多的亚洲对于不断更新观念、创造领先思维的奔驰人来说，的确是一个潜在
的、丰富的大市场。
1993 年，奔驰踏上了全面变革之路，将扭转过去只重视高档车的作风，
要为广大普通家庭生产物美价廉的中小型车。为此，奔驰在两个方面作了重
大调整。
一是增加新车型，自第一次世界大战以来，奔驰一直沿用按发动机功率
大小给轿车分档的方法。在当前消费者的需求日益多样化的形势下，这种划
分方法已显得不合时宜，它直接阻碍了奔驰全方位生产能力的形成。
现在，奔驰正在筹划推出的新车型有面向欧洲的家用厢式汽车，美国人
喜爱的大马力休闲车，在交通拥挤的城市适用的节能、低污染的微型车，以
及轻松的双座小跑车。这举动已初步改变了奔驰过去那种任凭市场风云变
幻，我自岿然不动的老太爷形象，同时显示出在每个潜在汽车市场上，奔驰
都有能力与其竞争对手一较长短。
二是压低生产成本。在这一点上，奔驰公司“先压后砍”，做得果断无
情，它首先改变了新车设计者们的不计成本，只求完美的作法，力争缩短新
车的设计周期，然后将公司原有的6 个管理层精减为4 个，到1994 年底裁员
4.4 万人，这个数字很快又上升到5.1 万人。
此外，还鉴于德国汽车行业的劳动成本高出美国和日本近30％，奔驰公
司打破了不在国外生产轿车的传统，开始在海外投资建厂 。
1993 年，奔驰出资3 亿美元在美国的阿拉巴马州建立了它的第一家海外
轿车制造厂。据透露，奔驰还打算在阿根廷、印度尼西亚和中国投资建厂。
奔驰公司的具体改革成果是C 级轿车，C 级共有七款，汽缸容量从180
毫升到280 毫升，价格从2.9 万美元到3.5 万美元，给消费者提供了很大的
选择余地。作为190 型的换代产品，C 级车的空间更大，性能更好，而且价
格非常合理。
尽管奔驰公司1993 年的利润不理想，但行家们非常看好它的前景。他们
认为，如果奔驰公司在降低成本，增加销量的同时能保持它固有的高质量的
话，那么，宝马、丰田、尼桑、奥佩尔在价格上优势必然丧失。奔驰正在重
振雄风。
为了创造更大的效益，奔驰公司也对其管理模式进行了改革。奔驰的成
功得益于它优越的性能，尊贵的形象，也与它先进的管理方式是分不开的。
但是，随着生产自动化程度的提高，旧的管理模式已不再适应现在需要，奔
驰是拥有28 万员工的大企业，面临着如何更有效的发挥每个人的作用，提高
管理效能的问题。由于生产手段的提高而剩余的人员，无疑是企业的一大包
袱。
奔驰公司正试图解决这一难题。他们通过改革生产结构，重新制定工作
流程、加强管理、严格工时制度等措施来提高管理效率。此外，他们还采用
提高福利、分红、子女免费教育等手段来提高员工的积极性，充分发挥每个
员工的作用，以达到同舟共济、共兴奔驰的目的，这正是奔驰的精神所在。
奔驰公司还采取了一系列扩大服务，促进销售的措施，如成立卡车租车
公司，在欧洲范围内长期出租卡车；在欧洲范围内实现卡车用户协议修理卡
办法，持卡者可以在奔驰2700 个欧洲维修点维修车辆，增配零件，而且不收
现金，在欧洲范围内实行小车以旧换新销售方法。
同时，在全欧洲建立旧车销售网；开始建立奔驰卡车销售情报中心，为
顾客免费提供咨询，为出租车、救护车等专用车采购大户提供特别服务；试
行奔驰车机场修车和保养服务，即顾客可利用出差、度假的时间，在机场交
出车辆进行保养维修。
如此种种，都说明即使是生产名牌车的厂家，也需放下架子，千方百计
扩大服务，以争取顾客，改进经营。奔驰公司还决定精简内部领导机构，下
放权力，以便能迅速决策。
奔驰公司采取以上措施来拓展业务，提高效益，必定会收到实效，“奔
驰”的道路宽敞而辉煌，前程似锦。
经过100 多年的苦心经营，以奔驰汽车公司为基础，原来的“奔驰”已
发展为一个德国最大的企业集团。除梅赛德斯—奔驰汽车公司外，奔驰集团
