哲所解释的：“我们这样做，就好象请新进人员来做本公司老板，并询问他
们要做些什么事。管理部门的任务，就是提供一种组织结构及必要的管理方
向，并鼓励员工把事情做好；更重要的是，千万不要干涉员工的行动。优秀
的经理会说，我将在一旁协助你，但我不能代替你做这件事，这是你的工作，
你的责任是想出最有效率的工作方式，并设法完成工作。我一定会支持你的
想法。”
无论是勾销经历和学历档案，还是不给职工职位说明，这一切都是为了
鼓励员工自由地进行思索。员工不是重复某些动作的简单的机器人。许多年
以前，本田宗一郎就说过：“机器永远不能取代人。”本田希望员工表现自
己的创新能力，自行想办法解决问题，设计出更有效率的工作方式，改善产
品质量。在公司中，合理化建议一旦采纳，无论是新职工还是老职工，还是
技术人员，公司都按规定拨给开发经费和人员，由提议者组织领导合理化建
议的实施。本田希望员工表现出他们是会思考的动物，在紧急的情况下迅速
作出反应。
对于职工的考评，本田公司也别出心裁。它根据各个人不同的专长，把
职工划分为五个类型：
C 型：善于发挥专业技能，完成日常规定的业务，且能把新的方案转变
成日常业务的人。
TS 型：善于有效地消除纠纷的人
M 型：善于掌握、组织集体领导，能培养人，同时又完成任务的人。
D 型：善于应用和组合现有的方法和技术，制成新产品或创造新工作的
人。
R 型：善于开发研究新的或者未尝试过的方法和构思的人。
全体员工的智慧是公司最宝贵的财富。聪明的管理者都会充分利用这一
资产。本田采取的方法是让这批会思考的员工享有承担风险的自由。如果员
工害怕犯错误，必然只会重复同样的工作程序，不思索改进之道。害怕尝试
新鲜事物的心态，必定扼杀员工的创造力。
本田不遗余力地开发员工的才能，结果证明是正确的。它不仅为公司创
造了更可观的效益，而且使员工真正爱上了公司。本田公司的员工流动率仅
为2％，远远低于其它汽车工业公司的平均水平。
为了鼓励员工士气，更好地发挥创造力，本田强调从内部晋升人才，不
像其它公司那样喜欢向外挖墙角，造成都是“空降人才”。本田公司认为，
如果资历深的人上不去而由外来的人担任经理，员工士气必然受到严重的打
击。员工会想，不管我多么努力，也不一定有晋升的机会，那我何苦卖力做
事？所以，目前本田资历深的经理，大部分是从基础层干起来的。一位本国
经理指出：“如果某一高层职务空缺，非要向外挖人才，即表示公司的用人
政策失败。”
2.团队精神
本田公司致力于营造一个人人平等的环境。在本田北美公司，你看不到
私人停车场，也找不到专为主管开设的餐厅。从工厂经理到装配线工人，所
有的人都在同一个餐厅用餐。工程师和管理人员不仅和生产工人同桌吃饭，
而且整天和工人们待在生产线一起工作。他们并不是在生产现场寻找灵感，
而是和工人一起处理零件及操作机器设备。在本田的工厂里，所有的管理人
员都不怕弄脏双手。
同样，在本田公司中，也没有私人办公室，所有人都在一个没有间隔的
大办公室里办公，办公桌彼此相邻，丝毫没有等级差异。
这种工作特别容易激发团队精神。没有私人办公室、停车点及餐厅的工
作环境，传给全体员工一个明确的信息：在公司中，绝对没有“精英分子”
或“非精英分子”之分，每个人都感觉到自己是一个平等团体中的一员。
团体精神的树立有利于团体决策的执行。从字面上看，团体决策是指一
群人共同参与与解决一件事情。团体决策不是指非要投票表决，或遵守少数
服从多数的原则。本田的团体决策，是指各个部门都派人参加，如果有人提
出良好的构想或方案，将由全部参加者逐步达成共识。
团体决策至少有两个重要作用：第一，在规划初期，即需不同部门派代
表参加，因此代表可将讲座的意见反馈给所属的部门；第二，由于一开始就
参与其事，将来在执行时，各部门都主动协助，而不是袖手旁观。
不少局外人士指出，团体决策会造成不必要的延误。其实，这只是技术
