商品和市场犹如人与水，人无水无法生存，商品没有市场等于商品无法
生存，商品的滞销直接导致企业亏损，所以，对企业来说：“市场是企业生
存之重要因素”。
为此，各同类商品之间，为了取得自己商品的一席之地而进行了生死攸
关的市场竞争之战。市场竞争是一场没有硝烟的战场，在这个领域里，“智
斗”“勇斗”能者皆上，“尔虞我诈”“勾心斗角”体现出一种企业生命力
的强弱，“胜者为王，败者为寇”。总之，这一切一切的竞争现象却是谋划
者的业绩，是企业的致命之战。
［案例一］ 阿迪达斯公司与耐克公司 ——后来者何以居上
20 世纪70 年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。
此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。随后几年间，准备从事跑步或散步
活动的成千上万的人，以及不参加跑步锻炼的数百万人，都开始穿跑鞋。因
为跑鞋不仅穿着舒适，而且还是健康和年轻的象征——这是大多数人向往的
形象。
阿迪达斯公司是否充分利用了本世纪这种跑鞋销售的大好时机呢？没
有。阿迪达斯公司低估了美国市场（在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治
地位），这是典型的估计失误之一。更糟糕的是，它低估了美国竞争者对市
场的介人和攻势。这些竞争者都是70 年代初崛起的新兴企业，不消几年，阿
迪达斯制鞋公司便被计算机行业之外发展最快的企业之一——耐克公司甩在
后面。
一、阿迪达斯公司的发展历史
二次大战之前，阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做
鞋。创业者是阿道夫（他家里的人称他为“艾迪”），鲁道夫是经销人，销
售阿道夫的产品，兄弟俩起初没干出什么名堂、但在1936 年取得了重大进
展。
杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着他们制作的运动鞋，在希特勒和德意
志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。著名运动员穿公司的鞋，对公司是
很有利的，这使阿迪达斯公司，以及其他运动鞋制造商，从此开始实行一种
新的销售战略。
1949 年，兄弟俩闹翻了，从此两个人在外面从不搭话。鲁道夫带着一半
工具设备，离开阿道夫，到城市另一边建立了普马制鞋公司。阿道夫在现有
企业基础上建立了阿迪达斯公司（“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的
姓氏中的前3 个字母。）鲁道夫的普马公司从来没有赶上阿迪达斯公司，居
世界第二位。
阿道夫在跑鞋方面有许多革新，如四钉跑鞋、尼龙底钉和既可插入也可
拔出的鞋钉。他还发明了一种鞋钉的排列组合有30 种变化的鞋，这种鞋可使
运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多，因而在影响广泛的国际体育活
动中占据统治地位。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运
动员占全部个人奖牌获得者的82.8％，这使公司“一举成名天下知”，销售
额上升到10 亿美元。
但是，以后竞争者相继涌人这个市场。1972 年之前，阿迪达斯公司和普
马公司占有了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，阿迪达斯公司
似乎已成为不可超越的尖兵。它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还
增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和
泳装、各类体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包，这种挎包
上印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。
由阿道夫兄弟开创的市场营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义
的影响。阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。许多
年来，这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作
用。
公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。然而，阿迪克斯
公司的猎获对象是国际性体育比赛和奥林匹克运动会，而这些方面的参赛者
都是业余运动员。因而，这种背书合同常常是与国家体育协会签订而不是与
个人签订的。
在阿迪达斯和普马公司的带动下，很多制鞋商都与运动员签订背书合
同。例如，国家篮球协会的运动员，每人至少与一家制鞋商订有合同。
今天，背书合同的现行率己从500 美元到150000 美元。并且运动员在各
种公开场合还必须穿用公司的某一种产品。
公司为背书合同耗费的广告费大约占预算的80％，其它20％花费在媒介
广告上。各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键。这种标
记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实
际使用情况可以被体育爱好者和消费者耳闻目睹。此外，这些标记也使衣物
挎包之类的商品种类多样化起来。
为了尽快增加产量，公司到南斯拉夫和远东等地区寻找能够大量地低成
本制作运动鞋的加工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协
议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备
的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。
最后，阿迪达斯公司还引导跑鞋业从各种竞赛用鞋到训练用鞋，为各类
跑步者和各种跑步风格的人制造各种各样的跑鞋。阿迪达斯公司具有100 多
种不同风格和型号的跑鞋，这种独占鳌头的局面，直到后起之秀耐克公司冲
上来，占领美国市场之后才改变。
二、70 年代的跑鞋市场
