组织设计是指将组织内的人力合理分配于不同的任务，并通过对人员的
分组取得协调一致的行动。
一、组织设计的内容
（一）劳动分工
劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功
能专业化）。劳动分工的理论和实践具有悠久的历史，早在1776 年，亚当·斯
密就在其《国富论》中以大头钉生产力例，阐述了劳动分工的优越性。200
多年过去了，劳动分工仍是组织设计的首要内容。这是因为，首先，随着技
术发展和产品复杂性的提高，现在已经很少有人能独立地完成一件复杂精致
的工作。如果有什么人异想天开地要独立生产一辆豪华轿车，就算他掌握了
几百种必需的技巧，可能也要花上几个月的时间，这样的生产不再具有经济
性。其次，个人知识积累量的差别，造成了人们能力上的不同。而组织中有
些工作需要高度发展的技术，有些工作可以由未经培训过的人员去完成。如
果不进行劳动分工，使组织中需要高度技术的人员过多，将会产生掌握全能
技术人员的严重短缺。另外，如果组织中每个人都从头到尾地完成整个工作，
他们必然既从事技术性工作，又从事非技术性工作，其结果是，从总体上看
员工在工作中使用的技术低于他们的实际技术水平，造成资源的浪费。最后，
进行简单重复劳动可以提高员工的工作技巧，并大大减少由于改变操作而造
成的时间浪费。劳动分工还促进了工具和设备的专门化，这些都使工作效率
得以提高。
虽然劳动分工具有能使组织效率提高的种种优点，但它也存在使个人工
作兴趣降低的缺点。由于员工们年复一年地从事同样的机械性动作，使他们
对工作感到乏味，因而抑制了他们的工作热情和由此产生的创造性。为此，
越来越多的组织正在采取一些措施，加工作轮换，共同工作等来弥补劳动分
工的副作用。
（二）部门化
劳动分工创造了专业人员，将专业人员归类形成组织内相对独立的部门
便称为部门化。因此，部门化是对分割后的活动进行协调的方式。部门化主
要有四种类型：功能部门化；产品或服务部门化；用户部门化和地区部门化。
功能部门化是指按组织活动的功能划分部门。例如，组织可以按真功能
组成营销部、财务部、工程部和生产部等（见图9—1）。功能部门化使组织
成员只从事某一功能活动，从而提高处理复杂问题的能力。
生产副总裁 营销副总裁 财务副总裁 工程副总裁 行政副总裁
总裁
图9－1 功能部门化的组织图
产品或服务部门化是根据组织的产出类型划分部门。例如通用汽车公司
一直是按车型划分自动生产部，公司设有雪佛莱部、卡迪拉克部等。从1984
年开始，通用汽车公司改变了划分部门的方式，改为大型车部、小型车部和
电子器件部（见图9—2）。产品或服务部门化可以使同一部门中的人员更好
地协调活动，提高部门的总体效率。
大型车部 小型车部 电子器件部
总裁
图9－2 产品或服务部门化组织图
用户部门化是按组织所服务的对象划分部门。用户部门化可以较快地积
累有关用户的广泛知识，并对用户的要求做出迅速反应。例如许多企业设有
工业品部和民用部，多数银行也是按用户分部的，如商业部处理企业贷款；
民用部处理个人贷款；农业部处理农业贷款等（见图9—3）。
民用部 商业部 农业部
总经理
图9－3 用户部门化组织图
地区部门化是根据组织成员主要业务发生地区划分部门。例如，组织可
以将其推销力量按地区分组（见图9—4）。医院中的许多护理人员也是按楼
面分组的。地区部门化使信息沟通渠道缩短，因而有利于进行直接交流。
国际市场 西部地区 东部地区
销售副总裁
图9—4 地区部门化组织图
另外，许多大型国际化企业可以同时采取好几种部门化形式，如图9—5
所示。
公司总部
国际
推销组
重工业品
推销 组
轻工业品
推销 组
国内
推销组
油漆组 金属组 油漆组 金属组
生产部 推销部 生产部 推销部
工业总部 民用总部
图9－5 几种部门化的混合
（三）授权
只有当组织中人员之间的关系相当明确时，合作效率才会最高。一般说
来，组织成员容易了解自己工作的性质，以及组织图上对自己工作与他人工
作关系的描述。但大多数组织成员并不明确自己能在大多程度上指挥他人的
活动，以及受他人指挥的程度。授权就是要解决这一问题。
授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其
使用组织资源所必须的权力。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之
间，责任和权力都是由上级授子的。授权时应注意以下几个方面：
首先，责任和权力必须明确和相互适应。权责不明确容易产生无政府状
态，组织中会出现摩擦和不必要的对话、会议。权责不适应也是十分有害的，
有权无责或权大责小，容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或
责大权小将打击下级的工作热情，因此，当上级在给下级委派职责的同时，
就应授予相应的权力，防止责权分离现象的出现。
其次，应避免双重隶属关系的授权，在纵向管理系统中，上下级之间应
