海进入了黑海，到达巴库，装载大批石油开始了漫长的旅行，实现了塞缪尔
设想的蓝图。
耐热油轮队挂着塞缪尔的壳牌标志，向西驶过黑海，从达达尼尔海峡驶
进东方海域。一路上，油轮在新加坡、雅加达、泰国、香港、上海大量贩卖
石油，然后到达终点站——横滨。回来的时候，塞缪尔把船仓油槽用蒸汽洗
干净，再盛装大米及茶叶和水果。这真是一个很好的贸易途径，塞缪尔看着
自己的杰作，踌躇满志地想道：“这真是一笔很好的生意，我要让洛克菲勒
的蓝色油桶埋葬在大海里！”
3.竞争的波澜。壳牌运输公司的油轮队伍逐渐庞大，继“穆雷克斯号”
之后，接踵而至的还有“康奇号”、“克拉姆号”和其他许多油轮。这些油
轮都和“穆雷克斯号”一样用贝壳的名字来命名，都悬挂着塞缪尔的壳牌标
志。到1893 年末，这些油轮把俄国石油定期运往东方的储油池。尽管标准石
油公司雇有情报人员，这场同时发动的挑战几乎使他们双方全都大吃一惊。
标准石油公司迅速对暴发户壳牌石油发动了一连串的反击，企图重新维
持全球范围的垄断和“完美秩序”。标准石油公司使全世界的石油价格进一
步下跌，从而迫使许多小生产者和商人歇业。塞缪尔的壳牌石油公司也受到
了严重冲击。
但是，寒缪尔和他的销售网络，由于拥有日益增强的船队，以及俄国石
油的大量供应，拥有遍布世界各地的销售站，仍然可以生存下去。不甘失败
的塞缪尔，拒绝了标准石油公司对他的收买，于1897 年成立了壳牌运输贸易
公司。他自己拥有1/3 的股份，他和他的家属合在一起，就能有效地控制这
家公司。
不过，壳牌公司在伦敦的总部还是很小的，只有几个职员，由塞缪尔的
亲戚管理着业务。它是无法同标准公司的阿奇博尔德和“百老汇绅士们”领
导的洛克菲勒的专横组织比拟的。这个组织有密布的情报密探网，还有着巨
大的国内市场。
另一个不利的因素是，塞缪尔对石油的勘探或储量一窍不通，他在欧洲
的本国市场也从未有过举足轻重的地位。而标准公司却可以把廉价石油运过
大西洋。
尽管如此，塞缪尔作为一个具有敏锐的洞察力的精明商人，凭借着他在
伦敦取得的丰富经验，尤其是由于他从东方，特别是从日本获得的日益增加
的利润，他仍然能使公司盈利。有了起步的资本，加上果断的不怕风险的抉
择，使得他的地位一步步得到增强，公司也不断地壮大起来。
就在塞缪尔为自己的“壳牌油轮”系统而得意洋洋，大有一举击溃标准
公司的蓝桶之气势的时候，出乎意料的事情发生了：亚洲的中间商对塞缪尔
的弃罐装为批卖的做法抱怨不已。他们说：
“贵公司的商业活动，完全没有考虑到亚洲人的习惯。标准石油公司的
五加仑罐子已经深入人心。五加仑油罐的白铁皮已经成为东方平民不可缺少
的生活用品之一。人们把用过的白铁皮罐子敲平，可以做屋顶，还可以用做
厨房的容器、水桶等，在这种情况下，我们可以断言，不会有一个东方人来
买这种只在油轮上印着贝壳商标、而没有白铁皮罐子的油料的！”
塞缪尔觉得这些亚洲商人说的有理。为了使石油能在东方销售出去，塞
缪尔只好在当地制造白铁皮罐。
正在这个紧要关头，又一个意想不到的打击逼在了眼前：俄国对罗斯查
尔石油销售业的保护战略已经发生了变化。俄国人似乎要限制他们国家以外
的油轮在巴库与海参崴之间航行，巴库的外国资本有被驱逐出去的危险。
塞缪尔感到了深深的忧虑：“可以想象，铁路工程肯定需要重油。俄国