本世纪60 年代末70 年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。美国人对
自己的身体健康状况越来越关心。从前数百万不参加体育锻炼的人，此时也
开始寻找锻炼的方法。
在整个70 年代的10 年中，参加散步的人数不断增加。据70 年代末估计，
有2500 万到3000 万美国人坚持散步，还有1000 万人在家、上街都穿跑鞋。
与此同时，制鞋商的数量也增加了。
原先只有阿迪达斯公司、普马公司、台格公司3 家。现在，新加入制鞋
行业的有美国的耐克公司、布克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司、还
有T·C 康弗彭尼公司、西尔斯公司和康费斯公司。为推销这些制造商制作的
鞋，像“运动员鞋店”、“雅典运动员”鞋店和“金尼鞋店”这种特种商品
商店如雨后春笋般地迅速遍布全国。
迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世，发行量不断上升，如《跑步者
的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。
三、耐克公司竞争的介入
（一）耐克公司的创立
菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1 英里赛跑的运动员，他的最好成绩
是4 分13 秒，差一点没有进入世界级运动员（成绩为4 分钟）的行列。但他
50 年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。
鲍尔曼在50 年代，随着他年复一年地获得破世界纪录的长跑冠军，使俄
勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量
轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。
在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人
能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960 年获得学位后，窍特前往日
本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把
该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964 年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500 美元，组成布卢里
帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特的岳父家的地窖
里，头一年他们销售了价值8000 美元的进口鞋。白天，奈特在库琅利布兰德
公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。
最后，在1972 年，奈特和鲍尔曼终于发明出一种鞋，并决定自己制造。
他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，给这种鞋取各叫耐克。这是
依照希腊胜利之神的名字而命名的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh
（意为“嗖的一声”——译者注），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品
上都有这种标记。
在1972 年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮
相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达
斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
1975 年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种
脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，
比市场上流行的其它鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单，却
最先推动了奈特和鲍尔曼的事业。
然而，推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是
产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果
仿造者战胜了发明者。
（二）耐克公司的进攻
实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随
市场行情转好，这种鞋底在1976 年的销售额达到1400 万美元，而这前一年
的销售额为830 万美元，1972 年仅为200 万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作在制鞋业中处于领先地
位，到70 年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100 名。
公司生产出140 多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺
最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同
技术水平而设计的。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于
它的8000 个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都需提前订货，
并常常为货物到手要等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计
划的完成提供了极大的方便。表10—1 是耐克公司销售额增长情况统计，其
销售额在1976 年为1400 万美元，仅五年后便上升到69400 万美元。表10—
2 是1979 年初美国市场的占有情况统计，耐克公司的市场份额为33％，居市
场占有者之首。