问题。重要的问题尽可能优先办理，让不重要的问题稍候。比如遇到紧急事
件，像装配线突然停止或供应品未按时送到，管理部门会立即进行处理；其
它长远问题，管理部门则会鼓励更多的人参与讨论及规划。本田采取团体决
策方式的主要目的，是希望人人能参与管理决策，不希望官僚组织扼杀了良
好的意见和方案。
为了促进或保持员工“团体精神”本田公司经常让团体成员彼此转换工
作，以避免长时间做某一项工作而感到厌烦。工人感到厌烦时，自然影响工
作情绪和产品质量，而不时地轮换工作，则会刺激工人的士气，同时将扩大
工人的工作知识面。如果某种工作被淘汰，工人可以立即从事另一种工作，
换言之，工作轮换可以增加员工的工作保障。
员工的工作轮换次数越多，愈能了解整个制造过程，进而促进团队合作
的成效。因为当工人了解自己的工作在整个制造过程中所占的地位及份量
时，就能想出办法推进整个制造过程的改善。
当然，本田公司在注重团队精神同时，也同样欢迎个人性格鲜明的人才。
在本田公司中，有许多性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意
见，或热衷于发明创造。本田宗一郎说：“没有个性鲜明的人才，就不会产
生独具特色的商品。”后来的经验证明，在美国获汽车设计大奖的本田新车
型，大多是由被称作“怪才”的人创造设计的。
3.鼓励年轻人发挥才干
在开业之初，本田公司就非常重视年轻人。本田宗一郎本人即强调：在
决定晋升时，资历绝不是重要的考虑因素。谁最有本事，谁最有才干，谁就
有资格获得重要的职位。
凡是对现行的做法提出质疑、挑战及构想的年轻员工，历来受到本田公
司最高管理部门的重视。管理部门常常用这句话来鼓励年轻的员工：“如果
资历浅的人不向资历深的人提出挑战，就没有进步。”
年轻的员工在这种激励下，往往能做出超众的成绩。如由年轻人设计人
员改进或重新研制的新型车，一经问世，倍受用户的欢迎。如今，在本田公
司的经销本部和产品陈列室中，置放着年轻设计人员为满足各个不同层次顾
客的要求而精心设计的产品。第一系列的经销部出售若干种年轻人喜爱的适
宜于外出兜风、越野且省油价廉的轻型车；第二系列的经销部则专门销售装
璜考究、车体华美的豪华轿车；第三系列的经销部则销售最新款式、价格适
中的新潮轿车。目前，本田公司的年轻人正瞄准丰田、尼桑最新型的轿车。
1992 年，本田公司的年轻人特别为中国市场设计的SILKY125 绵兰型摩托车，
无论在外形还是性能、装备方面，均有突破性的表现。
“本田技研的信条，是注重年轻化。所谓的年轻化，是就感受性、行动
能力、智慧、创新精神方面而言，其中最主要的是行动能力。我希望在座的
各位年轻朋友好好珍惜。”
这是1986 年4 月1 日，本田技研第三位社长久米显志对700 名新员工所
发表的的训话内容。这位高喊“年轻化”的久米显志是在1983 年10 月召开
的股东大会后就任社长的，当时他只有51 岁。同时当选副社长的吉泽幸一郎
和茅野彻郎，也不过52 岁。在当时号称营业额为2 兆日元的本田，竟然由
50 岁左右的人担任总裁，在日本是罕见的。由此可见，本田所提出的“年轻
化”原则并不是一句空洞的口号。
要说本田技研注重年轻化这一点，河岛喜好就任第二任社长则更为出人
意料。久米任社长，给人水到渠成、顺理成章的印象，而河岛的上台则是本
田宗一郎坚持公司领导层年轻化政策的结果。
1973 年10 月，本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然宣布退居幕后，此事
在日本引起极大轰动。但更令人感到意外的是新任社长的年轻。那时河岛喜
好才45 岁，比本田整整小了22 岁。
本田宗一郎这样解释公司的决定：“如果像某些公司那样，让庸碌无为
的人当社长，那员工们可就倒霉了。”
本田的话包含了这样的信念：若公司领导人超过了55 岁，就不可能在企