还包括AEG 戴姆勒—奔驰工业公司、德国宇航公司和DEBIS 戴姆勒—奔驰综
合服务公司。“奔驰”正一步步走向更大的辉煌。
讨论：
①“奔驰”的成功之路是怎样的？先后经历过几次巨大波折？
②“奔驰”为创世界名牌在哪些方面作严格管理，具体作法如何？
③“奔驰”在新技术开发方面采取的是什么策略？是以什么为指导思想的？
④“奔驰”在竞争中取胜的根本优点是什么？由此可得到什么启示？
⑤有人说：“好花美丽不常开，好景怡人不常在”。你认为“奔驰”公司会不会是时间稍长一
点的“昙花一见”，为什么？
［案例四］ 本田，驰入摩托车和汽车的殿堂
对于世界汽车行业来说，每80 辆轿车中就有一辆是“本田”牌。在世界
最大的汽车市场美国，1992 年轿车销售总量为630 万辆，其中本田公司所生
产的轿车占了1/4。
难以想象，70 年代初期，当日本汽车业以强大的攻势逼得世界汽车霸主
美国节节败退时，“本田”还只不过是一个摇旗呐喊的角色。80 年代，本田
才逐渐露出锋芒。世界性石油危机以后，本田节能小汽车打进美国市场，造
成底特律汽车公司工人大量失业。
1981 年，第一辆在美国设厂制造的本田汽车间世。1987 年，本田在美国
的销售量达73.8 万辆，超过了日本汽车业的大哥大丰田和尼桑。美国的汽车
殿堂（AHF）会长罗伯特·马隆是这样评价本田公司的创业者的：“本田先生
在创业后不足三十年的时间内，就成功地建立了能够与其它厂家进行平等竞
争的公司，并且制造出性能优异的汽车，这种汽车改变了美国人对进口车的
看法，甚至永远地改变了进口车在美国市场的作用。”
本田技研工业公司自1962 年10 月制造第一辆“S—360”型运动车以来，
到1989 年，仅用27 年的时间就在世界上取得了非常荣耀的地位，本田先生
因此而成为日本进入“汽车殿堂”的第一人，这的确是绝无仅有的。
然而，使本田公司首先取得引人瞩目的成功，从而扬名天下的，还是本
田摩托车。在汽车工业界，本田技研工业公司在日本国内排名老三，在世界
上，距“通用”、“福特”、“奔驰”等“巨无霸”
更远。但在摩托车工业界，本田技研工业公司不仅在国内是龙头老大，
在世界上也是首屈一指。1991 年，本田技研工业公司的摩托车产量为134 万
余辆，出口51.8 万辆，印有“HONDA”标志的摩托车飞驰在世界各地。
如今，本田在世界五十多个国家和地区设有生产据点，产品销售遍及130
多个国家和地区，摩托车更是雄踞当今世界摩托车业霸主地位。这一切，当
然应该首先归功于它的创业者——本田宗一朗先生。
一、创业篇
1.与机器的不解之缘
本田宗一郎1906 年生于日本鹤冈县滨松附近的天龙市。这里南濒太平
洋，北靠木曾山，气候温和，山青水秀，物产丰富，属于日本四大临海工业
地带之一的中部经济圈。
本田生长在一个铁匠家庭，呼呼的风箱声和叮当的铁锤声伴随了他的童
年。也许是家庭的影响，本田自幼就喜欢机器。两三岁时，他就让祖父带他
到碾米厂去看石油发动机工作的情景。哪一天不去，他就会哭闹不停，直到
自己的要求满足为止。小学二三年级时，村里有钱人买了一辆汽车。本田自
然不会放过这个机会，从早到晚地跟在汽车后面跑来跑去。本田后来回忆说：
“从此以后，我就和汽车结下了不解之缘”。
9 岁那年，他听说美国飞行员阿托·史密斯要在滨松市的兵营中进行特
技飞行表演，就决心去观赏这一“壮举”，但他担心父母不允许他去。于是，
他偷拿了一些零花钱，借出父亲的自行车，谎称去学校，一早就离开家门，
赶往二十公里以外的滨松。到达后，他身上带的钱不够买入场券。他急中生
智，爬到兵营附近的大树顶端，偷看史密期驾驶飞机所进行翻滚、俯冲等高
难动作。这使他大开眼界：原来机器意是这么神奇！回家后，他情不自禁地
向父母描述史密斯的飞行表演。父母看他如此兴奋，也不忍心再去责备他偷
拿钱、私自外出的行为。