表10—1 耐克公司销售额增长情况，1976—1981
年份销售额（百万美元） 与上年相比的百分比变化
1976 14
1977 29 107%
1978 71 145%
1979 200 182%
1980 370 35%
1981 458 70%
1982 694 345
资料来源：公司年度报告。
两年之后，它更遥遥领先，其市场份额己达近50％。阿迪达斯公司的市
场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公
司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
表10─2 美国跑鞋市场份额
公司占美国全部市场的百分比
耐克33%
阿迪达斯20%
布鲁克11%
新巴兰斯10%
康弗斯5%
普马5%
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》1982 年版中，“美国产业年度报
告”把耐克公司评为过去5 年中盈利最多的公司，位居全部行业中之首。
四、耐克公司获得成功的因素
毫无疑问，耐克公司在本世纪70 年代面临极为有利的初始需求。
耐克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都
获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始
需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公
司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、普马公司和泰格尔公司等这些
外国制造商常胜不衰的神秘性。
通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，
开创了鞋型千姿百态的先河。
生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生
产效率，从而使成本大大增加。许多人善意地建立公司缩小生产范围，砍掉
那些不过硬的产品，集中人力、物力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里
我们可以看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为70 年代最成功的公
司之一。很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。
耐克公司也许违背了某些产品组合观念，让我们看看它是怎样违背和以
什么为代价的。耐克公司吸引了各种各样的跑步者，通过提供风格各异、价
格不同和多种用途的产品，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造
商。数百万各式各样。各种能力的跑步者都有这种观念。这在一个飞速发展
的行业里，是一个很吸引人的形象。
而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开
拓最宽广的市场。它可以把鞋卖给普通零售商。例如，百货商店和鞋店，也
可以继续与特种跑鞋店做生意。公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类
型的零售店也可得到不同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融。因此，该公
司是唯一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。
型号繁多、每种产品生产量小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司
来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85％
承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。
由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对
耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。
很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于
寻求更轻、更软的跑鞋，并使它既对穿用者有保护性，也给运动员——世界
级运动员或业余爱好者提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。
耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100 名研
究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程
技术学、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员
会和顾问委员会，其中有教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病
医生和整形大夫。他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运
动鞋的设想。
其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用膏力板和
踏车的情况分析、有计划地让300 名运动员进行耐用实验，以及开发新型跑
鞋和改进原有跑鞋。
1980 年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250 万美元，1981
年的预算将近400 万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大
的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了
阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。
这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方