业中执行富有生气的经营管理。正因为本田有这种信念，并确实在人事更替
方面贯彻到底，才形成今日的本田技研虎虎生气的局面。
三、经营管理篇
作为一个成功的企业，本田技研公司经营管理企业的思想也是非常丰富
的。
1.“三尊重”的经营指导思想
“三尊重”可以说是本田公司的经营思想的核心。
（1） 尊重理论
在本田公司中；经营建立在尊重理论的基础上，而且凡是与公司有关的
业务，都将尊重理论，加以合理的处理。
“不顾一切地打二次世界大战而饱尝战败惨果的原因就在于无视美国的
技术和物资，就在于不能正确地评价生产力、排斥理论的唯精神论。”
“当时崇尚‘拼命’，可是单是拼命是没有任何价值的。岂止如此，错
误的拼命比怠情更坏。拼命不可缺少‘根据正确的理论’这一前提条件”。
尊重每个人符合理论的想法，即创新和改良才有进步和发展。人的体力
只不过二十分之一马力，而人的价值却是与根据理论思考问题和合理地处理
事务的智慧和能力成正比的。
“如果我们公司有新颖之处的话，那就是不仅它的从业人员年纪轻，而
且是否尊重新理论。我们公司今后的发展和进步不论何时都取决于更合乎理
论。”
（2）尊重创新
“在目前全世界这种日新月异的进步的新时代，资本力量在创业经营中
的重要性已经让位给创新，就是说走在时代前列的创新将引导企业走向繁
荣。没有创新，就是抱着钱袋子，也赶不上时代的潮流，成为失败者。有些
公司没有资本，但依靠创新获得发展。相反，不少企业尽管资本力量雄厚，
工厂设备齐全，人员也不少，却因为经营不善和缺乏创新精神而出现亏损。
时代的迅猛进步把企业经营中资本和创新的重要性颠倒过来了。”
（3）尊重时间
“拿纺织品作比方，技术是经线，时间是纬线，二者相交织，方成为产
品——织物，为迅速生产织物，就只有增加穿引纬线的织梭的速度。”
“虽然发明了好技术，但若错过好时机，技术的作用也就等于零。在发
明、创造和改良过程中，时间是最为重要的因素，不管多么好的发明和发现，
如果比别人晚了，哪怕是百分之一秒，也就不成其为发明和发现了。创新和
时间是绝对分不开的。”
“尊重理论、尊重创新，尊重时间”是本田宗一郎多年企业经营管理实
践的经验总结，已作为最重要的指导思想，被写入本田公司的“五项运营方
针”之中。
2.多彩的经营艺术
（1）不怕失败
本田宗一郎在1963 年总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的
话，那么，我在过去却是不断遭到失败的。在失败的基础上，才有了今天的
成功。”
他说：“人非神仙，因此，终究难以预见一切，不得不摸索着前进，到
处碰壁。一个人坐着或躺着，当然不会跌倒。然而要做事，就要站起来，或
者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者碰到路边的树上。尽管碰
得鼻青脸肿，但这与那些盘腿而坐或躺在床上的人相比，至少是有前进目标
了。”
本田对于失败者有着与众不同的理解。他座的右铭为“1％的成功建立在
99％的失败的基础上”。他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，而不希
望他们成为“不求有功，但求无过”的无所作为的人。为培养技术人员敢于
实践、敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度。
这和征服女性的方法十分相似。你认为“如果你求婚而被对方拒绝的话，
那将会很难堪。与其这样倒不如不求婚的好！不被拒绝，就不会伤害自己的
自尊心。”这样的话，在你行动之前，你就已经失败了。
——勇敢挑战，不怕失败。
（2）从零起步
昭和28 年正月，在滨松工厂的新年典礼大会上，本田先生对大家说：“今
后，在我身边的西田先生将到滨松来工作，请大家多关照。”西田大吃一惊。
