俗话说，“万事开头难”。一个企业的产在投入市场之初，一般都会遇
到一些困难，大是在同类名牌产品众多的情况下，困难就会多更大。在这种
状况下，只有依靠自己的智和力量去同对手展开竞争，才能取得最后的利。
竞争是多方面的，价格竞争仅是其中之一。神谷正太郎根据丰田汽车公
司及其产品的具情况，坚决而大胆地制订了降价的竞争策略：“先让顾客得
到某些好处，才能引起需要；需增加了，企业才能大批量地生产，自然也就
有可图了。”
［案例一］ 丰田价格政策
1993 年12 月，丰田汽车公司的一些零部件供应商邀请公司名誉主席丰
田英二来到名古屋，在供应商协会成立50 周年庆典上发表演讲。
半个世纪以来，正是这些供应商帮助丰田公司不断进步，从一个轿车生
产者成长为当今世界的第三大汽车制造商，他们有功劳，也值得庆祝。
但丰田英二却有不同的想法，这位80 多岁高龄的企业家五十多年来一直
推动公司的前进。他坐在两扇日式折叠屏风前，告诫供应商们要“从头做起”。
他警告说，在本世纪80 年代末日本泡沫经济时期，成本急剧上升。
一、与市场作战
正是这种不懈的热情使丰田公司以战斗的姿态摆脱了日本经济萧条。
进入90 年代，美国经济经过长期低谷之后，开始逐渐回升，而日本经济
则徘徊不前。同时，由于多年来美日贸易巨额逆差，导致美元大幅下跌，日
元急剧升值。
如此一来，日本汽车价廉优势不仅荡然无存，甚至每辆汽车价格要比美
国汽车贵2000 至3000 美元。而美国汽车在经过几年的卧薪尝胆之后，其质
量、设计也都迎头赶上，不比日本汽车逊色。
于是，美国汽车市场占有率开始稳步回升，日本汽车在美国市场的占有
率则连年下降，从最高点28％跌至23％。就丰田而言，不仅海外市场份额减
少，而且国内市场销售量也比1990 年高峰的250 万辆下降了18％。丰田公
司曾经是世界上盈利最多的汽车制造商，但在1993 年财政年度，预计它勉强
能够对付，在900 亿美元的销售额中可获利约10 亿美元。
评论家说，公司墨守成规的管理和丰田家族对公司前途的捉摸不定，已
使公司失去中心。
但是，在一段时间之后，丰田公司突然开始展示它潜在的力量。经济衰
退己迫使诸如日产、马自达和本田这些竞争者达成车型共享的协议。由于日
产和马自达赤字严重，许多分析家预测它们的车型和经销商将进一步减少。
在市场再度好转之际，它们必将受到损害。
相反，丰田没有关闭一家工厂和解雇一个工人，正以其140 亿美元的现
金资金（这被人羡慕地誉为“丰田银行”）的实力在奋力前进。度过困难期
后，丰田的现金储备又开始增加。
为此，证券分析家认为：“这场经济衰退越持久，丰田的相对状况就越
好。”在股票市场上，股民对丰田的热情长期不衰，从1994 年3 月以来的一
年中，丰田股票上涨了60％。
丰田利润的回升来自其国内收入大幅提升，它占有42％的市场份额。在
其他制造商缩减产品品种时，丰田在1994 年4 月推出RVA－4 型车，这种车
是为城市居民设计的运动多用途车。新改进的Celica 已经上市，漂亮型的
Tercel 与Camry 型也计划在1994 年秋季推向日本市场。
在国际上，丰田公司1994 年将使其海外产量比5 年前翻一番，从而减轻
日元上扬的不利影响。3 月1 日，丰田又在美国肯塔基州的乔治敦以8 亿美
元建成其第二座工厂。这个工厂的建立从许多方面来看都是一个里程碑。
首先，它将生产Ava1on 汽车，这种为美国人设计的四门轿车可使Camry
车主“升级”，乘坐更宽敞、更豪华的车型。1994 年秋季即将上市的6 缸Avalon
定价为25000 美元左右，与凌志Lexus ES300 差不多。
这座新工厂的建立还表明丰田公司在肯塔基州的总投资己超过20 亿美
元，使其成为日本在美国的第二大汽车制造者，仅次于本田公司在俄亥俄州
的经营。
另外，这个建于乔治敦的工厂保证丰田将在美国生产和销售汽车，其数
量将超过美国的进口车数量，从而使该公司在难以预测的贸易摩擦和日元对
美元的汇率变动中有一个有力的保护措施。
丰田公司的世界扩张战略基地不仅有美国，而且还有英国、泰国、巴基
斯坦和土耳其。例如，1994 年，丰田公司在英国的产量将翻一番，这将有助
于它绕过欧共体旨在限制日本在欧洲市场份额的进口限制。原因是在英国制
