人类在进步，社会在发展，人们的生活水平也在不断提高。表现在市场
上，就是消费需求的广度和深度大幅度开拓，需求变化的节奏日益加快。美
国著名企业家查理德·福斯特曾指出：在世界市场上，那些在各自领域里居
于领先地位的公司眼看着自己的优势迅速消失，甚至人们认为最好的公司，
也只能保持三到四年的竞争优势，其原因就在于企业创新的速度日益加快，
企业之间在创新产品方面的竞争更加激烈。这一态势，对于每个企业来说，
都是十分严峻的挑战。因此，如何在激烈的市场竞争中开发新产品，成了企
业生存与发展的关键问题。
纵观商海沉浮，企业间因产品开发而引起的激烈竞争，可谓硝烟弥漫，
异彩纷呈。他们有的依靠高新技术，有的利用大众传媒，有的则通过市场细
分或美化产品来赢得顾客，真是八仙过海，各显神通。在市场经济的舞台上，
上演了一幕幕动人心魄的好戏。
［案例一］ 柯达胶卷的故事
伊斯曼柯达公司是由乔治·伊斯曼先生于1880 年在美国纽约州罗切斯特
市创建的。它作为世界著名的高科技跨国公司而享誉全球，在公司100 多年
的历史进程中，始终在国际影像工业市场上保持着领导地位。
柯达公司现有9.6 万名员工，并在世界8 个主要国家设有生产厂。柯达
公司的业务遍及全球，产品多种多样，涉及影像、医疗及资料存贮等领域。
柯达公司在1994 年度的总营业额接近140 亿美元。
除了闻名于世的柯达胶卷外，柯达公司的产品还包括照相纸及化学药
品、专业摄影器材、冲印器材及小型冲晒设备、视听器材及印前制版产品、
影印机及文件处理系统、航天和高科技产品及医疗影像产品器材。
柯达公司的业务分五大类，其中包括收入占营业额主要部分的消费影
像，此外还有商业影像、专业及印刷影像、电影及电视影像以及医疗影像。
作为影像业的领袖，从卤化银胶卷的应用到今天高科技的电子影像技
术，柯达公司一直致力拓展开发，这为影像应用带来了新的前景。柯达公司
精益求精，不断开拓发展柯达胶卷应用达到国际公认优秀影像标准的应用范
畴，并通过与具有独特性能的电子技术相结合，达到新的国际标准。
在现任主席、总裁兼执行董事裴学德博士的领导下，柯达公司将实施新
的策略。为了取得最大的成功，柯达公司将把所有的力量集中在影像方面，
放弃非核心业务。
在这新的变革中，柯达公司的目的在于建立一个高利润、重效果的公司。
更重要的是这个公司策略对传统卤化银业务和数码影像业务同样适用。柯达
公司为了完成这项任务，提出了三大口号：满意的用户、满意的雇员和净资
产的增加。
一、历史的回顾
从柯达创立至今，一个多世纪过去了，在照相上，这家公司一直走在前
面。即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方
面，都是遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有
关美国开发太空的纪录，没有柯达产品就无法加以记录。
1987 年，它名列美国50 家最大工业公司第25 位，营业额133 亿美元，
利润11.78 亿美元；同年，它名列美国50 家最大出口公司第25 位，出口额
22.55 亿美元。1989 年它上升为美国第17 位，世界大工业公司名列第50 位，
营业额达185.46 亿美元。
柯达，这样一个名扬世界每一个角落的名牌，柯达公司，这样一个位列
世界企业之林的巨子，也有它的种种荣辱，种种得失，俗话说，“从小看大”，
让我们把目光放远，回过头来，重温一下柯达诞生的那段令人难忘的日子。
二、柯达的诞生
乔治·伊斯曼有一个不幸的童年。14 岁时，老伊斯曼的去世，使得乔治
不得不中途辍学，开始的时候，他在一家保险公司当杂役，每个星期只有三
美元的工资。
一年之后，他又转到另一家保险公司工作。为生计所迫，他在工作之余，
为顾客填写一些保单表格，也因此每个月能多收入两块钱。年轻的伊斯曼聪
明好学，求知欲很强，他利用晚上的时间去上夜校学会计。
五年以后，也就是1874 年，他到罗彻斯特储蓄银行当一名书记员，他的
工资也增加到当初的三倍。伊斯曼这个时期的工作经历和人生努力为以后创
立公司打下了理财的基础，但这时，他基本上对摄影涉猎不多。在伊斯曼24
岁的时候，发生了他一生中关键性的转折，柯达的故事也因此有了开端。
当手头有了一定的积蓄后，伊斯曼准备到圣多明哥作一次长途旅行，他
的朋友建议他以摄影的方式把他的旅程记录下来，伊斯曼于是做了充足的准
备，当时的摄影器材非常笨重，摄影机的体积很大，像个微波炉，拍摄时还
要自备帐篷、化学药水、水和玻璃底片等等。
就在这段时间里，他忽然对摄影着了迷。他取消了他的旅行，并专心地
玩起相机来。当时的摄影程序非常复杂，可是伊斯曼却愿意付出每堂课五块
钱的代价去学习它。
以后，他白天在银行工作，晚上回到家里的厨房进行摄影的实验工作。
由于他过于投入，常常是累得连衣服都没有换，就倒在地上睡去。
由于对摄影的过分喜爱，他对在银行的工作逐渐失去了兴趣，不久，他
就辞去了收入颇丰的银行工作，决定外出摄影旅行，他的这一举动，使得银