他原来是东京厂的，突然宣布他为这里的负责人，他不免心里发慌，但已成
事实也只好如此。临行前，公司给他忠告：你初次到那里工作，是否需要给
你派一个心腹？在他犹豫不决的时候，藤泽先生说：“不要带任何人去！”
结果，他一个人来到了滨松。那儿的部属大部分都可以做他的长辈。他们热
心地为他出谋划策。后来西田认为，如果他当时带心腹前去，也许不会如此
顺利，至少，他得不到大家的竭力协助。
而该公司经理本田先生也常常以一个白丁的身份出现。他说：“我是一
个学问不深的人，各位老师的话对我都有启示。”
——从零开始，保持谦虚，才知道山外有山，才有信心勇敢地去攀登，
并且还能得到众多的帮助。
（3）理性活用
尊重理论是本田公司的三大经营指导思想之一，但纯粹的理论并不能给
公司带来效益。
西田所管辖的团体内，有10 名常务董事、日常事务就由这些董事在会议
上决定。但是，常务董事又全是财、政、学、官界的大人物，每个人都有自
己独特的价值观，意见、观点各不相同，因此商讨常没有结果。为此，西田
制定了一个方案。这方案是：a. 明确所要决定的问题；b.制定目标、目的时
多问几个为什么；c. 列出多种选择答案；d.衡量各种要素及其优选顺序，至
少选出两个最佳方案；e.对于这两个方案分别进行一次批驳，最后确定比较
合理的一个；f.对于所决定的方案的不利因素，应该事先着手考虑解决。最
后就进入了果断地执行阶段。
最先提出这一法则并加以运用的是凯普纳·汤里澳发，西田便是根据他
的方法得出结论的。由于他和常务理事会经常运用这种理论的思考方法，且
屡试不爽，因此，西田特别重视它。
——让一些理论的思考充满你的大脑，并活用为有效的政策决定。
（4）不用公司的钱招待自己的客人
本田公司一贯主张要分清自己的钱和公司的钱。对于公司的交际费，你
用于什么交际都行，但就是不能把它用于公司内员工之间的交际。当然，公
司主管偶尔和职员一起喝喝酒，是完全可以的。主管没有必要总是硬着头皮
掏自己的腰包。这一点大家都明白。
问题在于吃喝的方式。“怎么样？今天让大家一起吃饱喝足！”这样玩，
部下就会产生这样的感觉：到底不是自己的钱，一点也不心疼，居然用公司
的钱讲排场，真是不可思议。遇到这种情况，部下表面虽然笑眯眯的，但背
地里会窃窃私语，不吃白不吃。但他们内心深处又很蔑视这位用公司的钱请
他们吃喝、摆阔气的上司。
如果有这种情况，上司应该直言不讳地向部属说明：“今晚是用公司的
钱招待大家，都不要客气，好好喝！”
本田先生、藤泽先生在这方面给大家做了榜样。他们请人到赤饭、银座
喝酒，但他们用的绝对不是公司的钱，而是喝完酒后用自己的现金支付。
随着地位的增高，有的人越来越不注意这点，或许也感觉到别人的蔑视。
本田公司的这一做法，相信会使一些公司的领导有所领悟。
（5）不要认为自己是唱卡拉OK
如何接待、应酬好公司的客人，对一个力求发展壮大的公司是非常重要
的。因为一位客人意味着一个客户，只有拥有了一批长久而稳定的客户，才
能谈得上公司的发展。本田公司一贯重视对客人的接待。
在日本接待客人时，第一次见面通常是在餐馆用餐，接着便和客人一起
到卡拉0K 厅去凑热闹。这时你会第一个拿起麦克风唱歌。“唱得真好！”大
家鼓掌。你千万不要越唱越起劲，因为这时你的客人还在你旁边。本来他该
是主角，但现在却完全相 反，他只能坐在座位上为你鼓掌，当然情绪会越来
越低落。
如果到卡拉OK 接待客人，你应该把自己的水准放低一些好，这样可以显
得客人水准高。即使他唱得不太好，可却因为“我唱得比他要好些！”从而
信心十足。再加上人们热烈掌声，客人就成了这里的主角了。
这并不局限在卡拉OK，跳舞也很好，打高尔夫球也好，即使自己特别擅
长，也不能在客人面前毫不客气地卖弄。首先考虑一下自己的目的是什么，
分清主次。工作是第一位的，娱乐是第二位的，不要陷入如痴如醉的地步。
——善于洞察客人的心情，即使擅长某一娱乐也要分清场
（6）不要让妻子干涉自己的工作