造的汽车被认为是欧洲产品。
但在至关重要的美国市场，预计丰田只能逐渐增长汽车产量。1994 年刚
开始，公司就出师不利，在总的市场增长15％的情况下，凌志Lexus 的销售
下降了16％，丰田轿车与卡车的销售也下降2％。但极少人怀疑情况将好转。
预计1994 年新推出的汽车，如Ava1on 和重新设计的Tercel（基价在
10000 美元左右）将使销售再度上升。作为凌志Lexus 分部的“旗舰”、正
在彻底重新设计的LS400 将于1994 年秋季上市。
同时，丰田公司手中还有两种最热门的、为公司树立形象的汽车。一是
已生产一年的Supra，其价格从37000 美元到50000 美元不等，比起其它进
口跑车，其销售持续良好。另一种是价值35000 美元的Land Cruiser，这是
一种豪华型运动多用途车，经常供不应求。位于加利福尼亚州托伦斯的美国
丰田汽车销售公司执行副总裁那尔·吉塞说：“总的来说，在美国1994 年我
们将比去年卖得多。”新型车的问世，比如1996 年将推出的Camry 和1997
年的Corolla，将带来更大盈利。
丰田公司正变得更加务实，它放弃了“全球10”的口号——即在80 年
代树立的要占领世界10％汽车市场的咄咄逼人的目标。新的目标是2000 年
销售600 万辆，这一口号较温和，也不那么有威胁，但实质与“全球10”相
差不大。丰田总裁丰田达郎认为：“我们可能再也看不到那种高速增长了，
但是仍有稳定增长的机会。”
二、组织改组
尽管丰田公司经营形热不错，但由部的弊端也不少，尤其是需要对庞大
的白领工人队伍进行调整。有顾问指出，丰田应裁减数千名白领工人，并且
关闭生产能力过剩的二至三家工厂，并进行彻底重建。
丰田企业文化却抵制这种变化，因为文化的核心仍然是：终身雇用制、
论资排辈和共同决策。鉴于丰田将修补、试验、修改和试图逐渐改变。它已
通过减少等级来“削平”公司金字塔式的管理结构并试图实行新的晋升和工
资制度，这种新制度将较多地注重职工的实绩。
公司甚至将考虑雇用一些较有成就的设计师，他们并没有终身雇用的保
障，报酬将完全根据实绩来定。按日本的标准，这些计划听起来是很新颖的，
甚至是革命的，其实他们仅仅是对这种制度作少许改变。达郎说，终身雇用
制只会“在一定程度上”消失。
丰田公司井非将日本传统的商业作法视为障碍，它力图证明它仍是能生
存的。公司执行副总裁矾村岩说：“日本式的商业仍具有竞争力。”他是少
数专业经理中的一个，被认为是最终将成为公司几十年来第一位非丰田家族
总裁的候选人之一。
丰田并没有削减白领工人，而是用一种显然陈旧的方法来摆脱其成本困
境，那就是在制造和设计上的勤俭节约。工程师们正去掉丰田车上不必要的
附件，精简内部结构，想法使同样的零件用于更多的车型，或者干脆取消这
些零部件。
结果，公司将其成本削减了15 美元。丰田再次决心设计和制造朴实、可
靠、平凡且“物有所值”的汽车。这种车过去使丰田享有盛名。
为使成本削减深入进行，丰田对工程部门进行改组。丰田达郎接替他的
哥哥成为总裁后，根据车的类型把工程师分成前轮驱动、后轮驱动和四轮驱
动三个小组。
在这以前，工程师们是根据各个不同车型组织在一起的。这种组合促使
他们通过增加特色和推出需要独特零部件的新设计来相互竞争以使他们的车
型与众不同，但是新的结构则意味着他们必须设法设计出几十种相似的车
型，目的是尽可能多地使用相同的零部件。
三、不懈地降低成本
工程部门的改组使丰田公司的工程师意识到降低成本的重要性。以前，
他们几乎不折不扣地奉行“凌志”的广告词：不懈地追求完美。甚至那些为
了降低成本的折衷办法也常不予考虑。
因此，丰田的工程师们费尽心思确保车身设计的振动频率，即使是平凡
的Corolla 型车，也要完美调整至任何速度都平稳行驶的引擎振动。他们还
在仪表板上涂上生产标记，淡得几乎不能发现，甚至连决定取消这一标记的
工程师也难以发现。
他们对待引擎部件的安排就像对待一件艺术品，即使这意味着需要使用
更多的电线、电缆和其它零件。他们认为，如果所有这些加大了成本，顾客
似乎也总是愿意付帐。现在，他们已经悔悟，并更积极地投身于降低成本。
这种降低成本的工作从减少已在生产中的轿车的多余部分开始，——这
