六、近 况
大洋公司新的管理部门并未能解决任何难题。斯科特挥动着无情的斧
头，砍掉了1700 家商店，解雇了万余名职员，并举借外债重建、扩建了剩下
的超级市场。他还重新雇用了19 名管理人员，包括格兰特·格恩蒂，该人曾
就职于珠宝连锁商店，现成为大洋公司的总裁。
斯科特的处世哲学是把那些比自己优秀的人才汇集在身边。为招徕顾
客，同时也为使商店雇员重新振奋精神，公司开展了一场代价巨大、具有自
我批评特色的宣传运动，但结果仍不理想。
在1977 财政年度的第二季度，利润下降了88％，比上一年还低。此时，
公司已是苟延残喘，濒临倒闭了。随着这个消息公之于世，格恩蒂总经理也
辞职不干了。
1978 年，公司销售额提高到72 亿美元，但此时就连克罗格连锁商店也
超过了大洋公司。
自1971 年以来，大洋公司每年不是资金受损，就是获利无几。这在某种
程度上是由于设在城市中心的许多商店的周围环境在逐渐恶化，而这种状况
又不能在短期内改观。斯科特关闭了设在36 个州的经营状况欠佳的商店，从
而失去了这些地区的所有顾客。
出人意料的是，西德一家大食品零售商坦戈曼·格鲁普公司于1979 年初
以每张股票7.5 美元的价格购买了大洋公司，这个价格略高于市场价格6.75
美元，但远低于帐面价值。这样，大洋公司在生存了120 年之后落入外国人
之手。
起初，由于德国公司可以提供大笔必需的资本，前景似乎对大洋公司有
利。公司在德国和奥大利有2000 家商店，每年的销售量约30 亿美元。然而，
新的麻烦又出现了。
斯科特1980 年退出了在达拉斯开办的房地产商行坦戈曼公司，由詹姆
斯·伍德接任，而伍德从前一直在经营一家英国卡文哈姆有限公司所属的格
兰德联合食品店。大洋公司又一次受到重大损失，在1980～1981 年的5 个季
度中，共损失了5300 万美元。
七、教训与启示
只要公司还存在着根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的策略都
不过是权宜之计，而不能彻底解决问题，在大洋公司一例中，管理部门的缺
乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进军的犹豫不决，都是应首先
解决和纠正的问题。公司如果在广告宣传方面多下些功夫，或采取其他策略，
也许能够形成一种持久的冲击力。而实行大幅度削价，这在超级市场行业决
非明智之举，因为这样做一是会导致利润减少，二是会使得竞争激烈。
大洋公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到8 亿美元，但仍不
能弥补大幅度削价和利润减少的损失，因而出现巨额赤字。
讨论：
①“廉价多销多赚钱”的口号对大洋公司来说有没有带来利润？
②大洋公司惨痛的失败告诉了人们一个什么道理？
③假如你被聘为该公司总经理，你有没有信心使大洋公司重见光明？
