，只
有高级人员与普通人员之分。
任何机构遇有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。此种
临时性的团队，名为“任务部队团队组织”亦是一种长期性的结构设计的原
则。团队以一项特定的任务为使命，如产品开发等。但团队组织的本身，却
可能是长期性的。团队的成员，也许因任务的不同而不同，但团队的基础却
可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以
同时归属于两个以上的不同团队。
（二）采用团队设计的先决条件
采用团队的设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，但其特定任务
则经常变动。如没有持续性的使命，也可以有临时性的团队，通常名为“任
务部队”，但此非以团队为基础的长期性组织设计。如任务不会有变动，则
便没有采用团队组织的必要了，团队组织便没有依据了。
（三）团队原则的优点与限制
团队组织显然有其优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，
因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，因此，团
队具有极大的适应性。
团队亦有许多缺点。倘使团队领导人不能确立明确的任务，则团队便将
是明确性团队的经济性亦低。团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成
员之间的关系，注意其各人职务的分配，注意于解释、筹划、沟通等。因此，
所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行。此外，团队中的成
员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任
务。
团队更常困其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。团
队的成功，要求的是极高度的自律。
团队最大的问题，乃在于团队组织的规模上的限制。团队的人数少时，
团队最能成功。团队的人数多了，其各项优点，如灵活性与成员的责任感等，
将被冲淡。而其缺点，如缺乏明确性，彼此沟通问题及适度重视内部系统及
内部关系等，益形显著。
（四）团队组织的适用范围
团队组织的运用范围，决定于其规模的限制。
对高阶层管理工作，采用团队设计最为适当。甚至于可以说，只有团队
组织，才能适用于高阶层管理。
对创新性工作，团队组织亦是一种最佳的设计原则。
对一般作业性工作，仅只采用团队组织，就嫌不够。团队组织只能作为
一种补充——是一种不可缺少的补充。要使职能组织能充份发挥效能，能够
遂行其应遂行的工作，势非辅之以团队组织不可。以团队设计辅助职能设计，
其能产生最大贡献者，当在于“知识工作”区域。很多的知识工作者，在机
构里的“家”，是一个“职能的家”，但他们必须与别的部门的知识工作者，
在一个团队里共同工作。
因此，今天的知识组织，愈益需要有两条标轴，一条是“职能的标轴”，
管理知识工作者的“人”与其知识，一条是“团队的标轴”，管理他们的工
作及任务。
（五）关于团队组织所需注意的各点
团队组织为一种极其困难的结构，需要极高度的自律。
团队组织有其严重的限制和缺点。
团队组织并非只能处理临时性的专案，而是货真价实的一种组织设计原
则。
三、联邦分权化结构
（一）联邦分权化结构的性质
联邦分权化的组织，是在公司之下有一群“自立营运”的业务单位，即
各“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡
献。每一单位有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。
此种组织结构，其业务营运是分权化的，但政策管制是集权化的。在联
邦分权化组织的形态下，各“自主事业部”多采行职能式组织的设计原则，
亦有兼采团队设计以补助职能设计者。各事业部的规模通常有适当的限度，
才能尽量发挥职能组织的优点，冲淡其缺点。
（二）联邦分权化设计原则与职能式原则的出发点不同
职能式组织与团队组织都以工作与任务为出发点，这两种组织部认为“努
力”的总和便是成果。其基本上的前提是：只要能将“努力”予以适当的组
织，就会有所需的“成果”。
职能式组织与团队组织均以工作与任务为出发点，这两种组织均认为“努
力”的总和便是成果。其基本上的前提是：只要能将“努力”予以适当的组
织，就会有所需的“成果”。
联邦分权化组织则不然，联邦分权化组织的出发点是：“我们的目的是
希望有些什么成果？”因此，联邦分权化组织先是确定应设置那些事业部，
才能产生最大的成果，尤其是在市场上的成果。然后才问：“在各事业部下
应有些什么工作、努力和关键性业务？”换言之，倘欲采行联邦分权化的组
织，第一个问题应是：“这事业部是个什么事业？将是个什么事业？应是个