儿减掉一段多余的电线，那儿减掉一个塑料附件，但现在见效的只有对轿车
彻底重新设计的成本节约。
例如，新型Celica 轿车引擎舱将有效地重新安排，使用更少的电线和材
料，前轴振动频率从70 下降至36，方向盘的种类也从22 种减少到了6 种，
新型的Corona 和Carina 车将使用相同的前后车门面板和挡风玻璃，并且车
内都使用与Celica 相同的仪表板。
Celica 的成本下降了大约10％。在1993 财政年度上半年，类似这样的
变化己为丰田公司在材料和工厂开支方面节约了6.6 亿美元，下半年的目标
则是节约9.5 亿美元。
公司将近一半的车型都经过这种细致的检验，使成本再降低10％至20
％。同时，丰田的工程师也不懈地追求创新，例如，引擎控制计算机可能装
入引擎舱，而不是像现在一样装在车内，这样可以进一步节省所需的电线和
材料，或者将所有电线都取消而仅用一根光导纤维取代。
70 年代到80 年代，丰田独领风骚，势不可挡，90 年代，美国通用汽车
公司的“土星”和克菜斯勒的“霓虹”成为日本汽车的“杀手”，但丰田也
正在重振雄风，评论家指出：“一旦丰田走出当前的困境，将更精干、更出
色、更富有和更坚实。”
丰田英二已把经营权转移到第二代，丰田公司将沿着过去成功的道路走
下去——不断追求完美。
讨论：
1.丰田公司在日元升值的压力下，如何降低成本？
2. 丰田的跨国战略如何？
3. 丰田年部也有大企业所固有的官僚主义作风，它是如何克服的？
4.丰田的工程部门在设计时如何克服降低成本与追求完美的矛盾？
［案例二］ 大洋公司廉价双蛰的恶果
一、决 策
1971 年，59 岁的威廉·J·凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。当时，
正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为超级廉
价商店。《商业周刊》援引凯恩的话说：“现在，我们必须结这个公司注入
新的活力，我们的新政策主要是依靠数以吨计的销售量。”
一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做WEO 的廉价
商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一方面，90％
的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有20％左
右的食品杂货来说，影响却是巨大的。
另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为1.1 万种左
右，现在，在廉价商店中减少到约8000 种，也就是说，取消了一些商品。
廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用
超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大低于
竞争产品的价格。
把成千上万家大洋公司的商店转变为廉价商店绝非易事，尤其是对这样
一家具有100 多年悠久历史、深受传统束缚的公司来说，更是如此。
凯恩就职一个月之后，就打破公司因循守旧的惰性，命令新泽西州彭索
金城的一个商店改为廉价食品店。这第一家试验性的廉价商店所经营的商品
都不加包装，商品放在开着口的纸箱里，顾客自带食品袋包装所购商品。由
于价格大幅度降低，商品销售随之大增。
第二家试验性廉价商店开设在宾夕法尼亚州靠近匹兹堡的一座经济萧条
的老城市布提多克。该店经理S·R·汤姆森说：“我们原打算1971 年6 月
关门歇业，而我们也曾想使商店恢复生机，正是廉价经营决策使我们绝处逢
生，转危为安。”在实行廉价经营的头6 个月里，平均每周的售货量比上年
同期增长了5 倍还多。
1971 年，大洋公司先后开办了十几家廉价商店，并恢复了通常的货架展
销和其他一般服务项目。
鉴于公司自1961 年以来各季度都有大的亏损以及廉价商店试验的成
功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在
利润上表现得最明显。大多数超级市场（包括大洋公司的普通商店）的利润