1922 年，本田从高小毕业。父母本欲让他继续读书，而本田却觉得读书
无味，不想升学。这时，他看到一本刊物上刊有汽车修理厂招收学徒的广告，
出于幼年对汽车和马达的憧憬，他离家别乡，前去应考。
其实，这家名为技术商会的技术修理厂只是一个小作坊而已。老板把他
当小厮使用，每天的工作是替老板娘看孩子、洗尿布，一大到晚，根本摸不
着、甚至看不见汽车。但他一有空，就独自揣摩着修车技术，在一边凝神观
察，暗暗记下师傅的操作。
一年隆冬，东京大雪纷飞，大量汽车因受冻发动不起来，修理厂忙得不
可开交，老板这才让他来帮忙修车。同汽车打交道，这本来是本田远离故乡
到东京当学徒的目的。一听说让他修车，他求之不得，欣然从命。由于他平
时已时时观察留意修车，对车辆各部位的结构及工作原理已有所了解，所以，
他在师傅的指导下，很快上了手。又由于他非常勤奋，不怕脏不怕累，废寝
忘食地卧在车下擦洗零件，很得师傅欣赏。
本田的修车技术进步很快，六年后，他成了这家修理厂的正式师傅。由
于他的技术好，工作认真负责，许多车主都主动来找他。老板随即又扩充营
业，开了一间分厂，由本田主理。在此期间本田掌握了汽车发动机的构造与
原理。他曾自己组装过一部汽车，创造了每小时120 公里的高速行车纪录。
红火的修车生意使本田成了当地的财主，可是到了1934 年，他忽然关闭
了修理厂。他的理由有三个：一是滨松地区活路有限；二是他收的徒弟相继
出师，另起炉灶，这将和自己发生竞争；三是修理汽车毕竟没有多大前途。
他想搞更富于创造性的制造业。当时，他得知用生铁做活塞环和用银做活塞
环重量一样，那么，用生铁卖白银的价钱，不就可以赚大钱吗？
1936 年，本田的“东海精机公司”正式开业。两年间他们共试制了3 万
个活塞环，本田从中挑出50 个，送给丰田公司试用，结果，只有3 个经检验
合格。这是本田所遭受的第一次重大失败，他因此走到了倾家荡产的边缘。
他的妻子不得不把自己值钱的细软拿到当铺去。
本田回顾这段往事时说，这是他一生中“最困难和最辛苦的时代”。他
走投无路，不得不丢下虚荣心，带着自己的试制品到滨松高等工业学校区向
一位姓田代的教授请教，经教授分析发现，问题在于他所使用的铁中没有碳
和硅。这使本田意识到：“自己连这些基本常识都没有，就贸然制作起活塞
环来，真是有点瞎胡闹，真要想搞企业，不但要有工匠的气质，而且需要学
问。”
2.圆梦摩托车
日本在第二次世界大战中遭到失败，接着又被美国占领，经济上受到极
大破坏。本田的东海精机公司也随之陷入困境。在此之前，丰田汽车公司已
经在他的公司参股。个性强烈的本田不甘心受制于人，因此，他把自己拥有
的公司股价以45 万日元的价格转让给了丰田公司。之后，他根据滨松地区原
来纺织工业比较发达这一特点，于1946 年10 月设立了制造纺织机械的本田
技术研究所。
战后的日本粮食供应十分紧张，仅靠配给的粮食远远不能维持生活的需
要。每个公司、每个家庭都不得不到黑市和农村去购买高价粮食。本田每天
忙于公司业务，购粮任务自然就落到他妻子身上。由于火车、汽车无不超员
运行，她只好骑着自行车到乡下去，而日本群岛平原少而小丘陵多，道路崎
岖不平，骑自行车也并非一件省力和舒服的事情。一天，本田灵机一动，便
到旧货店收集战时遗留下来的陆军6 号无线电通信机使用的小型马达，加以
改造，用暖壶做油箱，将之装在自行车上，称为“机器脚踏车”。这就是本
田摩托车的雏形。
本田这一招意外地获得成功。他生产的机器脚踏车成为抢手货，供不应
求。他所能搜集到的旧军用马达很快就用完了。这时本田又与年轻的技术人
员河岛喜好（后来成为本田公司社长）一起，于1947 年3 月研制成功了50CC
双缸“A 型自行车用辅助马达”。这就是后来称霸世界市场的“本田”牌摩
托车发动机的原型，也是本田技术研究所成长为世界一流企业的起点。
