的市场战略。最后他们决定：侧面出击美国市场。“这里有广大的农田和果
园，郊外还保留西部开拓时代狩猎的习惯，难道不能将机车改造成一种既实
用又有娱乐性质的交通工具吗？”于是，他们将这种构想转换成产品，开发
出一种可以巡视和狩猎用的新产品“狩猎人”。与此同时、他们采取新的销
售方式，决定不在意市场上的短期利益，而着意于销售额的增长率。
为了达到销售目的，本田公司继续向美国市场推出质量更高的轻量级产
品。为了扩大销售，本田努力提高产品的质量和性能，竟动用了700 多名设
计人员实施这一计划。
产品开发结束后，本田公司针对美国生产售价1000 美元以上的大型摩托
车，又进攻性地将其售价控制在250 美元以下，并且打出强烈的宣传口号：
“符合休闲时代新式的快乐的交通工具。”为了消除社会上轻视摩托车的偏
见，本田又开展了一系列宣传活动，以“乘坐本田多神气”为主题的广告在
《时代》、《生活》等著名报纸上大肆出现，形成强大的本日攻势。仅在1965
年，本田的广告费就达400 万美元之多。同时，为了提供满意的售后服务，
本田公司努力做好维修担保、服务支援和迅速的零件配备工作，不违背宣传
中许下的诺言。
通过公司上下的密切协作和精诚努力，销售取得了很大成功。公众对摩
托车的偏见逐渐被消除，许多家庭主妇、学生及表演族都神气地骑上了摩托
车。本田在美国的市场销售额从1960 年的50 万美元跃为1963 年的7700 万
美元。经过三、四年的开拓工作，本田公司在美国终于有了一个新的开始。
由于本田摩托车在1961 年的马恩岛摩托车大赛中取得了比赛的绝对胜
利，世界首次将目光投向本田，本田一跃成为世界知名商标。
但尽管如此，本田每年输往欧洲的数量却很少，每年只有2000 辆。而
1958 年1 月成立的欧洲共同体，又为本田欧洲市场的开辟投下阴影。为了打
破共同体的关税限制，雄心勃勃的本田决定在欧洲的中心设立据点，生产本
田摩托车、占领这个市场。
然而，在欧洲设立工厂却遇到了极大的困难，使本田付出巨大代价。首
先是寒流的侵袭使工期一拖再拖，等到寒流过去，工厂生产步人正轨，退货
的风暴又造成严重的产品积压。在日本正处于畅销期的“超级小子”（改良
型）在这里遭到了惨败，转了一圈又回到工厂的仓库时，己是伤痕累累。推
销员愁眉苦脸他说：“受到强烈的西风吹袭，速度就慢了下来，这样不可能
卖出去。”“夫妇两个人一块骑的话，可能有160 公斤体重，因此这家伙就
动弹不得了。”
为了对消费者负责，本田公司退货退款，然后开始了的巨大的设计变更
作业。然而，由于欧洲各国工业规格不同，使设计和零部件采购都遇到了相
当大的困难。当最终完成了本田摩托车在欧洲的零件调配网后，经营状况又
极度恶化。直到1965 年，本田又追加了一倍的资金，又配合当地银行融资，
才渡过难关，使辛酸的时代宣告结束。
随着欧洲本田度过危机，日本人又向欧洲推出了四冲程发动机的摩托
车，并大力宣传其低噪音、耐久及优异的引擎强韧性，逐步改变了当地人对
四冲程加速慢、笨重和没有速度感的印象。接着，本田又利用其高知名度、
高评价，将C—321、C—100、C—110 等型号推入欧洲市场，并牢牢掌握了市
场主动权。
在建立了全球销售网络和实施了生产当地化政策之后，本田终于羽翼丰
满，向全世界的同行提出了挑战。整个60 年代，本田将其在美国推销的摩托
车从125CC 以下逐步扩大到1000CC，以产品多样化和低价位竞争手法击败对
手。到1975 年，本田打入美国市场的摩托车有14 种125CC 型（售价340～
899 美元），有6 种350CC 型（售价897～1175 美元），有3 种750CC 型（售
价1555～2112 美元）。而哈利摩托制造公司仅推出3 种125CC 型（售价495～
749 美元），2 种250CC 型（售价930～1130 美元），6 种750 车型（售价2675～
3375 美元）。70 年代末，本田推出了1000CC 型“金翅”牌摩托车，抢占了
重型摩托市场。