率在20～22％左右；廉价商店的利润率估计在9～13％之间。
例如，一听牛肉罐头的价格从67 美分降低到59 美分，塑料袋装三明治
从53 美分降至49 美分。尽管销售量有了很大的提高，但到1972 年秋仍有人
对以如此低的利率来换取高销售量的做法深怀疑虑。凯恩说：“我要恢复我
们良好而公平的基本原则：本公司以低价销售优质食品为宗旨。”
二、背 景
乔治·汉廷顿·哈特福特1859 年创办大洋公司时，年方26 岁。当时，
纽约市的茶叶售价为每磅1 美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售
价降低为30 美分。他说服了雇主乔治·吉曼跟他合伙干。他们为第一家这样
的商店大作宣传，曾用8 匹大灰马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过
市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，后来，又添加了其他日用杂
货。并且尽量不用经纪人。
之后，他们又陆续增设这种商店，1865 年开办了5 家，1869 年开办了
11 家，并采用了大洋公司这个名称（全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表
明他们要向大洋两岸扩张）。
1912 年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。
这样，公司就省去了赊销帐目和数以千计的送货车马的费用，使得这些“经
济”商店可以薄利多销。这也可以说是1972 年廉价商店战略的雏型，在随后
两年的时间里，这种经济商店以每3 天新开1 家的速度迅猛发展。
到1916 年，公司已开办了1000 家这样的商店，所有商店模式完全一致。
到1930 年，这种商店已增至19422 家，销售量在10 亿美元以上。
然而，1930 年食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及
其它食品连锁商店。这年8 月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一
家超级市场。
到1932 年，他已拥有8 家分店，其他商店也纷纷效仿，超级市场日益增
多。第一批超级市场通常设在废弃的仓库、牲口棚、空车库和厂房里；室内
地面粗糙，房顶不加装饰，货架未涂油漆，商品随处堆放。
与当时的一般商店相比，这些超级市场的显著特点是顾客自选商品，商
场附近有宽敞的兔费停车场。由于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连
锁商店还低。它们通常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上50 英
里，远道而来购买廉价商品。
到1935 年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到1937
年才对这种新的挑战作出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场已
开始在市场上占据统治地位。
第二次世界大战结束后，公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售
这两种市场营销策略。非食用商品（包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、
装饰品等）当时已成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发
掘购买潜力的商品已成为抢手货。
大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有象发展其他大多数食品连锁
商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行
起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。