刚开始时，一个月生产二三百台，不久增加到大约1000 台。1948 年9
月，本田技术研究所发展为“本田技研工业股份公司”（注册资本100 万日
元）。
同年10 月，50CC 双缸“本田发动机A 型”正式投产，翌年8 月，开始
生产真正意义上的双缸98CCD 型摩托车。本田把自己儿时的梦想和公司的希
望都寄托在新一代产品上，因而将它命名为“梦之号”。“梦之号”轻骑上
市后，迅即走悄。
1951 年7 月15 日，4 缸146CCE 型“梦之号”摩托车试制成功，并由担
负设计和制作任务的河岛喜好驾驶着它一口气攀登上有“天下第一险关”之
称的箱根山山顶。在当时九十余家摩托车生产厂家中，唯有本田的这种发动
机可以做到这一点。由于它的优良性能得到验证，面市后便风靡全国，创造
了日产170 辆的新纪录。
作为技术人员出身的企业家，本田有着旺盛的创造发明的精神和热情，
也有着远大的奋斗目标。创业不久，本田就说：“只以日本为对手的日本第
一不是真正的日本第一。只有世界第一，才能成为日本第一。要依靠自己的
创新，在技术的奥林匹克竞技场上高高升起太阳旗。”他还认为，“只有优
质产品，才能称霸世界市场。”
1952 年，本田决定从国外引进先进的技术和设备，为此，他于当年11
月访问了美国。当时，本田公司资本虽然比创业时增加了十几倍，但毕竟只
有1500 万日元，可是，他从美国、西德、瑞土等国进口的机器设备总值却高
达4.5 亿日元。这对一般人来说，简直是不可想象的事情。有人说他疯了，
有人说他胡来，有人则幸灾乐祸，以为一下本田要栽跟头了，准备看笑话。
本田有自己的理解。他认为名优产品无国界。不管关税这种壁垒有多高，
好的产品终究会打人日本市场。因此，仅仅依赖国家采取政策加以保护，阻
止外国产品进人日本市场，是无法持久的。真正要阻止进口，促进出口，就
应该提高自己的技术水平，制造出比国外产品更好的产品，这才是解决问题
的根本办法。
但无论如何更新设备，如果不更新成为世界一流水平的设备，就无法阻
止外国产品进口。他花巨资引进外国的先进设备，企业也许会因为无法支付
款项而倒闭，但事实是，不引进设备，一旦受到国外产品的冲击，也还是要
倒闭。引进了设备，虽然有倒闭的危险，但若机器设备顺利运转，就会给企
业带来转机。道路只有一条，因此，他下定决心，引进了机器设备。
本田由此而前进了一大步。
1954 年3 月，本田宗一郎当着代理商们宣布：“本田摩托车不久将参加
马恩岛的摩托车比赛。”
英国每年一度的马恩岛“旅游者优胜杯”赛是世界上最有权威的摩托车
大赛之一，赛程共长420 公里，中途不得休息。各国的摩托车厂家都把它作
为展示自己的技术实力和名优产品的绝好机会。而当时日本经济尚未恢复到
战前最高水平，日本的摩托车工业尚处于初期发展阶段，所以，本田的这一
决定被人们看成是狂妄之举。
本田毫不理会别人的言论，他有自己的看法。在他看来，日本不出口产
品就没有活路。在摩托车领域里，国内市场也不算大，即使是能在国内赚几
个钱，也没有多大意思。为了向全世界推销日本摩托车，就必须在像马恩岛
这样的国际性大赛中获奖，从而展示本田摩托车的优良性能。
1954 年6 月，为了解情况，本田第一次到马恩岛去参观“旅游者优胜杯”
摩托车赛。在比赛现场的所见所闻，使本田受到极大震动。他这时才了解到，
当时世界一流的摩托车水平比本公司产品高得多，自己以前的认识无疑属于
井蛙之见，参加这样高水平的大赛、胜负是不言而喻的。
本田非常沮丧，回到饭店，身体也愁到疲惫不堪。他是个不服输的人。
当天夜里，他猛地清醒过来。他想，既然已做了参赛的承诺，就一定要兑现，
决不能失信。他决定购买国外名牌摩托车零件，带回家去研究。所以，车赛
结束后，他绕道英国、法国、意大利等摩托车工业发达的国家，在那里购买