行同事和家人颇不理解，但他还是毅然决然地做了。
他购置了一套湿版照像所需的全部器材：像个大肥皂盒似的相机；拍摄
时需要作支撑的沉重的三角架；做暗房用的一个不透光的大帐篷，其它还有
玻璃版底片、化学药品等。伊斯曼去美丽的马希纳岛旅行时，便带了这套摄
影装置。
涂了硝酸盐的玻璃版既容易损坏又容易漏光，伊斯曼不得不在整个旅途
中将玻璃版紧紧包在衬衣里，结果还是有不少漏了光而成为废物，伊斯曼在
马希纳岛上拍照时，顶着炎热的太阳光，全神贯注地安置相机、弯着腰爬进
帐篷在玻璃版上涂增感光乳剂，然后再爬出帐篷准备拍照。
拍完照后，伊斯曼又爬进冒着蒸气的帐篷里进行玻璃底版的显影。当伊
斯曼拿着清晰的玻璃版底片爬出帐篷时，已是大汗淋漓，疲惫不堪了。
通过无数次艰苦摄影的实践，伊斯曼发现湿版照像技术既不方便，又花
时间，因此他决心改进显影的全过程。他查阅了所有的摄影技术资料，根据
资料提供的化学公式，除白天坚持工作维持生计外，晚上就在妈妈做饭的厨
房里配制化学药品，熬煮乳剂。
艰苦的工作使他精疲力竭，有时甚至连衣服都未脱，只垫一条毛毯就在
火炉旁睡着了。一次，因毛毯碰在火炉壁上，浓烟四起，伊斯曼从睡梦中惊
醒，才得以死里逃生。
1880 年，伊斯曼买下了一套价值125 美元的机器设备，并在罗切斯特的
士德大街租下了一座办公大楼的第三层。这时，公司尚未以“柯达”为名。
公司的主要业务是制造和出售干片底片，这在当时是一个创新，因为，当时
的摄影所使用的多是湿片，极不方便。
伊斯曼的干片吸引了大量的摄影爱好者，但是，不久就出现了问题，一
些批发商发现，干版存放不久，上面的乳剂就完全脱落。
他为了公司的信誉，收回了失效的干版，又忘我地投入了新的实验，寻
求新的解决办法，经过反复实验，伊斯曼终于找到了在纸上涂上一层可溶性
明胶，然后再涂一层非溶解性的感光明胶的方法，在经过感光和显影后，带
有潜影的明胶从纸上剥离，这就是当时的新型胶片。这种胶片虽不完善，但
比玻璃版底片毕竟方便多了。
伊斯曼的这一成功，为他的创业迈开了关键性的一步，也为人类的摄影
工业翻开了新的一章。这也就是为什么人们总是把感光胶片与伊斯曼连在一
起的缘由。
三、新型的干片要有新型的相机与之配套
为了推广他研究最新成果和满足大众摄影爱好的需要，伊斯曼决定制造
一种相机。1888 年7 月份，第一台柯达相机问世了。这是一种盒式相机，份
量轻，体积小，一个卷装胶片可以拍100 个画面。摄影者拍完照片后，将相
机寄到柯达公司所在地罗切斯特，然后进行冲印，最后装上新的胶片。
柯达相机的问世，开辟了摄影的新纪元，使得那些没有学过摄影，或者
对摄影稍有兴趣的人，都能拍照。实现了人人都能“按快门”，伊斯曼公司
“来冲洗”的愿望。
伊斯曼继续努力，在一名青年化学家的帮助下，最后生产出了一种既易
成卷又结实的胶片。1889 年8 月，第一批卷装透明胶片进入美国市场。
由于托马斯·爱迪生发明了有关机械的装置，伊斯曼生产的这种胶片，
很快就用到电影拍摄上。
1891 年，胶片轴的发明使摄影者在白天也能把胶片装进相机。从此，摄
影者也不需要拍完照后把相机寄回伊斯曼公司去换卷。随着胶片的改进，相
机也进一步小型化。1895 年柯达袖珍盒式相机进入市场，紧接着又生产了皮
腔式柯达相机，可以折叠，便于携带。
1923 年，伊斯曼发明了16 毫米电影胶片，采取反转片冲洗法，冲出来
的胶片放在放映机里，任何家庭都可直接放映。
伊斯曼对彩色摄影的发展也有过卓越的贡献，实现了他的 “拍摄彩色片
和拍黑白片一样容易”的预言。
四、柯达世界
从1881 年1 月柯达公司的创立到20 世纪末的今天，柯达不仅成了美国
的知名企业，也扬名全世界，它已成了世界最大的供应商，其销售额有40％
是在海外市场实现。
其中，柯达公司生产的彩色软片遥遥领先于世界水平，占领了全世界市
场的90％以上。柯达胶卷以宽容度高、感光敏锐驰名全球，而且品种齐全，
应有尽有，深受专业和业余摄影者的喜爱。
柯达的总部一直设在纽约州的罗切斯特市。这里是柯达的发祥地，现在
已经变成了十足的“柯达王国”。
一下飞机，机场休息厅里就备有“您将会喜欢罗切斯特的柯达公司”的
宣传小册子，其中的导游栏目登载着公司主力工厂“柯达公园工厂”的介绍，
公司还备有参观工厂的专用游览车。
工厂位于市中心，面积约1000 英亩，工作人员多达2 万人。厂里从理发
店到日用杂货店应有尽有，它本身就是一个完美的城市，其规模之大令人惊
异：有140 座以上的工厂和建筑物，有专用铁路，两处设施完备的消防署，
18 座食堂，柯达总公司的冷气装置等于全纽约市家庭冷气机的总和，换算成
普通电冰箱相当于150 万台。
柯达公司从照相感光材料发迹，依次着手开发关联产品。现在生产的产
品有照相软片、感光纸干板、照相用化学制品及合成纤维等，全部产品达2.5
万种以上，它生产的软片约有200 种，感光纸325 种以上，照相用化学制品
约350 种。一年当中生产的软片长度达80 万英里，等于从地球到月球往返的
长度。
柯达公司以广告为先导，一直不遗余力地开拓和发展海外市场。到目前