政府自己要用石油、肯定会把在巴库的外国资本驱逐出去的。事情真要如此，
我们必须想办法另外寻找石油的来源了。”
在这种几乎是釜底抽薪式的不利境遇下，塞缪尔没有被风险吓倒，没有
气馁，而是积极地寻找对策。他得知荷兰的属地婆罗洲也产石油，就立即去
了解情况。这位一直在北方经营石油的产业者，终于决定向南方进军发展了。
（二）皇家荷兰石油公司
当塞缪尔在与标准石油公司展开竞争的时候，另外还有一家较小但很有
实力的公司也在设法对抗百老汇所发动的价格战。
这是一家开设在东印度的荷兰公司。这家公司于1890 年得到皇家特许
状，因而自称为“皇家荷兰”。皇家荷兰公司的发迹与壳牌石油公司比较起
来，更是敢于在国外创业和敢于冒险的。
1.幸运的创始：皇家荷兰石油公司的创建极富传奇色彩。
1880 年，一个前往苏门答腊管理一个美国钻探队的荷兰人——吉斯勒，
在苏门答腊岛上遇上了强烈的季风侵袭。吉斯勒被当地的土著人带进一间椰
子叶盖的小屋中。在这间小屋里，一支燃烧着的火把，发出异常明亮的光芒，
引起了吉斯勒的注意。他问当地的土著人：
“火把用了什么特殊的材料？”土著人回答说：“没有什么特殊的材料，
只是将树枝在油蜡里浸泡过而已。”敏感的吉斯勒意识到，开发这种燃料，
也许能成为一笔赚大钱的生意。他就让土著人领他去看浸泡树枝的油蜡。
实际上，浸泡树枝的油蜡是淤积在贮水池中的黑油。吉斯勒看了以后，
感觉那是石油。他就装了一小瓶，带回巴达维亚（现在的印度尼西亚共和国
首都雅加达），请荷兰的化学家鉴定。
化学家很快就作出了答复：“这确实是石油，而且是质量很好的轻油，
可以当作很好的灯油使用。”
吉斯勒听说过有关美国宾夕法尼亚石油以及洛克菲勒的故事，于是，他
向政府申请开采权，很快就得到准许。吉斯勒自己创建了苏门答腊石油公司，
并且以其股权作抵押，向巴达维亚的东印度公司银行贷款。
吉斯勒申请到贷款之后，就开始试着开采。不久，奖金的需要量迅速增
加，他返回了荷兰，想再筹集一笔款子。但是，他在海牙没有找到资金来源，
只好又踏上了巴达维亚的土地，向当地银行求援。
同时，皇家公司在石油生产量方面也遇到困境。到1885 年，即发现油池
的第五个年头，皇家公司挖掘出了距地22 公尺的泥层中的油层，但日产量仅
5 桶（约800 升）。荷兰政府为了获得采挖技术，曾派遣技师前往宾夕法尼
亚去盗取技术，但是由于美国人防备严密，盗取技术的计划没有得逞。
紧接着，皇家公司又挖掘出了第2 号油井。但日产量也只有5 桶，虽然
在两年之后，该井的产量每日提高到140 桶，但是荷兰政府却出于种种原因，
借口资金不足，停止开采了。
2.艰难的发展：困境之中，吉斯勒准备放弃继续开采石油的做法，失望
地返回荷兰。但是，就在吉斯勒回国的途中，上帝似乎对他显示了恩惠：吉
斯勒在船上认识了爪哇银行的班汀伯格，这位银行家对吉斯勒的石油公司表
示极大的兴趣，愿意继续做那里的石油开采工作。
于是，班汀伯格与海牙的资本家联合，取得国王威廉三世的特许后，开
办了皇家荷兰石油公司。在付出一部分给吉斯勒的报酬之后，开发权就归班
汀伯格所有了。这个时候，班汀伯格吸纳了两位不可多得的人才——雨果·雷
登，一个祖辈就移居东印度的商人，以及杰出的青年记帐员亨利·达特汀，