形成单线性的指挥链·这一指挥链反映了上下级的权限、责任及联系渠道。
在授权过程中任何一个下级只能有一个上级，他不能受到一个以上上级的直
接授权，否则，很容易产生指挥的混乱，使下级陷入因境。同时，也不允许
上级越级授权，否则，同样会造成上下级之间指挥关系的混乱。
再次，要培养授权者的民主作风，在授权过程中，要善于听取下级意见，
要信任下级，大胆放手让下级在授权范围内创造性地进入活动，在存在风险
的条件下，允许下级犯错误并勇于为下级承担责任。
授权历来是组织设计中一个重要的，但又不是处理好的问题。因此，在
实施授权时，许多企业还采取了一些保证措施。
（四）管理幅度和管理层次
管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度
和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次；反之，缩小
管理幅度，就有可能增加管理层次（见图9—6）。越往上层，决策性和组织
性的工作越多，需要更多的调查研究和分析思考，因而管理幅度应小些；越
往下层，执行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。
管理幅度受许多因素功影响：有领导者方面的因素，如领导者的知识、
能力、经验等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务熟练的
程度和工作强度等；还有管理业务方面的因素，如管理业务的复杂程度，所
承担任务的绩效要求，工作环境，以及信息沟通方式等。因此，在决定管理
幅度时，必须对上述各方面因素予以综合考虑。
管理幅度 管理幅度
管理幅度： 8 人
管理层次： 5 层
总人数： 4096 人
管理人总数： 585 人
（第1 ～ 4 层人员数之和）
管理幅度： 4 人
管理层次： 7 层
总人数： 4096 人
管理人总数： 1365 人
（第1 ～ 6 层人员数之和）
1
8
64
512
4096
1
4
16
64
256
1024
1096
1
2
3
4
5
6
7
图9－6 管理幅度与管理层次关系
确定管理层次应考虑下列因素：训练，凡受过良好训练的那些属员，不
但所需的监督较少，而且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作分工
较细，所需智能较易训练，因而低层主管监督人数可较多；计划，事前良好
的计划，使工作人员各知其目标与任务，可节省主管许多监督指挥时间，组
织层次可减少；授权，适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人
数增加，减少组织所需的层次；变动，变动较少企业，其政策较为固定，各
阶层监督的人数可较多，组织层次可较少；目标，目标明确；减少主管人员
指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化；意见交流，意见有效交流，
可使上下距离缩短，减少组织层次；接触方式，主管与属员接触方式的改善，
也可使层次减少。
早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多（高层结
构）。其优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点
是管理费用较高，信息沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。
随着管理组织不断革新和发展，采用管理幅度较宽，管理层次较少的结
构（扁平结构）的企业越来越多，其优点是管理费用较低、信息沟通方便，
有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，对下属组织人员的相
互协调较为困难。
二、目标导向的设计步骤
一个健全的组织体虽然必须具有“层次顺序”、“意见沟通”以及“协
调合作”等三大要素，但外界观察，只能发现职位层次的存在，无法觉察意
见沟通及协调合作的存在，因后者是动态及无形的活动，并且附着在前者之
上，所以讨论组织设计时，常以组织的层次结构为基础
若用比较学理性的说法，可将组织的设计步骤改变如下：
（一）将实现工作目标的各种“动作要素”（简称“动素”）构成有效
的“操作、活动”。
（二）将各种适当的“操作活动”构成合理的“职务”或称“工作”。
（三）将各种适当的“职务”构成由每个人所占有的“职位”。
（四）将各种适当的“职务”分组成“部门”或称“工作单位”。
（五）将各“工作单位”排成水平及垂直的层次顺序，构成完整的“组
织结构”。
第一步骤的设计工作常是工业工程师的专长，因它涉及人体动作经济原
则及时间衡量技术的应用。第二及第三步骤为各部门中下级主管，在日常所
应作的任务编组活动。至于第四及第五步骤则为一级及最高主管，定期所应
做的结构调整活动。当然，一家新机构初设立时，其组织设计步骤还是要遵