只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动，后来，有奖销售
竟成为某些商店的专门业务。
在以后的10 年中，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和方便
商店的问世。尽管方便商店没有直接影响到大洋公司，但折旧商店则对它影
响很大。一般商品的折扣出售，早在本世纪五六十年代就已风行整个零售业。
在相当长的时期内，折扣在食品零售行业一直未引起人们的重视，尽管
某些商店也曾试行过薄利多销的政策，并取得了不同程度的成功。但许多大
连锁商店直到70 年代才开始重视折扣策略。食品销售采取折扣销售策略之所
以如此缓慢，有各种各样的原因。
日用杂货采取折扣销售的最少，大约为20～22％，而非食用商品为38～
42％。即使经营费用降低到最低程度，也很难使日用杂货的利润降低到15％
以下而仍有利可图。
而非食用商品的折扣率有时达20～22％，甚至几乎达到正常价格的一
半。各种器皿、体育用品和其他非食用商品的价格，可以极大地低于通常的
价格，因而对市场需求有着很强的吸引力。
由于食品价格不能大幅度降低，折扣引起的吸引力就不大。而且，所有
超级市场通常为了招揽生意、吸引买主而以富于诱惑力的特廉价格出售商
品，这就造成了其他商店商品价格的相对提高。
折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少。减少商品种类的目的在于
加速商品资金的周转。然而，典型的超级市场应是向顾客提供尽可能丰富的
商品，使货架上商品琳琅满目，应有尽有。
到了70 年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，这可能是由于各
自实行折扣经营的缘故，也可能是由于各公司的薄利多销政策。
到70 年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在
其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标
准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因：它试图改变其
普通商店的利润下降趋势，但结果令人失望。如逐步采取折扣经营一般不会
产生不良的后果。因此，为了提高市场占有率，公司就制定了这种更冒险、
激进的计划。
方便食品店是在60 年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别在于
其商品价格比普通食品店高。这种方便食品店30 年代最先在西南地区发展起
来，实际上它只不过是夫妻杂货店的复杂形式。
方便商店每周营业7 天，从早晨7 点到晚上11 点一直开门，因此，有一
家最大的方便食品店取名叫做7～11 商店。它们为顾客提供往返于超级市场
的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。
这种商店通常规模不大，紧靠店门有停车场，结帐不需过久地等待。商
店里的商品没多少选择的余地，这是为提高商品周转速度而有意安排的。其
食品价格要比其它商店高出15～20％，但由于方便购买，也很受顾客欢迎。
这种商店发展十分迅速，从1957 年的500 家增至1973 年的1.7 万家。
作为间接的竞争者，方便商店已成为大洋公司及其它拥有超级市场的公司需
要认真对付的一股强大力量。
三、廉价经营决策的序曲
大洋公司几十年来一直是一家最大超级市场连锁店，但是，销售量在60
年代和各同业公司一样都趋于停滞状态，市场占有率难以提高，在1970 和
1971 年甚至有所下降。
到了1970 年，大洋公司的处境更加恶化。这反映了公司决策失误和缺乏
创新精神。多年来，公司不建立大型购物中心，只固守于独立经营式的街道
商店。这主要是由于不愿支付购物中心的高额租金，而且还总认为大洋公司
规模宏大、实力雄厚，不论其位置如何都能吸引顾客。
此外，公司决策部门对于建造广大消费者普遍欢迎的大商场一直犹豫不