一个船长的儿子。正是在这两个人的帮助下，班汀伯格建立了庞大的组织，
皇家荷兰石油公司迅速强盛起来。
达特汀在以后的日子里成了洛克菲勒最强的对手。他是荷兰籍的公民，
具有坚毅的意志力。他的意志力从他即使在最冷的天气里也要破冰游泳中就
可见一斑。达特汀学历不高，16 岁就从阿姆斯特丹的高中缀学了，但是他很
勤奋，刻苦自学。他在银行找到一份工作之后，又逐步掌握了全部石油知识。
他很善于使数字“简化”，把帐目工作做得很好。但是，他对帐目工作不感
兴趣，一心只想进入东印度公司工作，以求更大的发展。他的大胆个性、缜
密的心思以及浓眉之下炯炯有神的双眼仿佛能够看透世界，这是一张典型的
荷兰脸。
达特汀干起工作来，效率惊人。他29 岁就被委以重任，主管在整个远东
推销皇家荷兰石油的工作。当他36 岁，就已经担任了苏门答腊岛棉兰分公司
的总经理。这个时候，正是吉斯勒发现石油矿之后的第16 年。
这时，皇家荷兰石油公司也面临着很大困难。虽然公司建立了很好的炼
油厂，并且铺设了输油管，国王也批准了他们的分公司，但是政府对他们却
一直采取否定态度。于是，皇家荷兰公司的资金周转就面临着困难，技术人
员薪金的发放也成了大问题。
而同时，标准石油公司加仑罐装的石油对亚洲市场仍是一个大的威胁，
达特汀感到，把标准石油赶出市场，或者说，可以具备与标准石油竞争和抗
衡的能力，还需要付出极大的努力，性格坚毅的达特汀决心要拼命干，争取
生存和发展的机会。
达特汀建议公司建造油轮，公司采纳了他的建议，当荷兰油轮驶入庞克
兰布兰顿港时，他们举行了盛大的欢迎酒会。但是，达特汀马上又遇上了严
峻的考验：一场意想不到的洪水浸入了苏门答腊油田。公司的油轮进港后，
无法运到石油，无法完成亚洲订单的任务。
在商业经营中，尤其对于一个新创建的公司来说，信誉是具有至关重要
的意义的。达特汀深明其中的厉害，他决定不惜任何代价，满足订户的需要。
达特汀了解到，他的经理在未到苏门答腊之前，就认识出资给巴库油田的海
牙金融资本家，就决定委托这个经理去购买巴库油田的现货。几经周折之后，
达特汀从巴库买到的石油，反而比向罗斯查尔批发购买的石油每桶便宜7 分
钱。达特汀不只因油田进水而因祸得福，而且同时得到了亚洲各地买主的信
任，从而赢得了一块坚固联盟的市场。
不久，皇家荷兰公司的实力就上升到可以与壳牌和标准两家石油公司形
成三足鼎立之势的程度。这三家公司展开了错综复杂的争夺利润大战，这样
持续了16 年之久。在竞争中，三家公司都化用不同的行名与其他力量合作，
各自与对方勾结以破坏第三者，形成了非常微妙的局面，极尽商业竞争中之
能事。
（三）合并
1.壳牌的困境
标准石油公司、壳牌公司和皇家荷兰公司在石油界三足鼎立的局势形成
的时候，壳牌公司的实力还比皇家荷兰要强大得多。壳牌石油公司拥有自己
的船队、自己的市场和自己的资本。但是后来，壳牌石油公司遇到困境。
当荷兰属地婆罗洲产油的消息传来伦敦时，塞缪尔立即把外甥麦克派遣
到婆罗洲。于是，婆罗洲的石油就由塞缪尔的石油公司掌握，而苏门答腊则
由达特汀的皇家荷兰石油公司掌握。这两家公司的根据地都是英属印尼的石
油。
但是，麦克在汇报考查结果时，却犯了一个致命的错误。这个不够老练
的年轻人，没有经过仔细调查，就冒冒失失地出高价钱，把东印度公司声称