循上述全部五个步骤，而非分段进行。但在平时，则各级经理人（主管）依
然可在其管辖范围内，发挥其应有的组织机能。
三、传统组织形态范例
一个机构的组织形态经设计之后，可从其“组织系统图”一目了然。图
9—7 范例即是代表哈佛钢铁公司的组织结构，从上往下看，第一个组织单位
为“董事会”，代表该公司股东大会监督公司业务的营运。董事会内再设常
务董事会及董事长（有的公司尚有副董事长），以利停会期间行使董事会的
应有职权。
类似哈佛钢铁公司的组织，因总经理之下的一级单位的分组标准为企业
“机能”，所以通称其为“机能武”组织形态。在总务处、财务处、业务处
下的二级单位分组标准亦为“机能”别。但在生产处之下的分组标准则略异，
除部分采用“机能”别外（如生管、品管、原料等课），尚采“产品”及“制
程”别标准。所以就一级单位而言，哈佛公司是采“机能”分组标准。但在
第二级单位而言，则兼采“机能”、“产品”、“制程”别的综合应用标准。
有些公司在业务（营业）部门之下，除设立市场研究与企划、直销、广
告、服务等机能“科”之外，尚有“地区”营业所或分公司的设立，以应付
不同“市场”的顾客，所以从整个公司的编组标准而言（上述组织设计步骤
第五步），“机能”、“产品”、“制程”、及“地区”是混合使命的标准，
各公司若以“机能”为第一级分组标准时，则产生类似哈佛钢铁公司的“机
能式”组织形态；若采取“产品”、或“地区”、或“制程”为第一级分组
标准，则产生“事业部制度”的组织形态。“事业部制度”的组织形态是较
新式的做法，它含有“利润中心”的意义，适合于产品种类多、生产设备分
开使用、行销对象以及原料可划分的情况。“机能式”的组织形态为传统式
的做法，无法实行“利润中心”制度。
一个组织的层次顺序可从其详细的组织系统图看出，但其运用效果则须
从分析各级单位的活动而得。组织系统图的垂直形态，显示“权力与责任”
的关联体系；其水平形态则显示“分工与专门化”的分组现象。在组织系统
图上的第一联点即是通称的“职位”，都应有其明确的工作“目标”或“工
作说明”，指导每位成员的努力方向，实现公司的目标。
四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心
深究各公司整体组织层次所采用的不同分组标准，并无多大意义，因事
实上，除极微小规模的企业外，没有一家公司会只采用一种分组标准，所以
古老术语的“机能式”、“直线式”、“委员会式”的组织形态并无意义。
在各层单位分组标准中，最值得注意者，为总经理下一级单位分组标准的选
择，因它关系“利润中心”、“事业部制度”、“目标管理”、“授权与分
权”等现代化管理知识的应用。
总经理之下第一级单位依“企业机能”为分组标准者，通称为传统式，
组织在“目标管理”与“责任中心”上，各部门至多只能以“成本中心”资
格存在，无法实行“利润中心”的最高授权程度。但是若以“产品种类”、
“地区”、或“制程”事业部门者，亦为实行“责任中心体制”的最佳先决
条件。责任中心体系包括“投资中心”、“利润中心”“成本中心”及“工
作中心”等层次。凡单位主管能负责长期投资报酬目标的实现者，即可称为
投资中心的负责人，一般企业的本身即常为一个投资中心。凡一单位主管能
负起利润目标（即“收入”减“支出”的余额）的实现
事务 科
人事 科
储运 科
成品 科
会计 科
出纳 科
服务 科
营业 科
采购 科
生产管制科
原料 科
高炉 科
电铣 科
钢板 科
铸造 科
电机 科
机械 科
品管 科
化工 厂
安全委员会
总务 处
财务 处
业务 处
生产 处
事业关系室
警卫 室
专门委员
研究发展委员会 副总经理 总工程师
总经 理
董事 会
常务董事会
董事 长
图9－7 传统组织型能范例(哈佛钢铁公司)
者，即为利润中心负责人。凡一单位主管虽未能负起利润责任，但却能在既
定的数量、品质、及时间条件下，完成任务，并使成本减低者，即为成本中
心负责人。再次之，若一单位主管虽不能负成本减低的责任，但却可在既定
条件，达成某工作目标者，则为工作中心的负责人，此四责任中心可层层相
辖，形成体系。
总经理
研究发展部（新投资新产品、新管理方法）
财务部（帐务、出纳、成本）
总务部（人事、杂物、维护、库管）
再分
再分
第一产品事业部
第二产品事业部（类似第一产品事业部）
第二产品事业部（类似第一产品事业部）
总管理处
各配件生产操作单位
管理部（生产管理、品质管理、物资原料）
技术部（设计、维护）
营业部（业务、营业、经销商、计价服务）
由此可知，即使是一个不起眼的小公司，但是只要有一个精明的老板，都会
仔细地贯彻组织行为，这不仅仅是能力问题，而直接涉及到公司的利益。一
个公司的管理最其码的能力恐怕也莫过于组织能力了，任何一个公司的老板
倘若没有一点组织能力，恐怕连他这个公司也是前世修福，或是作了女婿换
来的，最后逃脱不了“闭门修养”的惨局，组织系统是一个关于组织方面的
基本轮廓，也是关于组织管理的一个显明的模式。