为止，柯达公司已先后在拉丁美洲、欧洲、亚洲和非洲的30 多个国家和地区
设立了54 家子公司。市场销售点和加工服务点遍布全美各地和40 多个国家，
从而建立起柯达自己的王国。
现在，柯达的年销售总额超过了100 亿美元。它的彩色软片的利润率在
纳税后竟达25％，可以说是前无先例的高利润。也可以说，柯达代表着信誉
和保证，它以巨人的形象耸立在世界摄影材料市场的前列。
五、美国参与管理制度种种
随着美国经济的发展，其企业中的管理制度日益健全，尤其是美国各企
业实行的参与管理制度名目繁多。有以下几种实例：
一是生产委员会。由职工代表和管理人员代表组成，主要任务是讨论生
产上的问题。这种委员会已有数十年的历史，对解决生产上的问题有一定成
效，但不够普遍。
二是初级董事会制度。这是美国麦克梅克公司于1932 年创立的一种参与
制度，由于成效显著，现已为数万家公司采用。该公司成立了11 个“初级董
事会”。这些董事会成员由中下层管理人员中选出，力求能容纳不同部门的
经理，使该董事会成为各种管理专家混合组成的代表性机构。
11 个“初级董事会”分别负责生产、销售和管理这三个方面的业务。每
个董事会有权选择自己的董事长，并有权调查公司生产业务和档案，有权向
董事会提出建议。这种董事会六个月改选一次，每次改选五分之一的董事，
每个董事有额外津贴和假期。
通过“初级董事会”活动可达到三个目的：一是训练和培养经理人才；
二是促进各级管理人员意见交流；三是提出一些新观念，使公司更有效率、
更现代化。
三是生产小组责任制。
通用汽车公司经理汤·马瑟斯创立了一套生产小组责任制，给中层管理
人员更多的权力。他将每条生产线上的人员组成一个小组，内部共组成10
个生产线小组，每组30 至100 人左右。每个小组选出一名组长，任期4 个月，
并按生产需要轮换。
在4 年的期间里，由于实施这种体制，内部的利润翻了一番。
四是比奇公司的“劳动生产率会议”制度。为了扭转劳动生产率日益下
降的趋势，美国比奇飞机公司于1975 年建立了“劳动生产率会议”制度。这
种制度基本上是一种职工提合理化建议的制度，但其独特之处是，这种制度
能更好地激起职工提合理化建议的兴趣。该制度的基本实施办法是：
第一、该公司从全公司9000 名职工中选出三百名出席“劳动生产率会
议”的代表。当某一职工想提某一项合理化建议时，他就可以去找任何一名
代表，并与该代表共同填写建议表。
建议表包括当前的工作方法，对工作方法的改进意见和改进后预期会产
生何种效果等栏目。
第二、当这个建议表交到“劳动生产率会议”以后，由领班、一名会议
代表和一名“劳动生产率会议”的干部组成的小组，负责对这项建议进行评
价，评价的主要目的是看该建议是否能提高劳动生产率以及是否可行。
如果这个小组中的两个人认为建议能提高劳动生产率，并切实可行，则
提建议的职工就可得到10 美元的初审合格奖金。
接着，由“劳动生产率会议”所属的奖励和考核委员会对上述建议进行
复查。复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提建议的职工颁发奖金。
奖金为10 美元以上，有些高达千美元。
比奇的这一制度给该公司带来巨大利益，从1976 年1 月到10 月，该公
司职工提出了3 万多个建议，其中70％获得了初审奖金，50％～60％都通过
了复审而获得了更多的奖金。这种制度不仅降低了生产的成本，改进了产品
的质量和提高了劳动生产率，而且还改变了职工的工作态度，使他们对公司
的各项工作更加关心了。
在这种种的参与管理制度中，时间最早、影响最大的或许要数柯达公司
“柯达建议制度”了。
六、柯达的建议奖励制
早在1889 年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议
书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是不能再小的一件事情，
伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开
表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。
或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制会
一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的
“柯达建议制度”会成为其它各大企业纷纷效仿的对象。
在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信
箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关
部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设