“有油矿”的婆罗洲巴厘巴极的采矿权买了下来。
塞缪尔由于相信了麦克没有根据的调查报告，而将对巴库油田的依赖重
心转移到巴厘巴极。这样一来，他终于受到无情的打击。
壳牌石油公司在东婆罗洲开采的石油全都超重，而重油很难销售出去。
因为重油所占比例过大，即使经过精炼，也无法变成灯油。塞缪尔将少量的
原油蒸发成轻油之后，还得混和从巴库油田进口的灯油才能出售。这一重大
的决策错误，使塞缪尔追悔莫及，而又无计可施，无力挽回命运的巨澜。壳
牌石油公司面临着倒闭的危险。
1899 年，怀有侵略东方、支配欧洲野心的德国皇帝，强行从土耳其手中
霸占了巴格达铁路的建设权。美国和西班牙又发生了美西战争。这些战争都
给塞缪尔的重油提供了销路。壳牌石油公司的起死回生是极为侥幸的，人们
都说塞缪尔是吉人自有天相。然而，塞缪尔的又一次冒险成功，真是天意保
佑他吗？也不尽然，如果塞缪尔不是果断地改变策略，又千方百计、多方面
地做工作，让战争军队使用他的重油，他在东婆罗洲发生的危机也是很难度
过的。
2.巨人的诞生。
马库斯·塞缪尔，这个曾经在一家小饰品店中苦心经营的性情内向的犹
太人，以犹太财主的姿态，得到了稳固的社会地位，并且在伦敦市政厅里有
了显赫职位，过着富绅的生活。他越来越不能专心致志于自己的生意了。
塞缪尔是英国国王爱德华时代暴发户的缩影，逐渐成了英国工业衰退的
象征。他身材矮胖，自命不凡，就像贝洛克笔下所刻划的人物一样。
塞缪尔在波特兰地方买了一座巨宅，在肯特买了一座称作“莫特”的大
厦。然后，塞缪尔又获得了爵士的头衔，他是世界上第一个石油爵士。
在塞缪尔遭到达特汀和阿奇博尔德二人挑战的那一年，他在法国银行家
罗斯查尔的大力庇护和帮助下，一跃而成为伦敦市长。他是第三个当选伦敦
市长的犹太人。
塞缪尔当上市长时的场面和举行宴会，其显赫浮华是无与伦比的。这是
马库斯爵士一生经历的顶峰。但这也是他所受优遇的最后标志了。
他的两个长期的竞争对手——标准石油公司和皇家荷兰石油公司，对壳
牌石油公司一直虎视耽耽，洛克菲勒和达特汀乘塞缪尔忙于当市长之际，对
壳牌石油公司发动了迅猛的攻势。后来，当马库斯爵士担任市长期满后，重
新回到他的石油生意中时，他发现，他的老本行——石油，真的像报纸上所
描绘的那样，只剩下一个“空壳”了。
当初，当塞缪尔刚刚就任伦敦市长时，标准石油公司就已经下了很大的
决心，要把这个在世界各地市场都很危险的闯入者收买过来。洛克菲勒派标
准石油公司的中间代理商和塞缪尔秘密接触。
标准石油公司的中间代理商对塞缪尔说：“我想买下壳牌石油的股份。”
塞缪尔对这个说法一笑置之，他回答说：“开什么国际超级玩笑！”
然而那个代理商是认真的，他继续游说塞缪尔：“8 万英磅怎么样？请
相信我们的诚意，卖给我们吧！”
塞缪尔当然是不能答应的。对于壳牌石油公司的前途，他有他自己的打
算。
几乎与标准公司的中间代理商同时，达特汀也来找塞缪尔了。达特汀首
先恭喜塞缪尔荣升市长，恭维他有可能成为首相。塞缪尔深知自己作为一个
犹太人——一个备受歧视的民族中一员，能作到市长也就很不错了，他也没
有更大的奢望。寒暄过后，达特汀就直接了当提出要求，他说：“咱们商量
商量，您能卖些壳牌石油股份给我吗？”
塞缪尔说：“标准石油公司也向我提出了同样的要求，这太不可能了！
