一、组织的趋向
现代企业组织的形态，多趋向大规模组织，附属机构遍布，员工人数逾
万，形成此项组织的原因：
（一）报酬递增律的发现，过去经济学中报酬递减率，说明土地的效用，
因受土地面积及地质限制，资金与劳力投资下去，开始时报酬很大，但慢慢
递减下来，低到边际时，倘在增投资金和劳力，可能得不偿失，徒劳无功。
可是，今天企业的管理愈加改进，效率愈高，成本愈低，盈余愈大，这种盈
余增大的趋势，叫做报酬递增律。在大规模组织中，常可使管理技术，作更
有敕的运用，把生产要素的功能，不断的提高，而使此项递增率特别巨大。
（二）大量生产经济原则，就是在大量生产之下，可利用机器代替人工；
可使产品及生产程序标准化；可有效利用副产品并可大量采购原料、大量推
销产品，导致费用减省，成本降低。
（三）市场竞争剧烈，小规模经营难与抗衡，竟相走向大规模组织的途
径。
基于以上三点原因，现代企业多半采取大规模组织，有的人在创立之时，
即作巨额投资，或将历年盈利资金转作重投资，使事业逐渐扩展；有的由若
干小型或中型的事业，共同合并成为大企业；有的集合数个互有关联的事业，
采取联营的方式。
二、大规模组织现象
在大规模组织中，常有下列几种现象。
（1）横的部门增设
一个企业在经营规模较小时，往往只需3～5 个职能的部门，如生产、业
务、会计、总务等，到了业务扩展以后，3～5 个部门便感不够，逐渐增设。
有时见到其他事业因设立某一职业部门，发挥若干效果，便也仿效设立。职
能化之后还要专业化，因为在一个职能中常包括若干专业，如会计中包括有
财务、内部审核、预算等，在大规模组织中，对此专业知能，有相当深度的
需求，于是一个一个的分开起来，各成单独的部门。
（2）纵的层次加多
由于主管所能管辖属员的人数，有一定的限制，在组织规模较大、员工
人被较多的机构中，组织的层次必定增多。
（3）委员会及工作小组林立
在纵横组织纷繁的状况下，工作传递费时，手续烦杂，效率低落，补救
的办法就是设立委员会或工作小组，凡属紧要或赶办的工作，都由有关部门
派人员共同处理，故在大规模组织中，常有数不槽的委员会和工作小组的存
在。
三、可能产生的问题
大规模组织中所具有的几种现象，对企业管理可能产生下列各项问题：
（1）意见交流不易——纵的层次加多，上情不易下达，下情不易上达，
且一项意见，经过层层转递，既费时间，还会把原意变质。
（2）决策缓慢----在组织错综复杂情况下，对一项决定，表示意见的人
太多，要等大家意见调和之后，始能作最后决定，影响作决定的时效。
（3）会办费时-----一项工作可能涉及很多部门，彼此会核会办，辗转
递送，浪费时间。
（4）高层主管工作繁忙----各部门之间，意见如不一致，势必高阶主管
为它们协调，而将许多附属机构的事集中办理，使高层主管不得不为日常事
务而繁忙。
（5）手续繁多----在复杂的组织中，工作处理的程序，必定复杂，公文
履行，手续繁多是必然现象。
（6）权责混淆——部门之间，职掌重叠，权责难作划分，尤其委员会或
小组的工作，每与正常部门的职掌重复覆，权责混淆不清。
（7）过分集中影响效率----集中办理的工作过多，显得头重脚轻，附属
机构遇事等待总机构办理，而总机构处事手续又不简单，致使整个工作效率，
受到严重影响。
（8）本位主义----工作比较困难，大家只好各行其是，不相为谋，各部
门逐渐都走向本位主义。
四、组织分析与改进
大规模组织虽有上述的缺憾，但任一组织无论其形态为如何，都不会十
全十美的。故现在的进步企业，莫不重视组织的分析与改进，以求适应环境
的变迁，作机动的调整。
组织分析系以有系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，
对组织加以探讨研究，建议改进的方案，其进行步骤，可归纳如下：
（1）订定分析计划——其中包括a 分析的目的与范围，b 所需搜集资料，
C 与有关人员商讨的内容与方式，d 工作进度表，e 参加分析的人员。
（2）搜集资料---其中包括a 机构的目标与经营计划，b 组织规程、办
事细则、组织系统图及工作说明书等，C 权责划分及工作联系的方法，d 各项
有关法令规章制度及作业标准等，e 制订明细调查表送请有关人员填列。
（3）分析资料——其重点为a 各项职能的设置是否均为达成机构目标所
必需的？b 各部门的权责是否明白订定，有否重覆的现象？c 权与责是否行之
有效适切配合？d 组织结构是否为该机构所需最简单的形态？e 组织是否均
衡，有否一人管辖太多单位的情况？f 职责与权限有否适当的下授，使各级
主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求？g 内部控制与联系制度是否