在欧美社会，妻子协助自己的丈夫是非常普遍的，妻子的所作所为有时
可以影响丈夫的前途，但日本社会却不同。本田公司认为妻子参与丈夫的工
作往往耽误丈夫的一生。
丈夫对公司情况、工作的内容、人际关系等都比较了解，妻子却不然。
她仅仅凭从别人那里听到片言碎语，那么她所提出的意见可靠性当然不会多
大。即使丈夫把自己的工作情况全部向妻子汇报，也同样如此。作为妻子，
她相信自己心爱的人的话，但公司的事、上司的想法和丈夫所说的可能不一
致。
问题最多的是住在团队住宅区的职员那里，丈夫们上班，妻子们便在一
起聊天。那些话题乱七八糟，对公司的意见，对某领导品头论足，妻子们往
往听风就是雨。她们又把这些从街边闲谈中得到的情报，在枕边象谈故事一
样谈给丈夫听，丈夫信以为真，按妻子所讲的去安排工作，将会给企业带来
很大的损失。
不要让妻子干涉自己的工作！这是本田公司对企业领导提出的一条忠
告。不过，这也不是绝对的事。人们常说，每个成功的男人背后必定有个女
人，还看这个“女人”有多么优秀。
（7）要敢于改变自己
本田公司生产了一种深红色的赛车，但没有得到政府的许可。当时国家
规定：除消防车外，不许着全部红色的汽车投入市场。本田公司只好把汽车
的发动机部分染成黑色。本田先生对此大发雷霆：“为什么红色的车不能投
入市场？是否是消防年，在外观上是能分得开的！”而且马上向有关部门提
出抗议。虽然遭到拒绝，但到现在街上红色的车子比比皆是。
本田先生在工作时经常身穿漂亮的红色衬衫。他说：“为什么只有女性
才能穿红衣服？日本人的色彩观念真是太奇怪了。没有打破成见的勇气和决
心，就不会有突出的成就。”
这就是本田先生的观点。他做事总是从自己做起，打破固有的观念，不
断萌发出新的想法，开发出新的产品。
改变自己，对每个人来说都是不容易做到的。“自己没有错，对方应该
改变。”这种观念是错误的。人类社会瞬息万变，日新月异。如果想让自己
和社会发展保持同步，就必须不断改变自己，特别是对那些经营者和管理者
来说，更是如此。
可以说，要改变自己，首先改变一下自己上下班的路线，你也会有不同
的感受，有新的发现和领悟。
（8）不要轻易除掉杂草
森林并不是整齐地生长着同一种类的树。它有挺拨高大的树木，有低矮
的树木，还有杂草⋯⋯所有这些构成森林。高的低的各种各样的植物争夺营
养成分。可以说，森林就是在这样的竞争中生存。如果只栽培挺拨的大树，
将矮树、杂草全部铲除，精心留下的树木就会变得衰弱，最后枯黄致死。本
田副总经理说，生物界的原则，就是企业经营的要点。
一个公司要有各种各样的人，有干劲大能力强的“企业人材”，也有常
常抱怨这、不满那的无用“蠢才”。对于这些对企业没有多大作用的人，认
为他们“简直是眼中沙子，解雇算了”。如果这样，只能招来和森林同样的
下场。将不合自己心意的人一一除掉，最后公司就倒闭。
本田认为，在一个组织内部经常保持有7％的被称为“落后分子”的人，
最有益于组织的。如果这7％的人全部除名，剩余的部分又会产生7％的落后
分子，如此反复下去，这个组织就会消失得无影无踪。
作为一个经营者和管理者，这是一条非常重要的原则。因此西田建议把
“要尽最大能力把不满情绪减少到最小程度”作为一种制度，贴到同事们最
容易看到的地方。即使某个人不合自己的心意，也绝不能把他轻易除名。应
该向生物界学习，遵守它们的原则，对那些抱怨不满的人应该想办法尽量消
除这种不满，或者设法使这些不满减少。
由具有各种不同素质的人才聚集构成的组织，才有力量，才有发展前途！
（9）训斥之前首先考虑好如何收拾局面
本田先生和藤泽先生经常训斥部下，就连西田也不知被他们训斥过多少
次。他俩训人都大声而严格，他们的性格在训斥中表现得淋漓尽致。
和藤泽先生有理智的训斥相比，本田先生真是火冒三丈，他确实是认为
部下可憎才发火的。如果是被其他人这么粗鲁的训斥一通，员工以后绝不会