了日本当时尚没有的赛车用轮圈、汽化器、链条、轮胎等零部件。等到他从
意大利携带这些零件回到东京机场时，他已身无分文了。
本田痛感赶超世界先进水平的难度。回国后，他很快设立了研究部（后
来独立为本日技术研究所股份公司），组织技术人员加强发动机的研究开发
活动。5 年之后，本田摩托车首次参加马恩岛摩托车比赛，结果获得了125CC
级第6 名。在别人看来，这己是相当不错的成绩了，可是对本田来说，没有
取得冠军，无异于一败涂地。
两年后，经过本田先生和公司技术人员的共同努力，本田摩托车在各方
面都有突破性的进展，在1961 年的马恩岛摩托车大奖赛中，本田摩托车一举
囊括了50CC、125CC、250CC 个级别的第一名到第五名，取得了绝对胜利。
同年10 月，在世界摩托车大赛中，本田摩托车又获得了125CC 和250CC
两个级别的冠军。本田先生终于美梦成真，实现了“世界第一”的夙愿。
这时，本田技研工业公司已是日本最大的摩托车开发生产厂家，各种型
号的“本田”牌摩托车的月销量突破十万大关，市场份额达60％以上，并且
向台湾、菲律宾、冲绳岛和美国等地大量出口，在美国洛杉矶、西德汉堡设
立了分公司——美国本田公司和欧洲本田公司。本田已经走向世界。
3. 汽车行业的“本田旋风”
摩托车使本田宗一郎走向成功，但他依旧憧憬着孩提时就让他着迷的汽
车。
1962 年，在本田摩托车取得了全面胜利后，本田宗一郎踌躇满志，向技
术人员们发出了新的进军令：“我们已经在两轮车方面称霸世界，下一目标
是四轮车，而且要和二轮车一样，通过参加车赛取得好成果！”
在摩托车领域，本田是先行者，所以发展起来一帆风顺，一路领先。可
在汽车领域，他却是后来者，在竞争激烈的社会里，后来者居上当然是难上
加难。所以，本田的汽车发展计划遇到许多艰难险阻，以至于本田发出了“百
分之九十九的失败产生百分之一的成功”的无限感慨。
在本田开始向汽车领域进军时，日本的汽车业已形成了诸候割据的局
面。各大汽车公司都有轻型轿车面市，例如富士重工业公司的“六连星”
（1958），尼桑公司的“蓝鸟”（1959）、三菱重工业公司的“三菱500”
（1960）、东洋工业公司的（即现在马自达公司）的“R360”（1960）、丰
田公司的“公众”（1961）等。
不过，当时各公司的产量都不算高。以1961 年为例，各种轻型汽车的总
产量仅有53581 辆，并且价格昂贵，如“六连星”在1958 年上市时的车价为
42.5 万日元。60 年代，才是日本汽车工业大跃进的时代。各家工厂全力以赴，
各种汽车总产量大幅度上升，1964 年达170 万辆，1970 年猛增到528 万辆，
每年递增50 万辆。
1960 年，为了集中力量发展汽车制造技术，本田宗一郎把技术开发部分
离出来，设立独立核算的本田技术研究所股份公司。3 年以后，在本田总公
司创业15 周年之际，本田公司在全日本汽车展览会上首次展出四轮车产品—
—“S500”运动车和“T500”轻型卡车。又过3 年，到1966 年时，本田公司
推出高性能的“N360”家用小轿车，一举压倒群雄。
“N360”型家用小轿车采用气冷式发动机，最大功率31 马力，最高时速
115 公里。在性能上，他不仅大大超过竞争对手们的同类产品（20～25 马力，
85～100 公里），而且还优于丰田公司的“公众”第三代产品。丰田的新型
“公众”小轿车的发动机最高排气量为880CC，最高功率为36 马力，最高时
速为115 公里。而本田“N360”发动机的排气量仅360CC，只是前者的1/2，
然而每分种转速却高达8500 周，超过前者的4600 周几乎一倍，售价为31.5
万日元，也大大低于其它厂家的同类产品。
本田公司以“物美价廉”为武器，压倒其他竞争对手，打入家用轿车市
场，引起轰动。 “N360”成为抢手货，订货单雪片似的飞来，用户从订货到