完善。
（4）建议解决方案——其中包括a 叙述现有的事实，b 说明分析方法与
所得结果，C 提出行动的方案，d 建议试行或正式实施步骤与时间。
五、组织型式与改革
大规模组织在管理上可能发生的问题已如前述，最有效补救的方法，莫
过于组织型式的改革，企业原有的组织，多按工作类别，划分为若干平行的
部门，学者称之为职能组织，便如将全部销售工作，统由一个高层主管指挥；
将所有生产工作，置于一个部门之下；其他如采购、会计、法律、总务及人
事等莫不皆然，在小规模企业中，因所设部门为数不多，故工作联系并不十
分困难，对业务的进行，尚能争取时效。但当企业规模扩展时，为求适应其
业务的需要，对此等部门亦不断的增设，其达十个以上者屡见不鲜。许多工
作在各部门间会核会办之下，延时费日，效率日见低落，再不能享受到小规
模经营时职能组织的好处了。
会计处 人事处 总务处
甲工厂 乙工厂 甲营业处 乙营业处
人事课 会计课 人事课 会计课
生产部 业务部
采购处
总经理
董事会
图9－8 分部组织系统图
分部组织的方式不一，最普遍者有三：一为将主要直线部门，改为分部
组织（如图9—8）；二为按产品类别，划分为若干分部；三为按地区不同，
划分为若干分部。其主要作用，为使每一分部能在整个企业组织内，各成小
型事业，在总经理充分授权的原则下，独立处理其工作，恢复小规模组织的
优点，补救大规模组织的缺点。
在图中可明显地见到分部组织，具有下列各项特征：
（1）将原有生产及业务两直线部门，连同其所属单位，合并成立分部组
织，直接隶属于总经理，其地位仍为公司内部的部门，而非公司的附属机构，
其重要工作，可由内部主持人（通常由协理兼任）直接向总经理请示，勿须
经由中间的主管部门核转。此与职能组织系统在公司内部设置主管部门（如
业务处、生产处等），外部设置庞大的附属机构，附属机构的许多工作，须
向总公司请示，而此等请示案件，须经主管部门核转总经理。
（2）在业务及生产两部分部内，各设有人事及会计两科，作为各该分部
的机关单位，使分部能在公司内部，成为一个完整的组织，可在公司核定的
计划及预算范围内，独立行使其职权，不必再经总公司其他机关部门的会核
会办，得以迅速事功。
（3）总经理对各分部的管理，可着重于事前的计划与事后的考核，而将
事中工作，委托具有独立组织的分部自行办理，使总经理摆脱大部分的日常
琐事。
（4）总公司的人事、会计、采购等机关部门.可以专家地位，协助总经
理办理各项计划与考核的工作，并制订公司的重要政策，同时对各分部提供
必要的建议与服务，不必核对办各部的经常性事务。
六、改制的象征
近代大规模的企业组织，为求增进经营绩效，提高工作效率，都认为将
原有职能组织，改为分部组织，为一个有效的措施。那么，何时改制最为适
宜呢？美国名教授路士艾伦在其所著《管理与组织》一书中，曾以下列各项
为改制的象征。
（一）过分集中
在职能组织中，凡一较为重要的案件，都必须由其高层主管核定。其核
定方式为先经一个部门的签办，再经其他部门的会核，而各部门都是平行的，
谁也不能作最后的决定，非送到高层管理核判不可。以到所有问题及决定，
都向高层主管集中，形成在整个组织中，只有金字塔的尖端，有充裕的情报
与足够的眼光，来作有效的决定。
（二）决定缓慢
组织层次日益增多的职能组织，其所作决定都必须在各层次间，逐层递
转，由上至下或由下至上，都延搁相当长时间，使行动缓慢，效率低落，基
层主管不愿发动工作。
（三）控制困难
管理控制是否有效，依靠绩效标准能否建立。职能部门的绩效标准，难
作具体订定，无法达到合理的控制。正如美国Chry－sler 汽车公司总经理所
说，在其未改为产品分部组织以前，其所产各类汽车，每类成本若干，盈亏
如何，几乎元从获知，怎么能作有效控制。
（四）管理才能缺乏
职能组织中各部门所管理的业务，仅为一部分的职掌，而非管理的全面，
难以培植具有通盘管理才能的经理人才，所以在此组织形态的公司中，常感
到总经理缺乏人接替。
（五）各部门联系不易
在职能组织中，各部门从事的工作，实际上，无一不与公司整个产品有
关。换言之，即将与产品有关的各项工作，分散于各部门办理。各部门所关
心仅为其自身的工作，而反将整个产品置于脑后。
如何加强联系配合，使之都朝向同一目标努力，成为非常重要的事，于
是常使高层主管耗费甚多的时间与精力，来促进各部门的协调。有时由于联
系的困难，还要设立许多委员会或工作小组，把有关部门主管放在一起，又
浪费部门主管很多开会的时间。
总之，凡一大规模组织的企业，遇有上述问题存在的，即为其组织形态
要改革的时期。