决。例如，1970 年，公司所辖商店的营业面积平均每家只有1400 平方米，
而其他大连锁商店平均超过2 万平方米。
大洋公司的失误还由于另外一个原因，就是它过分忽略商店的维修和顾
客服务工作。许多商店陈旧不堪，照明条件极差；商品陈列杂乱无章，丝毫
没有吸引力；工作人员严重不足，顾客结帐往往需要等待很长时间。商店的
走廊里乱七八糟地堆满各种物品，货架上积满灰尘，许多商品堆放在走道旁
的各个角落里。
例如：一个标有“快速销售”的商品橱窗里，摆放着一听有凹痕的安·佩
吉牌蕃茄汁和玉米威士忌酒、安插着空心吸管的奶酪、一盒盒开着口的早餐
和燕麦粥。
这些商店通常规模不大，地点偏僻，陈列品简陋不堪，室内年久失修，
有时服务态度也很生硬，这种状况必然使人们对大洋公司产生这样一种印
象：肮脏、昏暗、不合时尚。
还有其他一些因素也促成了这种形象的形成。任何一个具有100 多年历
史的公司都会竭力避免这种形象。此外，公司许多雇员年龄老化，也很容易
给人留下一种不合时尚的印象。
哪些顾客能被吸引到具有这种形象的商店来呢？是那些购买力日益增
长、需求不断增加的城郊新建家庭吗？经调查发现，在大洋公司的经济影响
下成长起来的那些老年人或退休人员，是经常光顾这些商店的老主顾。但是
这部分人的需求很难适应商品的增长，很显然他们不是应该重点吸引的那部
分消费者。
大洋公司由于过分强调其商店出售的是自己生产的商品和只卖自己的产
品，便产生了某些不利影响。公司拥有24 家加工厂和22 家面包房。有些顾
客来购买广告上广为宣传的商品，结果因买不到往往很失望，只好到别的商
店去。
毫无疑问，假如自产自销这种现象能被人们接受，这对公司将是十分有
利的。然而，大洋公司在如何成功地宣传其自产自销这一特征方面，尚存在
许多问题。因此，基础打好了，祸根便埋下了。
1972 年春天，公司采取的戏剧性措施虽使公司在决策方面迸发出新的火
花，但这只不过是临终之前的回光返照而已。为扭转销售工作的不景气状况
和利润下降趋势，而被迫采取的攻势（即富于挑战性的降价政策）引起了整
个商业界的关注和报复，结果造成许多商店（大多数是大洋公司的下属商店）
的利润大幅度下降。
四、竞争者的反击
竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观。
当然，那些没有象大洋公司具有强大资金后盾的小型超级市场连锁店，要与
商业界这一庞然大物在价格上一争高低，会遇到相当大的困难，但众多的小
型超级市场却跃跃欲试，力图顶住这股逆流。
例如，东部有一家名叫帕特雷·普莱德的连锁商店，在广告上号召顾客
把大洋公司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润
都在大幅度下降。
克罗格公司在1973 年的前3 个月内，利润降低了63％，而1972 年才降
低36％。这场销售战在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西最为激烈。
然而，当众多的连锁商店通过价格策略和广告策略与大洋公司决胜负
时，另一些连锁商店却在寻求其它增加收入的途径。最有效的途径有两条：
一是延长营业时间，一是出售非食用商品。
例如，帕斯马克珠宝店和阿兰珠主店等改为昼夜服务，每天营业24 小
时。当然，其意图是在大洋公司下属商店关门之后吸引顾客，但顾客寥寥无
几。
综合超级市场经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们常常在深夜或凌
晨接待各种各样的顾客，他们通常是在白天不能一起购物的夫妇。”
即使在延长的时间内有顾客光顾，24 小时的营业费用也并未增加多少，
因为有些商店在晚上也必须留人给商店办货，而房租等其他费用不论是否营
业都一样花费。为了增加利润收入，更多的超级市场采取销售非食用商品的
策略。
长期以来零售食品业一直出售各种小商品，如针织品、家用小物品等，
甚至有些食品店还出售儿童玩具。现在，吉它、花草、酒类、运动服甚至家
庭备用药品等在超级市场上也占有一席之地。
这些非食用商品不受大洋公司廉价竞销运动的影响，而且，它们的利润
比典型的食品还要高。如果存货量合适，经营这些非食用商品还是有利可图
的。