什么事业？”然后，这事业部的应有的关键业务自会“出现”，从而可按职
能或团队的原则来作有效的组织。
（三）联邦分权化组织的优点
1.人们所已知的各种组织设计原则中，唯有联邦分权化最能接近上文所
说的各项设计规范。其适用范围也最广。作业性的工作和创造性的工作都可
按照此一原则，组织成为“自主事业部”。虽然“高阶层管理”不可能组织
成为一个自主事业部，可是企业机构如能适当地采用联邦分权化组织，则高
阶层管理必能更力强大和有效。
2.联邦分权化组织有高度的明确性及高度的经济性。事业部中每一人员
均易于明了他们本身的任务及整个企业的任务。
3.组织有高度稳定性，但也富于适应性。
4.能使经理人的视线和努力得以直接专注于企业的绩效和成果。一般常
见的“自欺现象”，也可大为减轻。这种现象，便如仅注意到所熟悉的及衰
退的业务而未注意到困难的、新兴的及成长的业务，让有利润的业务项目背
上了无利润项目的包袱等。
5.关于沟通和决策，联邦分权化是人们所知的组织设计原则中唯一能令
人满意的。
6.联邦分权化原则的最大优点，在于经理人发展方面。唯有此种组织最
能够趁早培养及考验经理人提任高等管理的责任。仅此一项优点，就足够使
大家都喜欢用此一组织设计原则了。
（四）联邦分权化组织的所需条件
1.联邦分权化组织绝不许有一个软弱的“中央”。联邦分权化组织的主
要目的之一，即在加强高阶层管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层阶管
理不必分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和
关键性决策。
换言之，凡影响企业整体性者，或影响企业远程未来的利益者，此种决
策，均应由中央管理阶层作决定。具体他说，一个企业机构欲保持其整体的
存在，不因分权而造成群雄割据的局势，则有三大领域的决策，不能保留于
中央。
第一，企业机构应进入什么技术、市场及产品？企业机构应进入什么副
事业？企业机构应有点什么基本价值、信念及原则？这些均都由高阶层管理
决定，也唯有高阶层管理才能决定。
第二，资金的分配必须保留由中央高阶层管理控制。资金的供应及投资，
为高阶层管理的责任，不能交给地方分权的事业部。
第三，在联邦分权组织之下的人力，尤其是经理人及主要专业人员，是
整个公司的资源而不是各事业部的资源。公司的人事政策，以及对各事业部
重要人事委派的决策，应该是中央高阶层管理的决策，当然，各事业部经理
人在这方面应有积极的参与。
2.在联邦分权化组织内，高阶层管理必须与各事业部分开设置。不论某
一个事业部如何庞大或如何重要，高阶层管理不得干预各事业部的营运。
3.采行联邦分权化的组织，必须有中央控制和共同的测度，各事业部的
经理人与总公司的高阶层管理，都必须了解，总公司对各事业部的期望是什
么？各事业部应有些什么绩效？什么发展？要了解各事业部有否达成目标，
必须有明确而可靠的测度。
4.规模大小的限制条件
联邦分权化组织原则，原是为了企业规模的问题而设计的。一个企业机
构的规模，超过中型以上，则职能武结构就不能适应。但联邦分权化组织在
企业规模方面也有其限制条件在。如一个事业部的规模成长得太大了，则其
所属的职能部门（例如制造部门）将超过其能有效执行其职能的限度，则该
整个事业部将变得笨重、迟钝，而不能执行其任务。但各事业部亦不宜太小，
否则便不足以支持其本身应有的管理阶层了。
5.何谓“事业部”
任何一家公司，唯有能够分解为若干个真正事业部门的，才能采取联邦
分权化的组织原则，这是采取联邦分权化的一项基本条件。
然而，何谓“事业部”？理论上说起来，只有算得上是一个完整的企业
机构，这部门才能算是一个“事业部”。如通用汽车公司的每一个事业部，
各有其自己的设计、工程、制造、行销和销售。除在订价方面，是由总公司
规定一个范围，此外，其余均属完全自主。更重要的是：每一个事业部都应
有其自己的市场，这一点才是事业部是否能真是“自主”的试金石。
事业部对于总公司，必须“贡献一份实质的利润”，而不是仅是“对公
司利润有贡献”。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司的利润应
为各事业部利润的总和。
四、模拟分权化结构
（一）模拟分权化结构的性质
一个单位如能使组织成为事业部门，则除了联邦分权化以外，别无其它
更为理想的设计。可是问题是，有许许多多的大型业，根本不可能分解为若
干事业部门，而其规模又太大了，超过了职能式与团队组织所能适用的限度。
因此，这些企业只好采用所谓模拟分权化结构，以解决其问题。
所谓模拟分权化是说结构中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而
组织时却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主，有其自己