再跟着做事了，但本田先生却不同。发火时他像是失去理智，不过五分钟后
又能说出：“喂，今晚喝酒去吧！”本田先生曾说：“训斥的时候，首先要
考虑好怎么收拾局面！”一般的人，如果能考虑到这一步，吵架之类的事就
不会发生。
本田先生是以什么为标准来训斥呢？他说：“别的不说，首先看是否给
客户添了麻烦。”如此看来，训斥是要讲究策略的。被训斥的人也有轻重之
分，为什么被训的？挨训的理由是否充足？应不应该反驳？明白这几个问题
的人，根据被训的原因，吸取教训，就能够在以后的工作中获得成功。
尽管如此，本田先生发火时还是非常吓人的。无论对方是公司职员，还
是协作工厂的，或者是经营店的，都没有区别。但由于本田训斥前考虑好如
何收拾局面，训斥就不仅仅是训斥，而成为一种经营管理技巧。
（10）善用B 界理论
有些人特别喜欢摩托车，喜欢到爱不释手的地步，有些人却一点兴趣没
有，无论推出多么高性能的摩托车，他们都无动于衷。过去，本田公司只针
对前一种人进行广告宣传。这种观念直到接受了系川英夫先生的B 界理论之
后才得以改变。
B 界理论是将人类分为A、B、C 三个区域的集团心理的理论。以摩托车
为例，特别喜欢摩托车的人为A 界，对摩托车毫无兴趣的人为C 界，介于两
者之间的部分人即为B 界。比如作父母的有喜欢摩托车的儿子，作者师的有
喜欢摩托车的学生等等，这些父母和老师都属于B 界。B 界的人特点是带有
感情性、异常性、行动性、情绪性。他们的情绪是对摩托车具有很强的抵抗
心理，有时甚至反感。
当一种性能更为良好的摩托车上市的时候，作为B 界的父母就担心了。
摩托车的性能越好，儿子所骑的摩托车就越快，这样一来会不会发生事故呢？
那时正是本田安全驾驶总部刚成立、正要举办一项活动，这项活动如果
以A 界的人为对象，那无疑只成功了一半。如果处于B 界的父母和老师也能
参加他们安全驾驶教育，这项活动才能取得成功。“儿子如果接受了这些教
育，给他买辆摩托车也是可能的！”这样，原来B 界的，就会逐渐接近A 界
的人。
同样，别的商品也存在着这种现象。只要用好B 界理论，会带来许多意
想不到的好效应。
——应该以友相待，不要推向敌方。这就是B 界理论的告诫。
（11）加大振子的振幅
藤泽先生经常说：“企业有时像摆动的振子，振动摆动的幅度越大，效
果越好！”
一般的企业，经营领导者的更替，每2 至3 年更换一次的情况并不少见。
总经理退职后由副总经理继位，其次是总经理助理——井然有序地继承，也
有总经理不及时给领导人让位的公司，“长期把持政权”会造成“独裁主义”，
产生僵化思想，这样就会影响企业的工作。
退职领导和继承者的时间差，一般是2 至3 岁、最大也超不过5 岁。这
样的人事变动，振子的振动幅度未免太小了。
本田公司从昭和23 年创立以来，一直由本田先生和藤泽先生经营统率全
局。至于有计划按顺序地继承领导职位，他们根本没考虑过。这次继承总经
理的河岛喜好先生只有45 岁，本田先生65 岁，年龄相差20 多岁，振子的振
幅够大了。
所谓加大振子的振幅，就是要设立高目标，设立的目标越高，成功的基
数就越大。俗话说：“欲之其上，以之其中；欲之其中，以之其下；欲之其
下，则不会得。”从一开始就把振子放得很小的话，有时连最小的成功都有
可能得不到。
（12）警惕老化，激流勇退
有位评论家应财阀之邀去作演讲。当话题涉及到“老化之害”这个问题
时，这位评论家相当刻薄地说：“大家都经常说政治家们老年化了，但财阀
界的人士又怎么样呢？财阀团体人物们的平均年龄要比政治界高出许多。如
果财阀界能够首先起模范带头作用的话，政治界也会变化的。”于是被当作
攻击对象的几位财界要人，在演讲中途离去了。
不管是谁，只要他是人，一上年纪思考问题就会变迟钝，记忆力衰退，
不可能会有新颖的想法。到了这种地步，若是不离开主管的宝座，就会影响
到公司前途。所以，自本田先生之后，本田公司的主管一直提倡“年轻化”。