下面着重考察一下珠宝公司的竞争反应。珠宝公司是一家总部设在芝加
哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，在与大洋公司的
廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种廉价政策较量。
事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早8 点到晚12 点，店内还出
售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出售，大多数商品则以正常价
格或稍高一些的价格出售。
然而，珠宝店却很顺利地赢得了折扣连锁商店的美称，尽管它实际上并
不是这种商店。这无疑有助于珠宝店吸引住那些在价格上斤斤计较的消费
者，而这又恰恰是大洋公司一直梦寐以求的。
1971 年夏天，物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司
宣布了它的第一阶段计划。在大肆宣传之后，公司将其商品价格降至比冻结
物价前还要低的水平，并且在90 天的冻结日结束前一直没有提高价格。尽管
削价只是象征性的，但其宣传价值和收效却不可低估。
到60 年代后期，珠宝公司又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领
域。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一
栋大楼内，因而，这里便成了闹市区。珠宝公司每个分店的销售额都几乎超
过大洋公司的两倍。
这样一来，在珠宝公司的优质服务、一体化零售、大力促销、不断创新、
售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些黯然失色了。
五、廉价竞销的恶果
廉价竟销战略的实施始于1972 年，到当年8 月份，大洋公司在4200 家
商店中已有3700 家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了8 亿美元的
收益，但也蒙受了5130 万美元的亏损，这是该公司近期历史记载中最严重的
亏损。
表10-2 是大洋公司、塞福韦和克罗格连锁店1972 年及随后两年间的对
比统计。从表10-2 可以看到，大洋公司确实扭转了销售额和市场占有率下降
的趋势。但也为此付出了巨大的代价。
表10-21970-1972 年大洋、塞福韦和克罗格情况对比
销售额（万美元） 收入（万美元） 市场占有率
（%）
大洋
1970 566400 5012.9 13.1
1971 550800 1461.9 12.1
1972 60370 亏损5128.0 13.1
塞福韦
1970 486000 6889.0 11.2
1871 535900 8018.0 11.8
1972 605800 9106.0 12.5
克罗格
1970 373600 3977.0 8.6
1971 370800 3627.0 8.1
1972 379100 2318.0 7.8
而塞福韦连锁商店采取与大洋公司相仿的价格策略，不仅获得7 亿美元
的高额销售利润和市场占有率，而且使它本来已很扎实的利润基础又进一步
加强了。
1972 年，大洋公司为提高效率关闭了400 多家商店，新开了80 家较大
的商店，使塞福韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司。克罗格连锁店
的利润则受到廉价竞销的严重影响，其市场占有率有些动摇不定。
由于巨额亏损，大洋公司不得不减免了一个季度的股息，这是自1925
年以来的第一次，使得在30 年代经济萧条时期都没有减免股息并以此为荣的
大洋公司从此威风扫地。股东们对此虽能理解，但却心境不佳。公司财产继
承人汉廷顿·哈特福特谴责管理部门办事无能。
一波未平，一波又起。在大洋公司所有权问题上，管理部门又受到高尔
夫·威斯顿公司的威胁，该公司以375 万美元的股票为诱饵，企图使那些已
蒙受损失的股东转到他的公司入股。不少股东对此颇为动心，但凯恩及其同