的管理阶层，有其自己的盈亏责任——至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事
业部门”，相互间有购售关系，以内部自订的“转移价格”为基础，而非以
外在的市场价格为基础。
（二）模拟分权化结构的问题所在
1.模拟分权化结构很难适合所有的组织设计规范。这不是一种明确的结
构，不易使我们重视绩效，不能使组织中的每一成员都能了解其本身的任务，
也不能使经理人与专业人员了解整个企业的全貌。其它，如对组织结构的经
济性、沟通效能、决策权力等，也很难使人满意。凡此种种弱点，都为模拟
分权化设计的本质上的弱点。
2。另一项问题是模拟分权化对“人”的要求甚苛：需要高度的自律，相
互的容忍，将个人的利益，包括个人的待遇，交付给更高层的人士为处置；
还要求人人都是一位好的运动家，一位不气馁的失败者。其对“人”的要求，
还比联邦分权化对“人”的要求，更为严格，更为众多。
（三）模拟分权化的适用范围
采用模拟分权化组织的公司，最显著的例子，是许多化学工业和材料工
业（玻璃业、钢铁业、铝业、造纸业等）。
许多化学公司按照模拟分权化原则，组成3 个事业部门。一个是负责研
究发展，另两个为行销部门与制造部门，此两个部门都要各负其盈亏之责。
对于大型材料工业，要解决有关组织结构上的问题，这种模拟分权化是
唯一可用的组织原则。
另一个例子是IBM 公司。IBM 只有一项产品，即电子计算机。但是IBM
电子计算机事业的营业额和复杂性是太大了·职能式组织不能适用。所以IBM
以模拟分权化为基础，将其事业划分为两个部门，视同自主事业部，一个部
门是行销与服务，一个是发展与制造，都各视为一个盈亏中心。
模拟分权化显然的有许多困难，但将来采取模拟分权化的必会更多。因
为在今天的经济及社会的领域中，要以制程工业和民间及政府服务机构，成
长最快，而这些机构都不适用职能式组织或联邦分权化组织，而应用模拟分
权化组织的可能性非常大。
照工作性质来说，模拟分权化只适用于作业性工作，而对于高阶层管理
工作显然并不适用，对创新性工作也是这样。创新性工作如果不能组织成为
联邦分权化的一个事业部，则需采用职能式结构或团队结构。
（四）采用模拟分权化组织的原则
非不得已，模拟分权化组织不宜采用。
如企业为小型的或中型的，能采用职能式结构或职能式结构辅以团队结
构，即不宜采用模拟分权化结构。如企业规模过大，不适用职能式结构，则
应该先研究能否采用联邦分权化结构。
五、系统的结构
（一）系统结构的性质
在各种组织的设计原则之中，只有费尧的职能式组织是以理论的分析为
出发点。其余各种设计原则，诸如团队组织、联邦分权化组织及模拟分权化
组织等，都是响应当时的特殊挑战及特殊需要的一种反应。系统的结构也是
这样。结构之所以发展成为一种组织设计的原则，是由于管理上所面临的一
项特殊的课题，即1960 年的美国太空计划。
系统的组织可说是团队设计原则的延长。只不过团队组织是以个人为构
成单位，而系统组织则是以各种不同的机构为其构成单位，也许是政府机构，
大大小小的民营企业，大学或个别研究机构。它们有的为系统中央组织的一
部分，担负系统所交付的任务，接受系统的控制；有的可能为系统所辖属成
部份辖属，但却是营运自主的；有的仅凭合约关系与母体组织联系，而不受
母体组织所控制，或是根本无法控制的。
系统结构内有的构成单位，其任务随计划的进行阶段而时有变化。有的
构成单位是永久性的，有的是只担任某一项特殊任务，任务完成后即与系统
结构不再有任何关系。
系统的设计，随着任务的需要，要用到其它各种设计原则，如职能式原
则、联邦分权化原则和模拟分权化原则。
（二）系统结构的困难与问题
系统设计对所有设计规范来说，都是不合要求的。
系统设计缺乏明确性，亦缺乏稳定性。每人难以了解他们的任务是什么？
整体系统的任务是什么？及他们与系统之间的关系是什么？
“沟通更是一项持续性问题，恐怕难找出一个长期有效的答案。
讲到决策，应在哪一阶层制订决策，究竟哪些是基本决策，也是难以令
人摸得清楚；系统组织的灵活性是够大了，对新观念的接受性也够大了；系
统结构无法培养人才及考验其是否宜于承担高阶层管理的责任。
系统组织亦违背了内部经济性原则。在美国太空总署的各主要总脑总得
要花费他们2/3 的时间于会议。从产出与投入的努力的比率来说，恐怕再没
有其它的组织结构会象系统结构那样的不理想。
（三）关于系统结构方面所应注意各点
系统结构的困难确实太可怕了，所以我们对于系统结构的难以成功，便
不会感到奇怪。美国登月计划诚然是成功了（虽然是在一种几乎毫无限制的
预算下的成功），但是别的许多系统结构却遭到失败。所以组织设计人应该
知道如有别的更简单、更容易的组织结构，便不应采用系统结构。
可是日本人进行复杂而庞大的系统结构，却有了一个世纪的历史，当然
日本人的系统结构有许多明显的缺点，但由于日本人的经验，也可知道系统
结构毕竟也是可行的，也是可以有高度的生产性的。
今天多国性公司日见普遍，所面对的种种问题，也正是系统结构所面对
的问题。所以看起来多国性公司也该发展出一套类似系统结构的组织了。