西田先生认为，如果你合乎以下现象之一，就可以判断你老化了。其一，
在结婚典礼、讨论会等场所、仪式上发表致辞，如果你不能很好地把内容精
简到三分钟内的；其二，如果常认为“尽管自己上了年纪，但是绝不会比年
轻人差，如果我不站在前台指挥，公司会变成什么样子呢？”不知不觉产生
这种自信或自负的心理的；其三，如果在餐厅、酒吧等地方，和同店的女主
人或年轻人谈话，大谈人生哲理，或夸耀自己的子女、孙儿的。
不光是老年人，40 岁的人也有在酒吧等场合耍威风的情况。这些人大都
是大企业里有一定地位的中层管理者。他们发泄在公司的牢骚，吹捧自己的
伟大，这种行为比商店的女主人讲人生道理还严重，这处现象叫做“未老先
衰”。
出现了这种情况，如果不是周围的人非得继续留住你的话，你就应该激
流勇退了。这样可以说你开始了你第二个成功的人生。
3.针对变革进行沟通
变革是企业发展的必然趋势。既然变革必然发生，就应该及早作好准备，
而不是一味抗拒。本田宗一郎十分清楚这一点。他说：“一方面顾客的偏好
及需要不断地改变，另一方面，科技也在不断发展。谁的行动最快，谁就是
最后的胜利者。”
数十年来，本田不断地展示其快速的应变能力。1984 年，本田公司宣布
将把在美国工厂的生产量扩大一倍，并预定在1985 年9 月底以前完成。届时
将推出新一代的雅哥牌汽车。
1985 年9 月，本田完成了上述计划。这是美国汽车史上的空前成就。在
同一天，最后一辆1985 年的雅哥牌汽车驰出厂门。接下来就是1986 年崭新
的雅哥牌汽车开始源源不断的驰出厂门。
为了保证变革顺利进行，良好的沟通是必不可少的，否则员工就会抗拒
变革。通过管理部门的努力，公司的决策层和员工之间总是能保持经常性的
沟通，使员工逐渐了解到变革是一件及其自然的事情，因而人人参与推动变
革。
本田总是采取渐进的方式进行变革，而不是突然宣布一项重大的变革，
并要求员工在很短的时间内完成。本田北美公司规划部的总经理英斯莱指
出：“从美国员工一天只生产10 辆车开始，我们就持续和员工沟通，希望能
提高产量。我们采取渐进的方式进行改善，而不是突然宣布年产量提高到20
万辆，这样会吓坏员工的。经过持续及渐进式的改革，员工终于能轻松地完
成目标。每个人都了解变革，也知道为什么要进行变革。”
为了保证员工主动找管理者沟通，不断提出好的主意及问题所在，本田
公司实行开放的办公环境模式。公司的经理不是坐等信息上门，而是主动到
生产现场寻找问题和好的主意。自从该公司创办以来，管理部门就开始“现
场管理”。
千野哲雄指出：“我喜欢与员工面对面地交谈。只要有这种机会，我绝
不会使用书面交谈的方式。”但是，大多数的公司都采用完全不同的方式，
经理动不动就发出备忘录。本田公司喜欢面对面的交谈，因为管理部门认为，
白纸黑字往往会造成误解。
由于本田的组织机构富有弹性，职工之间的沟通更是十分重要。在富有
弹性的组织中工作，领导者必须具备强有力的领导能力。若缺乏正确而有效
的领导，公司就会乱成一团，甚至达到无法收拾的地步。对于本田公司而言，
持续、一致的沟通是业务上取得成功的关键。
4.危机管理
在竞争激烈和危机频繁的日本社会，本田公司总是能逢凶化吉，这是不
是全靠运气？一位著名的经济管理学家曾这样问本田宗一郎。本田告诉他：
“我们运气就是本田式的危机管理。”
①狡兔三窟，有备无患
70 年代初，正当本田牌摩托车在美国市场上畅销走红时，总经理本宗一
郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。
此时摩托车激烈角逐的是欧美市场。东南亚则因经济刚刚起步，生活水
平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，所在大部分人对本田宗一
郎的倡议迷惑不解。
本田是经过了深思熟虑的，他拿出一份详尽的调查报告向人们解释：“美