取货，要三个月的时间。这在当时的小轿车市场上，还是罕见的现象。
接着，本田公司又推出了N 系列产品，如“LN360”、“N600”等。1967
年，本田汽车销售量达11.4 万辆，1968 年几乎翻了一番，达到22.3 万辆，
1969 年达到最高水平26 万辆，这在战后日本汽车发展史上被称为“本田旋
风”。
当然，本田掀起这阵“旋风”，并非一帆风顺。
起初，在开发“N360”发动机时，本田向技术人员提出的目标是：“进
一步提高转速！”“进一步加大马力！”
发动机是汽车的“心脏”，决定着汽车性能优劣。它在工作时会产生势
量，过高的温度会损坏发动机零件，使之发生故障，因此，发动机均有冷却
系统。常见的发动机冷却系统有水冷和气冷两种。在开发“N360”小轿车时，
工程技术人员起先采用了水冷式发动机系统，结果被本田大骂一通。
根据多年的制造摩托车的经验，本田想当然地认为“气冷式才是汽车发
动机的归宿”.理由是：“水冷是让水夺去发动机的热能，然后将热水引入散
热器中，用空气冷却，其结果还是用空气冷却，水不过是一种介质而已。与
其这样，还不如排除这个多余的、容易出故障的冷却水系统，直接使用空气
冷却。”因此，他向技术人员发出指示：“制造世界上最好的气冷式发动机。”
由于本田固执己见，工作人员不得不在气冷发动机这条道路上走下去。
他们虽然为提高气冷系统的效率开发过“强制性双重气冷系统”等新技术，
获得了178 项专利，但始终无法克服其噪音大、功率小、冷却效果差等致命
弱点，尤其在因汽车燃烧不充分而产生一氧化碳、碳氢化合物和氮氧化合物
等有害气体造成大气污染等公害问题日趋严重的时候，气冷发动机在技术上
被证明不利于控制发动机的燃烧过程，更不利于减少有害气体的产生。
这样，以所有技术人员为一方，以本田宗一郎一人为一方，形成尖锐的
对立，互不相让。最后，只好由副总经理藤泽武夫出面调停。
藤泽找到本田宗一郎，说：“总经理，您是走本田技研公司总经理的道
路呢，还是作本田技研公司的一名技术人员？”
本田：“我应该作总经理吧！”
藤泽：“这就是说，可以让他们采用水冷方式了！”
本田：“就那么做吧，那样做也可以。”
就这样，本田公司内持续三年之久的“水冷”和“气冷”之争以本田宗
一郎的失败而告终结，但以后的实路证明，这场争论并不是徒劳无益的。它
为本田公司后来的发动机技术改造奠定了坚实的基础。
本田公司还遭受过一次惨败。这次失败就发生在刮起“本田旋风”的
“N360”小轿车上。这个产品是本田直接指挥下突击研制出来的。在一般情
况下，一种新车从设计到大批量生产，在日本需2～3 年时间，在美国需要5
年时间。然而，本田“N360”却只用了一年零两个月。它因马力大、速度快
而畅销全国。
可是，在用户使用过程中，“N360”却接连出现“摇晃”、“打转”等
现象，造成上百起人身伤亡事故。受害者及其家属甚至组成“受害者联盟”
以示抗议，这就是著名的“缺陷车事件”。本田公司因此而受到社会舆论的
严厉批评。著名技术评论家星野芳说：“有独创性的车，必须延长实验时间，
越是提高功率，控制问题就越重要。在驾驶系统的设计制造工艺上，都有操
之过急的痕迹，这似乎是为了抢占销售时间而突击制造出来的。汽车销出去
后，根据反馈信息对其有加以修改，这是世界任何一个厂家都在做的事情。
不过，本田公司的这种车却只能被认为是把用户当成试车台，把实验不足的
汽车卖给用户，然后根据情况加以改良。这简直是破坏性的犯罪行为。”
这些教训对于本田公司来说，是十分惨重的，好在他们并没有把挫折当
成负担，而是诚恳地向用户道歉赔偿，并迅速将原车型的各方面都尽力加以
改进，从而迅速地跨过了失败的阴影，大踏步向前发展。
4. 防止公害对策
60 年代，工业发达国家只注重发展速度的经济政策结出了恶果，全球性