本田公司还生产越野专用和越野兼用的新型摩托车，1975 年销售的品
种，普通型的有7 种，越野型的有6 种，兼用型的有13 种，而巴伐利亚公司
仅推出4 种，哈利公司仅推出大型摩托11 种，其它进口摩托车全部加起来才
17 种。本田在美国市场站稳了脚跟。
随着本田咄咄逼人的进攻，欧美摩托车厂家无论在产品结构、性能、质
量还是价格都被日本人抛下一大截。当初嘲讽日本的轻量摩托是“玩具”的
美国厂家，面对日本摩托强占重型摩托市场的现状已无力回天，80 年代中
期，全美国的摩托厂家在与本田的较量中纷纷落马，大批工厂倒闭，美制摩
托在市场上的占有率极度萎缩，仅剩资格最老的哈利摩托制造公司依靠美国
政府的支持奄奄一息地应战。美国市场几乎成为本田摩托的天下。
纵观本田技研征服欧美市场的过程，可以清晰地从中看出其进攻战略：
侧击、迂回，转攻对方薄弱市场，待取得经验后逐步施行全面渗透，使用其
优质、低价、多品种三个强项与竞争对手抗衡，并在竞争中挫败对方。
2. 汽车市场成就斐然
本田进军汽车市场后，由于一直坚持“顾客导向”的原则，也取得了很
好的成绩。它的汽车的性能和质量深为广大消费者喜爱和肯定，成为第一家
在美国制造汽车、又返销日本的日本公司。
80 年代初期，当本田公司准备进军美国汽车市场时，它还是初出茅庐。
当时，美国公众希望拥有一种灵巧轻便、价格低廉的交通工具，能够载着他
们上超级市场或上下学；还有一批消费者是纯粹喜欢摩托车。面对这一从未
接触过的崭新市场，本田成就斐然。从1983 年到1986 年间，本田在美国本
土销售出去的汽车，几乎等于1983 年以前20 年间美国汽车销售的总额。
起初，本田利用别人的经销商顺便销售自己的汽车。在为社会大众接受
后，本田即开始寻找富有经验的经销商，这些经销商知道如何经营汽车销售
生意，也了解如何对待顾客。
1986 年，本田以Acura 牌的汽车进军高级市场，为该公司拔得头筹——
成为第一家在美国市场利用第二条生产线生产及销售不同品牌汽车的日本汽
车商。《轨道》杂志指出：“本田自豪地宣称，他们并不是同时进入低价及
高价市场，而是建立了一个完全不同的品牌形象。Acura 代表的是高昂的价
格和优良的性能，也是展现地位的新品牌。”Acura 现已被公认为全球十大
名牌车之一。
本田车在汽车上的广告费用，以每辆车来说，可能是几家大型汽车商中
最低的。本田北美公司汽车作业部副总经理艾略特这样解释到：“我们的产
品太棒了，因此能自我销售，通过顾客的口碑效果，有一半的生意是自己上
门的。”
本田公司成就的取得，当然得益于“顾客导向”原则。具体说来，他们
做到了两点：
重视市场需要。本田注意倾听顾客的意见，然后根据顾客的要求设计及
开发新型车。美国本田公司的一个设计小组，在设计行李箱时发生意见分歧，
莫衷一是。大家便相约到迪斯尼乐园的一处停车场，用了整整一下午的时间，
观察人们如何装卸行李，最后取得一致的结论。
本田常常征求经销商的意见，因为他们最直接地接近顾客，更重要的是，
本田公司的经销商已经养成了习惯，在和高级管理人员交谈时，能够毫无保
留地倾诉自己的看法。
当其他汽车制造商频频夸耀他们重视顾客的意见时，本田北美公司总经
理千野哲雄提出了他们的证据：“我们推出的第二代prelude 没有安装动力
方向盘，因为许多女性顾客向经销商抱怨，新车的方向盘太重，在短短的半
年时间内，我们就弥补了这个缺陷。”
质量至上。经销商在描述本田时常会这样说：“本田一直在追求完美。”
在还未进入美国市场时，本田便对福斯公司的汽车进行了广泛的研究，
50 年代至60 年代，福斯是美国最大的汽车进口商，也是第一家在美国本土
制造汽车的外国公司。本田试图了解的是，福斯为什么逐渐丧失了它在美国
的市场地位。结果发现，在工程人员尚未准备妥当时，福斯就贸然推出兔子
牌汽车，以取代风行多年的金龟车。但由于新车的问题过多，甚至连经销部
都不愿进货。等福斯终于完善了兔子车型时，消费者早已认定，福斯的汽车
质量低劣，不值得信任。这个损失永远也无法弥补。1987 年，福斯宣布关闭