国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮也开始来临，假如只盯住美
国市场，一有风吹草动我们便会损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞，一
般计算，人均总产值2000 美元，摩托车市场就能形成。只有未雨绸缪，才能
处乱不惊。”
一年半以后，美国经济果然急转直下，消费市场首当其冲，许多企业的
大量产品滞销，库存剧增。本田几十万台摩托车也压在库里。
天赐良机。与此同时，东南亚市场上摩托车却开始走俏。本田立即根据
当地的条件对库存产品进行改装后运往东南亚。由于已提前一年实行旨在创
品牌，提高知名度的经营战略，所以产品投入市场后如鱼得水。这一年，和
许多亏损企业相比，本田非但未损失分毫，而且创出了销售额的最高记录。
总结这一经验，本田以此形成了居安思危、有备无患的经营策略。每当
一种产品或一个市场达到高潮，就开始着手研究开发新一代产品和开拓市
场，从而使本田在危机来临时总有新的出路。
②以诚相待，败中取胜
70 年代初期，本田发生过另一次危机。当时本田刚刚挤人轿车市场不
久，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中求生存。当时，刚开始有些销路的N
型小轿车突然出现质量问题。由于设计不够精确，汽车加速至80 公里时，车
身摇晃，方向盘不稳，还因此发生了几次事故。此事很快被新闻界披露曝光，
并严加谴责。N 型小轿车声名狼籍，本田也一下成为质量信不过企业。
可贵的是，本田没有在社会舆论的重压下之乱了阵脚，经过企业上上下
下的讨论，决定采取统一方针，以“诚”的姿态承认失误，以向消费者负责
的态度挽回消费者的损失。
本田马上举行记者招待会，通过电视和报刊公司向社会认错。总经理在
电视上下断鞠躬道歉，然后宣布引咎辞职。与此同时，本田成立了“紧急对
策办公室”，追回所有己售出的N 型小轿车，并向客户赔偿全部损失。他们
还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请新闻记者到企业参观访
问，接受社会的监督。
本田在处理这次事件中突出一个“诚”字，本田宗一郎说：“消费者最
讨厌企业对自己的问题遮遮掩掩，或向顾客推卸责任。只有让消费者感到企
业是在真诚地对待他们，即使犯了错误，消费者也会原谅，而且还会树立起
‘信得过’企业形象。”
从此以后，本田制定了“以诚相待”的经营方针。本田不仅向消费者宣
传良好的企业风气和独特的企业文化，宣传本田的优点，而且还坦率地告诉
消费者本田的一些不足之处，请消费者帮助本田改进这些问题。据以后的调
查表明，本田被评为“最可信赖的企业”之一。
四、营销服务篇
1.摩托车横扫千军
1959 年6 月，当本田公司在美国加利福尼亚成立当地法人“本田美国公
司”时，美国的摩托车制造厂家丝毫没有意识到“敌人”已经登陆了。这只
是日后美国厂商悲剧的开始。
战后五六十年代的美国，正是重型摩托车的黄金时代，给人留下难忘的
印象的是被称为“垮掉的一代”的美国青年骑着大型摩托车在市区疯狂行驶
的镜头。所以，美国市民普遍将摩托车视为一种粗野、轻薄、与文明无缘的
交通工具。
所以，当抱着向世界一流生产厂家挑战的信念的本田公司在美国推出其
“超级小家伙”（50CC）和极宾利号（125CC）两种车型的摩托车时，销售惨
淡无比。不但普通大众不屑一顾，飞车青年们也无人问津。头一个月仅售出
8 辆，第三个月经极力推销，才卖出50 辆。
当时，世界各摩托车厂家都公认豪华、重型是主要潮流。这种观念以美
国建厂最早的哈利摩托车厂为代表，它首创的泪滴型油箱和车架形式被誉为
代表了独特的“美国精神”，受到半个世纪的青睐。
由于错误估计了形势，本田公司出师不利。他们痛定思痛，开始寻找新