公害问题日益严重。工业三废（废水、废气和废物）严重污染了陆地、大气
和海洋。汽车发动机由于燃烧不充分而产生的一氧化碳、碳氢化合物、氧化
氮等有害气体便是大气污染的源区之一。汽车文明受到批判，汽车一度被视
作“社会的敌人”。反公害运动在世界各地区风起云涌。1967 年，美国联邦
政府制定了《大气净化法》。
1970 年，美国参议员马斯基对此提出修正案，并且得以通过，这就是举
世闻名的《马斯基法》。此法对汽车排气所作的具体规定是：排气中的一氧
化碳、碳氢化合物含量在1975 年1 月前，氧化氮在1976 年1 月以前，需分
别比未作限定时（1971 年）减少90％（每行驶1 公里，一氧化碳、碳氢化合
物和氧化氮的排放量分别在7 克、0.3 克、和0.6 克以下）。
日本环境厅效法美国，也制定类似的法律限制。1973 年6 月，该厅召集
了全国九大汽车厂家的负责人，听取他们的意见。会上丰田和尼桑两大汽车
公司态度消极，而本田和马自达等公司却表示，将如期达到标准。
自《马斯基法》公布后，本田敏感地意识到，这是直超先进的一个绝好
的机会。他认为：“防止公害对策不是‘只要有钱就能办得到的’事情。由
于《马斯基法》的成立，在防止公害问题上，我们就和世界的巨大厂家站在
同一起跑线上了。既然是同一条起跑线，那单靠资本大小决定胜负的逻辑就
更行不通了。换句话中，靠我们的创新努力，就可以在世界上与竞争对手决
一雌雄。在创新方面，我们有决不会输给别人的信心”。
从60 年代后期开始，世界各大汽车厂家为研制低公害汽车发动机而投入
巨额资金和众多的技术力量，相互展开了一场激烈的研究开发竞争。在技术
上，各厂家基本上采取了两种手段：一是改进发动机的结构，提高燃料的燃
烧效率，以减少废气的排出；二是对废气采取后处理措施，即在排气管上安
装净化装置，使用催化剂，清除有害物质。
在这场防公害技术研究开发竞争中，本田、尼桑等大厂家一开始就决定
使用催化剂的后处理方式。本田公司曾从6000 种催化剂中遂一筛选最理想的
物质。
为了防上汽油燃烧时发生爆炸的震动，一般汽油中都含有一种叫四乙基
铅的化合物，这种铅化合物使催化剂的作用明显劣化，大大降低清除有害气
体的效果，并且使发动机功率受到影响。但是后来，随着无铅汽油的出现，
这一技术才有了光明的前景。
本田认为，使用催化剂方式不是最佳途径。这种后处理方式的效果如何
暂且不说，催化剂的可能性如何，使用后含不含造成另一种公害的因素等，
都是未知数。因此，他认为最好是改良发动机结构，发动机不产生废物，就
无需添设附加装置。
本田公司以开发发动机技术起家，在这方面技术实力雄厚，并且在汽车
发动机是采取水冷还是气冷的争论中，该公司又积累了丰富的经验，在改良
发动机方面取得了许多有价值的研究开发成果。因此，本田独辟蹊径，采取
了避免与丰田、尼桑等大企业进行正面较量、充分发挥自己优势的战略方针，
在改良发动机结构上狠下功夫。
整个研制过程本田共投资30 亿日元，终于开发出来CVCC（复合涡流调
整燃烧方式）发动机。简单来说，这一技术的主要特征是把发动机燃烧室分
为主燃烧室和副燃烧室，以促进充分的燃烧。这即提高了效率，节省了燃料，
又减少了各种有害气体的产生。
1972 年10 月，安装这种新式发动机的汽车通过了五万英里的试车考核，
年底达到美国环保局规定的排气标准。这就是在1973 年6 月，本田技研公司
在环境厅召集的九大汽车厂家负责人会议上，公开宣称有十分把握达到排气
限制标准的背景。
CVCC 使本田技研工业公司的汽车技术迎头赶上了国内外先进厂家。这一
技术先后被丰田和福特等国内外多家汽车公司引进。
1973 年底爆发了“石油危机”，能源紧张超过社会公害成为重大问题，
汽车发动机的燃烧效率再次成为技术开发点。本田公司借机又将CVCC 发动机