面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的
明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大
部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做
的。
但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手。比
它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。
五、阿迪达斯公司的失误——问题出在哪里
无疑，阿迪达斯公司对跑鞋市场的增长情况估计不足。对于一家有40
年制鞋历史，并且在这些年间总是看到稳定的低速增长的公司来说，面对“繁
荣”局面，对其程度和持久性抱怀疑态度，似乎是理所当然的。
而且并非只有阿迪达斯对市场机会判断有误，几家历来擅长经营低价运
动鞋的公司，如著名的康弗斯公司和尤尼罗亚尔·克茨公司在向市场推出新
式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，也不知不觉地被人迎头赶上。
那些较大的网球鞋和旅游鞋制造商（康弗斯公司生产2/3 的美国篮球
鞋）对市场潜力的估计也有严重失误，未在这个方面下大力气。直到它们被
耐克公司和其他几家美国制造商远远甩在后头时，才如梦初醒。
除对市场潜力估计失误以外，很明显，阿迪达斯公司也低估了耐克公司
和其他美国制造商的攻势。也许这是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的
重要原因。
然而，在许多生产线上，外国公司毕竟已获得了本国公司所没有的神秘
性和吸引力。那么，实际上是白手起家的小小的美国制造商怎么竟然能够对
具有30 多年历史又经验丰富的阿迪达斯公司构成严重威胁呢？这一家美国
公司充其量不过是虚弱的机会主义者。耐克公司比其它制鞋公司略高一筹的
是，它瞅准机会，抓住不放，发起攻击。这种事件的发生在很大程度上，也
许不是阿迪达斯公司的失误，而是耐克公司的骄傲。
但我们对阿迪达斯公司在耐克公司的进攻过程中所作的努力仍然可以提
出怀疑。阿迪达斯公司难道不应该在这种极易进入的行业保持更高的警惕性
吗？
诚然，它无论技术要求还是工厂投资费用，毕竟都不足以阻止其它公司
进入这个领域。然而，这位领先者难道看不出这种产品容易引起竞争——尤
其在市场以几何级数增长的情况下——因而主动采取行动阻止这种现象发生
吗？加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作、精心筹划价格策略、
不断扩大推销渠道——这些行动也许不能阻止竞争，但却能给这位市场领先
者提供雄厚的财力（这些财力可使公司减少损失）。可惜阿迪达斯公司直到
统治地位受到严重侵害时才采取进攻性的反击行动。
六、应吸取什么经验教训
这个案例提供正反两方面的经验教训，一是耐克公司的成功经验，一是
阿迪达斯公司的失败教训。
耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由
于它发现了其他任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在
推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成
效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在
历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司标志
的产品、不断使产品更新换代——这些几乎是不能更改的市场战略。所有跑
鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制
造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该
仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记、并建立善于
抓住各种新机会的组织机构和管理部门。
赛跑跑在前面的人很容易自满自大。在这里我们所看到的情况就表明了
这一点。急剧增长的原始需求，使公司刀枪入库，哈佛商学院MBA 案例教程
马放南山，放松了警惕。
这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然
而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销额下降的趋势，竞争者正在
侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。
最终，优势转到一个或更多的另外强大的竞争者手中。先前占统治地位
的那家公司也许再不能东山再起，重新占据领先地位了。一个公司的成功也
许是另一个公司的错误造成的——与其说是被代替不如说是失职——没有采
取或至少直到很晚才采取必需的行动。
讨论：
①阿迪达斯的兴与衰都各自说明了什么问题？
②耐充是怎样击败强动对手脱颖而出的？
③在市场的争夺上，阿迪达斯与耐克各采用什么手段，其结果如何？
④假如你现在继任阿迪达斯的总经理，你怎样使阿迪达斯的市场重新扩大，恢复当年威力？
［案例二］ 吉列刀片的成功之路
大企业多方面求发展的最主要原因，就是避免把所有的鸡蛋放入一个篮
子里。谨慎的公司规划者在制定多角化发展路线时，会极力避免公司因某一
产品的崩溃而元气大伤。有任何收入总比完全亏损好得多。
这一点可以用极端的案例来说明，也就是用极易受伤的单一产品公司来
说明。这种公司在探讨长期的利润远景时，也应该算出情况逐渐转恶的可能
性。它甚至还会为了保障明天以及往后日子的报酬率，而愿意放弃今天的高
报酬，以便把钱花到多角化经营上。
吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。于1901 年创办
该公司的金·C·吉列，一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞
大的公司，每一位公民都是股东，惜此来革新人类；另一项则比较切合实际：
发财。吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，亲眼看到用后丢弃类产品的利
润甚厚。