在美国的工厂，兔子牌汽车成为进军美国市场的终曲。
艾略特指出：“从在美国市场销售第一辆车开始，本田就掌握了三点销
售原则：价值、省油和质量。日元升值瓦解了我们的价格优势；油价下跌，
也使得省油不再成为消费者重视的因素。唯一的因素就是强调质量，并提供
令顾客满意的产品及服务。我们在美国办厂生产的第一批汽车，都经过最严
格的测试和检验，因为如果美国厂生产的本田车不能维护本田车的质量水
平，我们苦心建立起来的高质量声誉就会毁于一旦。”
3.卓越的服务
本田公司的服务并不仅限于销售中和销售后。实际上，和IBM、惠普、
柯达等巨型企业一样，本田在制造产品的过程中，就开始考虑质量及服务了。
尽管成本将因此而提高，但本田从不计较。日后的事实证明，本田开始时就
对资本设备及员工训练的投资是绝对值得的。由于质量精良，出厂后的车子
很少需要回厂返修，诸如保修期的检修费用、打官司的费用等均大为降低。
这一切都证明，本田对质量计划所注入的每一项投资都取得了巨大的效益。
本田北美公司服务部总经理鲁坦指出：“就算新车有毛病，我们也会尽
快改进。我们的动作愈快，对公司就愈有利。”本田要求经销商经常提供新
车型各种潜在的问题。该公司负责行销的史密林解释说：“我们总是在‘幻
想’，新车的毛病应该可以归纳出一个类型。”本田经常针对新车用户进行
意见调查，以便及早发现缺陷，并派代表到经销商那里，和经销商及新车用
户交谈，搜集第一手材料。研究人员将所有的问题输入电脑，再仔细分析研
究，找出潜在的原因。
为了更好地提供服务，本田公司还设有技术热线。通过技术热线，他们
可以迅速提出解决的方法。碰到经销商和技术人员不能解决的问题，只要打
一个电话，本田北美公司的一群技术人员，就会凭着丰富的专业经验提供有
效的办法。
总公司技术人员会仔细倾听来电，并商讨问题。所有的解决方案都会储
存在电脑中，以供将来参考。如果总公司技术人员也不能迅速回答询问，就
可以查询电脑，看看以前是否发生过类似的故障。
一旦问题与解决方案存入电脑，以前需花好几个小时才能修复的毛病，
现在可能只需几分钟就能解决了。
技术热线的另一主要优势，是公司能以此迅速获知新车型存在的问题。
鲁坦解释说：“技术热线已经成为新车型的预警系统，这些信息来得早，对
公司的贡献难以估量。如果类似的问题出现过多，我们即可将此情报反馈给
工厂，要求他们作必要的改进。”
在以质量代服务的同时，本田公司提供的其它服务也是卓越的。如果你
在日本买了一辆本田跑车，而想要停止接受经销商的提供的服务，唯有出国
一条途径。每逢生日、晋升、毕业、结婚等，车主及全家就会收到生日卡或
贺卡。需要维修时，经销商会派人来取车，修好会再送到指定地点，由于日
本汽车市场的竞争非常激烈，提供上述服务己成为必要，不然就争取不到客
户。提供上述服务已成为必要，不然就争取不到客户。由于成本与质量的差
距越来越小，因而谁最“溺爱”顾客，谁就拥有强大的竞争优势。本田公司
深深明白这一点，所以，他们把顾客当成上帝，赢得了顾客。
本田把汽车大赛的团队合作精神完全应用到汽车的生产上。宗一郎指
出：“汽车的制造及销售过程，也是一种团队合作，只是规模更大。从设计、
工程制造到销售，总共动员了数千名不同文化背景、使用不同语言的员工。
每当我们推出性能优越的新车时，我们的心情就像参加一项汽车大赛一样，
觉得非赢不可！”
非赢不可——正是这种企业精神，推动着本田一直向前，取得了一个又
一个的胜利。
讨论：
①从美国汽车殿堂会长罗伯特·马隆对本田汽车公司的评价中，你能推断出本田汽车公司在发
展中的生命力如何？怎样理解他的这段话？
②本田汽车在高手林立的竞争环境中是靠几方面的营销努力取得成功的？
③本田是怎样从一个名不虚传的小企业逐渐走向国际化，集团化的企业并对各大汽车公司构成
威胁的？
④本田摩托车的诞生在整个本田事业中有什么意义？
⑤本田在用人及经营管理方面有什么独特之处？
⑥如果你是本田的总裁，面对强手如林的环境，你将采取何种手段使本田饮誉全球？