有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求
试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工
已提出建议180 万个，其中被公司采纳的有60 万个以上。
目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年在150 万美元以上。
1983、1984 两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850 万美元，公司拿
出370 万美元奖励建议者。
对公司来说，这种建议制度在降低产品成本，提高产品质量，改进制造
方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了
沟通上下级关系的作用，因为每一个职工提出一个建议时，即使他的建议未
被采纳，也会达到两个目的，一是管理人员了解到这个职工在想什么；二是
建议人在得知他的建议得到重视时，他会产生满足感。
柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
（1）所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第
一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得
到职工们的支持。
（2）必须建立专门的组织机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职
秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人
解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
（3）简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手
就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信
箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们
也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可
用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一
列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
（4）对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提
交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸试验。有关管理人员和
科室对建议做出采纳或不采纳的决议后，必须将决定后的材料送进建议办公
室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料。说明该建议未被
采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室
提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
（5）重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一
个新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册
子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采
纳的情况进行报道。
该公司根据长期的经验，制订了一套标准的方法，用以确定所采纳的建
议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的
秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
柯达的建议制度现在已经被美国和其它一些国家的企业广 为采用，同时
也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。象日本、美国这些发达的资本
主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地
分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。他们一般地把企业的科
学管理分为下列七个要素：
（1）人事（MEN）：包括职工的招聘、培训、考核、奖惩、晋升、任免。