经过六年敲敲打打之后，他搞出了用后丢弃刮胡刀片，然后很快进入生
产阶段。第一个刮胡刀（附有20 片新刀片）于1903 年做广告，到该年年底
时，一共售出51 副，每副5 美元（相当1982 年的50 美元）。
1904 年，该公司取得专利权，在往后17 年中以法律保障“一种分离式
的既薄又具有弹性的刮胡刀片，必须用外在支持物来固定刀锋”。
该公司以每副刮胡刀5 美分的广告预算，开始在一些销路很广的刊物登
广告。该广告保证每片刀片至少可刮10 到40 次。宣传要点：“新刀片瞬间
就可装上，刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等
的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想您节省的时间—
—以及节省的钱。”
到1909 年时，售出的刮胡刀达到200 百万把。更重要的是，刀片的销售
金额每年有数千万美元。成功的主要关键是创意、专利权、行销方法、制造
刮胡刀片的机械方法，以及正如《吉列公司的历史》这本书的作者亚当斯所
说的“一套绝对与众不同、广泛的，以及冷酷无情的配销体系，使得吉列公
司可以借着专利权的保障以及其他威胁，而维持零售每把5 美元的定价”。
对吉列来说，“行销”跟“价格固定”一样重要。1912 年，也就是吉列
把他所持有2/3 的股票以90 万美元出售之后的第三年，他在写给董事会同僚
们的一份备忘录中说：“这一企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他写
道：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，
我们的武器就是广告经费。”
他还自负地写道，他这种人属于“推广者”，因为创造了“伟大的非竞
争性公司体”，而成为“这一代的真正社会学家，一个合作体系的真正构建
人。这种体系目前正在消除竞争，并且利用切合实际的商业方法，取得了社
会学家几世纪以来通过立法和煽动都未能达效果”。
吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到1920 年时，该公司
的触角已经伸到全球，大约2000 万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。
1921 年，“吉列”的专利权期限届满，这时“奸商时代”已成过去，也
就意味着竞争的来临。对一家单一产品的公司来说，不管它在过去拥有竞争
优势时如何有办法逐退竞争者，真正的竞争还是令人有意外之感。
1926 年，“吉列”有位竞争者，也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡
刀”的亨利·盖斯曼，询问“吉列”的最高主管是否愿意购买他发明的新型
改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套
住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧
妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列
刮胡刀的圆轴上。
“吉列”不愿意购买这项专利。于是盖斯曼决定自己于，并且开始拟定
推出Probak 刮胡刀与刀片的计划。
“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横
条来固定。（老式的洞还保留，以便维持消费者的恋旧心理。）
可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，“盖斯曼”在“吉
列”新设计的刮胡刀出现后的一周内，将Probak 专利刮胡刀改成横条固定
式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于“吉列”匆匆忙忙
也做退火处理后的刀片。
“盖斯曼”的销售额不断增加，侵占了“吉列”的市场占有率。“吉列”
把大笔资金投入模型更新，但销售情况却每况愈下。
该公司的投资报酬率迅速恶化。“吉列”即使不更新模型，也已有了麻
烦。高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和
最昂贵的。换言之，“吉列”的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都
一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降—
—急速下降。
最后在1930 年末，“吉列”同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免最
后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过“吉列”的帐簿之后，发现这
家长期都享有高利润的公司，现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式
生效时，“盖斯曼”已经聚积了相当多的占列公司的股票，已取得这家往昔
的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司
的产品和生产技术。“吉列”以前的管理班子彻底被放逐，金·C·吉列本人
则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
到1931 年时，也就是盖斯曼第一次接触吉列公司之后5 年，也就是吉列
公司的专利权到期之后的10 年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是
金·C·吉列于1901 年创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之
下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。
新的吉列公司不想犯同样的错误。它的现代历史也就是一部多角经营的
历史，这项策略于经济萧条和大战结束后立刻展开。
1948 年，吉列公司收购杜尼家用品公司。
1954 年自行开发出口红，并以Viv 的牌子推出市场。同一年，吉列实验
室又推出泡沫刮胡膏。
1957 年，该公司推出名叫Hush 的妇女用除臭剂、Adorn 喷发剂，以及
Tborexin 止咳糖浆。