僚们顶住了这一攻势，并取得了法庭的产业转让许可怔。
大洋公司的管理部门在廉价竞销开始之前，并未预料到损失会是如此惨
重。数千种商品削价，开展广告宣传，重新装修商店门面，雇佣和培训更多
职工以适应新增业务的需要，所有这些都必然会给利润带来不良影响。
公司没有外债，以现有实力足以使廉价政策坚持下去，管理部门期望到
年底销售额、市场占有率和利润额都会有一个大的提高，遗憾的是，食品价
格暴涨这一偶然因素削弱了大洋公司廉价竟销的效果。
由于食品价格提高，大批股东为减少亏损而施加的压力，以及高尔夫·威
斯顿公司的咄咄攻势，使大洋公司陷入四面楚歌之中。万般元奈，不得不猛
抬物价。这场名副其实的价格战到1973 年初虽已告结束，廉价商店的招牌却
还随处可见。
《商业周刊》称大洋公司获得了“皮洛士式的胜利”，意即付出巨大代
价而赢得的胜利。据传说，古希腊国王皮洛士于公元前279 年以巨大代价战
胜罗马人。就大洋公司来说，它只不过是赢得了竞争对手的敌意而已。在一
些主要城市，公司的市场占有率也有所波动。
例如，大洋公司在芝加哥的市场占有率原为7％左右，这时这个优势己
不复存在，尽管某些生意最初只是在与小商店和州立茶叶公司的业务交往中
发展起来的。州立茶叶公司在大洋公司发动价格攻势之前就遇到了麻烦。
在华盛顿区，尽管人们认为大洋公司那些破败萧条、年久失修的商店都
没有什么攻势了，但其市场占有率仍维持在原来的7％左右。在匹兹堡，大
洋公司的市场占有率则由10％下降到8.9％。
而在费城，不仅一开始就获得高额利润，而且市场占有率竟在一年之内
由13％上升到16％。
尽管大洋公司早在1973 年就停止了价格战，但某些消费者仍认为它是廉
价销售商品的公司。《商业周刊》通过采访该公司所属商店购物的32 名顾客，
发现他们都是因为想买廉价商品而前来的。
其中有17 人说他们是近9 个月为减少生活费才专程赶来的。另一方面，
调查发现大洋公司的商品价格已不比其竞争对手低了。
例如，据对费城廉价商店及其主要对手的50 种主要商品进行的调查表明
大洋公司的廉价商店中仅有5 种商品的价格稍低。
另一调查表明，公司在1973 年3 月刊登的广告上所宣传的10 种商品中，
有7 种与其对手的价格相同，两种稍高，只有一种稍微便宜些。
到1973 年，公司面临的一个重要问题是能否保住以巨大代价和艰苦努力
而赢得的胜利成果。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继
续与公司打交道吗？当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时，会
不会立即转向别的商店呢？随着时间的推移，人们越来越清楚地看到，廉价
营销策略彻底失败了。
大幅度削价除造成5100 万美元的损失外，没有产生任何好的效果。尽管
销售额在1973 年已上升到67 亿美元，并且在提高价格后已盈利1220 万美
元，但与前些年相比，这已少得可怜。
尤为严重的是，公司在销售额上已落后于塞福韦连锁店。1974 年的情况
更糟，尽管销售额将近69 亿美元，比上年升了1.9％，公司仍蒙受了15710
万美元的损失。不幸的是，公司这时又牵涉到一起价格管制诉讼案，被罚3270
万美元作为损害赔偿金。
1974 年12 月，第十五大食品连锁店艾伯森联合公司总经理乔纳森·L·斯
科特成为大洋公司的董事长，他是第一个由公司以外的人成为公司董事长的
人。
斯科特上台伊始，就发动了一次零售业发展史上规模最大的裁减活动，
将公司的3500 家商店关闭了三分之一，资产注销达2 亿美元左右。这使得数
百份地方劳动合同必须重新协商签订，极大地挫伤了雇员们的积极性。在关
掉那些规模小、收益差的商店后，斯科特效仿塞福韦连锁店及其他经营有方
的连锁店，开办大商场，经营利润丰厚的非食用商品，并使食品种类多样化。
此外，还重新装修了其他商店（主要是全国性的分店），举办了各种类
型的商品展览，而且狠抓了商店的清洁卫生。
大洋公司也许再也不能居于其主要竞争对手塞福韦连锁店之上了。到
1974 年，这两家大连锁商店的销售额、纯收入分别是：塞福韦81.852 亿和
0.792 亿美元，大洋68.746 亿和1.571 亿美元。