（2）资金（MONEY）：奖金来源、预算编制、成本核算、财务分析。
（3）方法（METHOD）：生产计划、质量管理、工艺研究。
（4）机器（MACHINE）：机器配置、厂房布局、设备维修、折旧核算。
（5）材料（MATERIAL）：材料收购、运输、储存、验收。
（6）市场（MARKET）：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。
（7）精神（MORALE）：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。
这七个要素的英文都是以M 开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。
企业家们认为，这七个M 都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其
中人事是第一位的。
美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动工人的积极
性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成
中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标
也同时达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。
柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司的决策、管理和经营事宜。
在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不
到真正的贯彻与实施。
企业应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使
好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强
主人翁意识，调动职工的积极性。
七、不断革新，开创未来
这是柯达公司传统的座右铭。柯达的创始人伊斯曼本人就是一个立意进
取、不断创新的人。是他研究出了第一片干片底片，引起了摄影界的一场革
命；是他制作出了第一台柯达盒式相机，实现了人人都能“按快门”的愿望；
也是伊斯曼生产出人类摄影史上的第一卷透明胶片。伊斯曼还发明了柯达的
第一台袖珍相机和16 毫米电影胶片，从而实现了他的“拍摄彩色片和黑白片
一样容易”的预言。伊斯曼的后继者们继承了开拓者的优良传统，不断地用
创新来丰富柯达系列产品。
1942 年，彩色柯达胶卷又来到人世，使真实地拍摄有颜色的世界的梦想
得以实现。在此之后的半个世纪内，柯达公司又推出了实惠、便捷的“连镜
胶卷相机系列”，供摄影爱好者选用。
今天，柯达公司再突破五十多年来照相胶卷的旧技术，隆重推出较市面
同类产品感光性更强，色彩艳丽的全新柯达100、200、400 胶卷，并配合推
出创新发展、体积小巧的柯达相机系列——柯达Cameo，它那上扬式的闪光
系统，可避免人物照相时“红眼病”的出现，很受市场欢迎。另外，柯达公
司的先进照片镭射影碟系统，通过先进的冲晒科技，能将35 厘米底片内的影
像，全部转移到一片镭射影碟上，然后通过柯达照片镭射影碟机，在电视荧
幕上即时显现，让人们声画并赏，难忘的时刻随时呈现眼前。
不断更新产品是柯达的成功秘诀之一。因为柯达是靠开发新品种起家
的，同时也是靠不断地开发新品种而发展，因此，柯达公司非常重视新品种
的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6 亿美元，平均每3 天就有一项
新发明问世。
在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的“柯达铬”和“百
铬”，立即印刷用的“柯达彩色”，都是质量上乘的胶片，尤其是“柯达铭
Ⅱ”，品质举世公认。
柯达公司的科学家以比人的头发更薄的软片感光乳剂为上层，使胶片比
过去薄了1/3，感光更为敏锐。这一改良曾迫使当时雄心勃勃的世界化工王
国杜邦公司中止产销计划，暂时放弃向柯达挑战。
柯达加速开发新产品的成功作法可归纳为以下六条：
1.根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出
产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所
在。不过，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，
更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作
业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。