近几年，吉列公司收购经营各种产品的公司，从口袋装打火机公司、植
物肥料公司，一直到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品，尤其是
除臭剂和各种洗发精，一方面又于1967 年收购德国的Braun 电动刮胡刀公
司，以及一家小型厨房家具制造公司，借此来保护刮胡刀的侧翼。
到1980 年，刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司23 亿美元总营业额中所
占比例还不到35％。该公司不必再在刀口下讨生存——也不愿再冒这种风
险。
讨论：
①老吉列公司的市场是怎样丢失的？
②通过改组，新的吉列公司出现了，试想一下，它的发展前景会如何？
［案例三］ 美国啤酒大混战
啤酒业的行销人员早就受到了军事思想的洗礼。啤酒业巨头安赫哲——
布什公司总部大楼的会议室，作为该公司行销战争的总司令部而被命名为“作
战室”。室中的作战地图上绘满了上下起伏的箭头，显示出该公司以及其他
啤酒巨子们在啤酒市场上的战绩。自第二次世界大战以来，安赫哲——布什
公司的箭头基本上是向上走的。
一、巴德威瑟的突破
第二次世界大战结束后不久，美国市场上就爆发了一场激烈的啤酒大
战，12 家公司各不相让，几经波折之后，史力兹啤酒终于登上了盟主宝座。
但是，史力兹并没有完全掌握啤酒战场的主动权。其它几种啤酒，尤其
是安赫哲——布什公司的巴德威瑟啤酒对它威胁相当大。巴德威瑟号称啤酒
之王，是一个很难对付的敌人。
巴德威瑟与史力兹激烈战争，啤酒市场的排行榜也随之变幻不己。看起
来是史力兹略占上风，它夺得了1951 年和1952 年的冠军，1953 年和1954
年虽然失手负于巴德威瑟，它又在1955 年和1956 年重登宝座。
这场争夺啤酒市场领导权的战争呈现一种胶着状态，这也正是任何战争
的关键时刻。在争夺霸权的关键一役中，双方的力量是如此接近，以至于任
何一方只要多花几百万美元的广告费，似乎就可以占据优势。乍看起来，双
方费尽九牛二虎之力，不过在一两个百分点上拉锯而已，事实上，任何一点
微弱的优势往往会逐渐扩大成为胜势。
然而，就在这个关键的时候，史力兹卯不住劲了。它的最高当局开始对
这种消耗战感到不耐烦了，他们注意到了广告预算的直线上升，以及销售的
停滞不前。“我们什么时候才能收回投资？”他们这样问。
其实，他们应该问的是：“我们还要花多少钱才能确保胜利。”然后毫
不犹豫地在帐单上签字。
克劳塞维兹说：“有时候，一场战争的胜负只在一线之隔，一边是胜利，
另一边却是失败和被人征服后的任人宰割，囚禁以及丧失地盘。”
1957 年，巴德威瑟再次以1.5 个百分点超出，从此一路领先，高居啤酒
市场霸主的宝座，再也没有落后过。巴德威瑟与史力兹这场势均力敌的大搏
斗，以史力兹的全面崩溃告终。30 年后的今天，巴德威瑟的销量已经是史力
兹的20 倍。这就是胜负之间的差别。
有许多啤酒界的专家认为巴德威瑟的胜利是因为史力兹啤酒的质量下降
了。诚然，60 年代末期，史力兹为了扩大啤酒产量，抢建了一批所谓“高效
率”的啤酒后，并将原来的酿造时间缩短了一半。从此，在啤酒消费者中间，
史力兹的啤酒便一日不如一日了。它现在已经沦为啤酒界中只有浮夸、没有
真本领的一个典型厂家。
这或许也是史力兹大败的原因之一。不过，在巴德威瑟占据啤酒界盟主
宝座10 年之后，史力兹已经不可能抵挡对方的任何攻势了。战胜者力量越来
越大，战败者光景一日不如一日，这就是战争中胜负的本质。
二、“海年肯”啤酒的偷袭
与巴德威瑟啤酒的突破不同，海内肯几乎是在“没有伤亡”的情况下摘
取胜利果实的。道理很简单，巴德威瑟是以史力兹为牺牲品获得胜利的，而
海内肯几乎没有遇到什么竞争对手。
海内肯是战后率先在美国登陆并不用吹灰之力就建立了稳固的市场的荷
兰啤酒。它可以说是对毫无戒备的对手进行了一场典型的侧击战。但它最重
要战略还在后头呢！
在创业阶段，海内肯持续地在营销中，特别是在广告上大量投资。年复
一年，投资总额超过所有对手。
敢在海内肯面前大打出手的第一家啤酒厂商是来自慕尼黑的劳温宝。劳
温宝的装潢十分诱人，它以蓝、绿、银三色酒瓶发动了一场别开生面的广告
战役，至今有口皆碑。
“如果喝光了劳温宝⋯⋯请喝香槟吧。”这是劳温宝发动的一场颇带戏
剧色彩的引人注目的、令人难忘的，但实际上是错误的战役。
劳温宝的问题不在于市场的大小，市场迟早能扩大的，劳温宝最头痛的
是海内肯。劳温宝在没有占领市场的时候就想扩大市场，这是错误的，它首
先应该发动一场进攻，夺取海内肯的一部分市场领地。
从领袖公司的力量里发现薄弱点并奋起攻之。海内肯有力量，是因为它
是进口啤酒。但它是从哪里出口的呢？
荷兰是它的原产地，它的弱点正是在这里。荷兰因风车、干酪、运河著
名，但从来没听说以啤酒著名。
法国的白酒，德国的啤酒，这才是美国嗜酒者脑中的稳固阵地。劳温宝
可以借来攻破海内肯防线上的薄弱环节。
进攻原则是：进攻的战线越短越好。劳温宝完全应该这样做广告：“好
了，您已试饮了最好的菏兰啤酒，那么再喝一口最好的德国啤酒吧。”忘掉
痛君子，不谈大酒鬼，莫顾虑400 年酿造传统质量的丢弃，应该在这最短的
战线上集中力量进攻竞争者，因为这里显露了竞争者可被利用的弱点。
何以见得？因为凡是喝啤酒的人都会说，最好的啤酒是德国制造，难道
头号进口啤酒会是荷兰产的？
营销专家可能会认为海内肯的策略相当对头。这决非反映实质的解释。
正确的答案只有一个：千不该、万不该，让海内肯成了头号进口啤酒，而且
占领了美国进口啤酒的40％的市场。
过了不久，米勒酿酒公司购买了劳温主的商标专利，开始在美国生产该
酒。新劳温宝的战略目标是，向安赫哲的麦克罗勃发动进攻。
安赫哲毫不迟疑地坚决还击。他指控劳温宝生产者有欺世盗名之举，斥
责他们将国产酒当作进口名酒来宣传和定价。这一手成功地抑制了新劳温宝
销量的增长。
劳温宝作为进口货时应该操起而没有操起的宝剑，在它后来成为国产品
时却成为别人向它刺杀的武器。
而最近，一个德国牌子跃跃欲试，想托起劳温宝未能使用的长矛和大刀
进击。
一则家喻户晓的电视广告说：“德国美酒之最⋯⋯贝克斯。”然而，贝
克斯晚了一步，海内肯已捷足先登，建立了强大的阵地。同其它德国牌名相
比，贝克斯显得十分虚弱无力。
尽管有这样或那样的不足，但如今贝克斯已名列美国进口啤酒的第三
位。它表演了一场千方百计、挖空心思地利用领导牌子弱点的话剧。
季军要当冠军且长期享受冠军的滋味决非易事，可以说是任重道远。海
内肯当前遥遥领先，其销售量是贝克斯的5 倍。
安赫哲——布什公司作为美国的头号酿酒商，肯定不会对海内肯的入侵