加以改进，将设在一边的副燃烧室改在中央部位，并且增加了喷孔的数量和
口径，开发出新一代CVCC 系统，使之成为低公害、高燃效的高性能发动机，
从而使本田在激烈的竞争中始终处于不败之地。
二、用人篇
本田公司的创业者本田宗一郎先生不仅是一位卓越的决策者，他的用人
之道也是独具匠心。
日本向来被称为“工作狂社会”，人人都被灌输以厂、以企业为家的思
想，尊奉为企业献身的精神。本田在写给报纸的杂谈中却发表了遇异的见解：
“企业经营者的最主要的工作当然是搞好企业。但是还有更重要的事情，这
就是给到企业里来工作的人灌输一种意识：把劳动作为享受自己幸福生活的
手段之一。”
“不必为企业作牺牲。”
“不是为了社会，而是为了我们每个人更幸福的生活而劳动。企业应成
为实现这一目标的场所。”
本田先生以职工为主体，确定了企业和个人之间的关系。以此为基础，
本田在用人方面表现出以下几点：
①善于用语言、态度来斥责、培养和激励部下。
本田宗一郎作风近乎粗暴，对于部下动辄厉声呵斥甚至施以拳脚，但这
并不是无缘无故的。1952 年，新任副社长西田改装出一批摩托车准备销往台
湾，本田发现后，扯下车灯，大声说道：“你想把公司搞垮吗？输出这种东
西，简直是本田的耻辱⋯⋯”并严厉命令：“今晚做出改良品。”当时已是
晚上七点，完成任务近乎天方夜谭。但经过西田一伙人的拼命努力，竟然在
凌晨三点完成了。事后，本田语重长心地对西田说：“只要有心，还是可以
做到的。”西田听后深受感动。
②自我反省，正面出击。利用直率性格赢得部下的心。
对于自己平时的一些粗暴的举动，本田经常自我反省。他曾说过：“年
轻时，我常对属下发脾气，甚至打他们，但事后却因此难以入眠。”对任何
事情都不辞辛苦的本田，由于时时能对自己过火的举动进行反省，不但使属
下没有因此而疏远他，反而从他的反省中看到了他的“率直”，对他更加忠
诚。
③遇乱不慌，成功地对属下奖励，决不吝啬。
1954 年是本田企业经营恶化的一年。在英国马恩岛“旅游者优胜杯”摩
托车大赛上，本田因自己的产品逊色于国际先进水平而震惊，“这是个艰难
的目标，正因如此，才需挑战。”这句话激励着技术人员。经过他们的共同
努力，6 年后，本田车一举夺魁。
1976 年，在开发无公害发动机时，本田几经磨难，终于通过公害值测定
的考试。本田宗一郎在属下取得如此的成功时，总是倍感欣慰的说：“太伟
大了，马上到银座庆功，不计花费。”这种对属下适时的鼓励，是他们再次
取得成功的动力。
④心系职工，体贴属下。
工作与歇息皆尽全力是本田企业的特色。为了保证员工的休息，本田总
部有这么一条规定，员工必须经过主管的特别批准，才可以超时工作。另外，
一年中有60 天被严格规定为“不准加班日”。在这60 天中，员工一定要在
下午6 点下班，离开工厂。如果个别员工的工作量确实太大，必须延长工作
时间的说，领导就会重新调整他的工作量。
不仅如此，本田也在一些小事上表现出对员工的体贴和关怀。后来成为
总经理的久米显志领军在开拓欧洲市场时，不慎感冒，意外的收到本田发自
日本的电报，上书：“勿念得失，健康为重。本田。”
随着本田的事业发展，公司在用人决策方面逐步脱离了由主观意志决定
一切的用人模式，形成本田公司系统独特的用人观。
1.提倡员工自由地思考
凡本田公司职工，不论是从学校毕业后直接进入公司的，还是来自其它
企业的退职者，从进公司日起，都被勾销关于学历、经历等档案材料。这样
就使职工消除了顾虑，可以在公司内更好地发挥自己的聪明才智和专长。
本田公司另外特别的一点在于：对于新进员工，公司几乎从未提供明确
的职位说明书。尽管从某种角度看，新进员工会比较难以适应，但也因此得
到相当大的发展自由。本田的企业文化指出：职位说明书会对员工造成过多
限制。在没有职位说明书的环境里，员工将拥有无限的发展空间。这正如肯