2.将产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但
详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这
套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被命名为
“制造能力确保系统。”
3.以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项产品的开发工作。
柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员
则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，
将随着产品开发工作的进行而有所改变。
4.鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖劝
的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资
源。
5.充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买
所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分
设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须
事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试
工作。
6.建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，
以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须大笔
投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。
八、柯达的一次“辉煌之旅”
柯达是一个典型的高新技术产业，尤其是在化学摄影技术方面一直处于
世界领先的地位。柯达似乎总能令人相信，柯达是创新的化身，柯达是新技
术的化身，但是，正如众所周知的，在柯达发展史上也有一件令人难以忘怀
的事情，这一事件几乎将这个世界知名企业打翻在地。
1947 年，柯达公司的专业人员接待了一位叫兰德的人，他愿意将他的发
明——一种不需要经过暗室冲洗，几分钟即可得到照片的相机提供给柯达公
司，但柯达公司的人根本着不起这个发明，认为是“没有真正市场的玩具”，
从而错过了一次重大的商业机会。
兰德没有动摇，自己动手制作这种相机，并不断改进，使之成为独占市
场30 年之久的产品。
60 年代末，兰德的波拉洛伊德公司的即显相机成为世界畅销货以后，引
起了柯达公司的重视，它的工程师和化学家用了7 年时间造出柯达即显相机
（Prouect—X），并于1976 年投放市场。
柯达的加入影响了波拉的盈利，波拉公司逐渐感到自己的处境不佳，决
定对柯达公司提出诉讼。波拉的律师指责：柯达在1974 年买进3 万多张波拉
胶片和60 多架SX—70 波拉相机，以便进行分析仿造，因此，柯达公司侵犯
了10 项波拉公司的专利，其中3 项为兰德博士本人发明的。
1981 年开始辩论时，柯达公司进行了反驳。然而，这也无济于事。1985
年秋天，马萨诸塞州法院判定波拉公司大部分指控成立，法官们认为柯达的
反驳中只有3 项成立，其余7 项仍应认为柯达盗窃了波拉的专利，因此，柯
达公司的即显相机应当退出市场。专家们估计，柯达应给波拉20 亿美元的损
失赔偿。
这一判决无疑是对柯达公司的一大打击，同时也是一次沉痛的教训。它
告诉我们，任何时候都不能轻视新生事物和新技术，对市场的变化和需求更
是不能掉以轻心，即便是实力雄厚、历史久远的大公司，也不能违背市场规
律和法则，否则就可能摔大跟头，甚至被淘汰出局。
九、新技术的敌人
新技术革命开创了许多以知识密集型为特征的工业部门，被人们称为“高
技术工业”。高技术工业包括微电脑、生物工程、光导纤维、激光、新能源、
宇宙开发、海洋工程等一系列尖端科学技术的工业部门。这些工业部门现在
正以前所未有的增长速度向前发展。
以电子工业为例，1984 年美国电子工业的增长速度已经超越国民生产总
值增长速度的两倍。预计到本世纪末，美国电子工业将成为继能源之后的第
二大工业部门。高新技术产业的发展犹如旭日东升、蒸蒸日上，人们称它们
为“朝阳工业。”
曾经一度代表美国工业的钢铁、汽车、纺织、造船等传统工业却陷入了
结构性的危机：生产下降、企业倒闭、失业率增加、赤字积累。曾经雄踞世
界的美国钢铁工业，1984 年的开工率只有42％。其它传统工业部门也不景
气，几百年建立起来的“大烟囱”笼罩着一片暮霭，被人们称为“夕阳工业”。
正是在这样的时代大背景之下，垄断世界摄影行业近一个世纪的化学摄
影之王柯达公司受到了新兴技术和后起新秀的强有力的挑战。
十、柯达的敌人、第三次革命的硕果：电子
在人类历史的长河里，以科学技术为标志而发生的产业革命已出现过三
次。
第一次产业革命的火炬由纺织机的出现所点燃，蒸气机的发明又使之烈
焰冲天。
第二次产业革命被称为“电的革命”。电以其伟大、神奇的力量改造了
人类社会。
1946 年世界上第一台电子计算机在美国诞生，拉开了人类第三次产业革
命的序幕。这次革命以原子能、电子计算机、空间技术的发展和利用为目的，
使工业生产在社会化和专家化的基础上扩展到国际化，生产力也向实现电子
化、自动化的方向迅速发展。
新的技术一方面催生了一些新的产业、企业，一方面又使一些传统的产
业、企业陷入困境，柯达公司就是其中之一。
柯达是一个把部分零部件加工组成电子产品的化学公司，其化学业务，
即卤化银摄影是一种精细、低速发展的经营。电子学包括把图象转换成数字
计算语言，然后在电脑屏幕上调整，最后进行电子转换。胶卷生产还是一种
小型、充满活力的低增长工业。
因此，在摄影业中，化学与电子的接轨是非常艰难的。一位股票分析家
B·阿拉克斯·亨德森为此嗤之以鼻：“我认为这不可能。使柯达发展不像训
练一头象跳舞，而像让一头象繁殖老鼠那样难”。由此可见，到了电子时代，
柯达所面临的生存环境是十分艰难的。
柯达用至今未取得成功的方法来研究和寻求进入电子学领域的途径。其
中一次最大的失误为1981 年的大西洋信风实验。作为给报刊出版商提供文字
处理系统的供应商，大西洋信风实验产品已增添了成像功能，且具有某种应
用系统功能，然而它却失去了一大市场。
安全咨询分析家吉米·凯勒说，80 年代末柯达每年亏损由1000 万美元
上升到2000 万美元。由于为大西洋信风实验投资了8000 万美元，柯达公司
销售额在1992 年仅达500 万美元。
十一、以其人之道还治其人之身
曾几何时，富士公司在美国大作广告；曾几何时，富士公司又在美国举
办的奥运会上大出风头。富士的产品价廉而质不劣，富士的来势迅猛直逼柯
达！那时候柯达还没有意识到电子时代的阴影正在扩散；那时候柯达还躺在
“老子天下第一”的光环里怡然自乐。他认为自己的势力已足够大，名声已
足够响，他过于自信自己的品牌，过于推崇自己产品的质量，他认为好酒不
怕巷子深，皇帝的女儿不愁嫁，甚至对洛杉矶奥运会这样的机会也无动于衷、
是真的无动于衷吗？
柯达太自信了！然而经济是有它的规律的，商业也有自身的辩证法，柯
达失算了，富士的优势似乎在膨胀，然而正当日本的资本大规模侵入美国时，
美国柯达胶卷公司却悄悄地打进了日本，争夺着实力雄厚的日本富士公司市
场。
远在1899 年，柯达公司就已开始垄断日本市场。但二次世界大战后，日
本为了使满目疮痍的经济和民族工业及早恢复，迫使柯达公司与许多外国企
业一样迁出日本、柯达公司迁出后把那里的销售业务交由日本批发商办理。
以后的40 年中，富士胶卷公司取得了很大的进展，占据了日本70％的市场，
并积极向海外开拓。较小型的柯尼卡胶卷公司在日本也获得了市场的20％，
而受到排挤的柯达和一些欧洲同行仅占可怜的10％，同时，富士公司还在包
括美国在内的世界各地处处显示出咄咄逼人之势。
1985 年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势将威胁到自身的生
存，便决定予以反击。日本是世界上最大的胶卷市场，柯达公司决定“以其
人之道还治其人之身”，打入日本本土。于是，柯达公司急忙赴东京开办分
公司，并进行大规模投资，共达500 万美元。
近年来，柯达产品在日本的销售量上升了6 倍，1992 年营业额约达15
亿美元。这样的成绩得来并非易事，因为它是在强大的地头蛇富士和柯尼卡
的排挤下获得的。
柯达再次腾飞的奥妙何在？公司主要从下列三方面下了功夫。
其一在销售方面。柯达日本分公司的经理阿勃德·塞格认为，美国人在
人生地疏的日本很难打开销路，必须借助日本人的力量。于是，他先将销售
业务包给大阪一家大商业公司，结果推销工作十分顺利。然后，他又千方百
计地与该公司实行合资经营。这样，销售有了保障。
其二就是多方投资。柯达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投
资，或合股，或吞并，充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力。
例如，它买下了日本启能工业公司20％的股票，这家公司生产30 毫米
小型照相机、胶片、摄影镜头等，但它知名度不高，柯达即贴上自己的商标
出售，这对双方都有利。柯达从这家公司中获得大量生产技术。
其三是不遗余力地进行宣传。正当富士和柯尼卡致力于向海外扩张时，
柯达公司花了差不多两倍于它们的广告费，在日本各地大做广告，光是在各
大城市竖立巨型霓虹灯广告牌一项，就花费100 万美元，在札幌和北海道的
广告牌可算是日本最高的两座。
宣传的另一手法是资助，无论对相扑、柔道、网球等比赛，它都慷慨解