我是决不会出卖公司的股份的。不过，介绍您的雷恩曾提出，让我们和罗斯
查尔联合起来，共同组成亚洲输出石油的贩卖公司，我们想邀请您参加。”
达特汀一口答应下来。达特汀也有他自己的考虑。他认为，他的伦敦之
行是成功的。他想：要想对付美国的标准石油公司，必须要和英国的石油业
联合起来。他先和壳牌石油公司联合，以便削弱标准石油公司的实力。达特
汀已经和塞缪尔约好，要联合起来，将标准石油公司赶出欧亚市场。
但是，当塞缪尔市长任满，回到他的空“壳”之后，世界石油业的局面
又有了很大的变化。
自1903 年起，世界石油贸易开始衰退。标准石油公司便继续削价，而壳
牌公司的油轮却由于种种原因开始停航。
标准石油公司在欧洲取行了新进展，在罗马尼亚建立了一座炼油厂；而
壳牌石油公司则因为它的伙伴德意志银行的捣鬼，被撵出德国。
事情发展到这一地步，局面就不能以塞缪尔的意志为转移了。最后，塞
缪尔以屈辱的条件，同达特汀讨论全面合并。讨论的结果是：达特汀拥有新
公司的60％股份，而塞缪尔只拥有40％，总经理由达特汀担任。这对新公司
是很相宜的，因为达特汀具有塞缪尔所缺乏的冷酷无情和专心致志的精神。
这种商界领导人的气质，对一个大公司的生存和发展是有益的。
经过合并，新的巨人1907 年诞生了。原壳牌公司和原皇家荷兰石油公
司，合并而成为“皇家荷兰壳牌公司”。皇家荷兰壳牌公司开始在新的起点
上与美国争夺石油王国的宝座。
新的巨人一开始就毫不掩饰它的目标。
1912 年，皇家荷兰壳牌公司挥戈直捣美国，在加利福尼亚等州先后设立
子公司。几年以后，皇家荷兰壳牌以司行销世界的石油量中，已经有一半是
从美国本土上开采出来的。
到了1927 年，洛克菲勒的埃克森公司已从“世界石油大王”的霸主要位
上跌落下来。它在美国以外的世界石油制品市场上的产量已下降到23％，而
合并后壳牌却迅速上升到16％。
现在，壳牌的经营范围除开发石油、天然气外，还有石油炼制、化工、
煤矿、金属、船舶、生物化学、太阳能、核能等等。皇家荷兰壳牌公司已经
发展成为综合性的大型跨国集团企业。
在本土尚未发现大量石油的英国、荷兰能够逐步超过本土油源丰富的美
国，其中一个重要的原因，就是壳牌公司具有独特的组织领导方针。
壳牌的总部设在伦敦，握有最高决策权，包括人事、预算和决算大权。
壳牌总部下设9 个专业部门，在咨询、技术、训练、国际交易甚至运输等方
面，为各公司及其他事业单位提供帮助和服务。总部包括各种专业人才，约
有5000 人。总部的人不断分赴各地，权力颇大。子公司与当地政府发生矛盾
时，总部人员还可出面代表部公司帮助解决。因此，总部的人不仅仅是技术
性的帮手和领导，还有着组织上的权力。
总公司掌握着最高的决策权，同时又推行灵活的、以团体合作精神为指
导思想的分权式管理，给予子公司以极大的自治权。譬如，在人事问题上，
新开办的在发展中国家的子公司缺人，则由总公司派去。总公司缺人则就地
聘用，以便取得地利人和的效果。
壳牌在澳大利亚的子公司主要经营炼钢。董事长由澳籍人格斯班担任。
格斯班在当地是“社会名流”，关系很广。靠了他，壳牌在澳大利亚的炼钢
营业额曾一度超过新日本制铁公司。
第三世界一些国家实行石油国有化时，壳牌的子公司充分动用自治权，
迅速适应。其他国家的石油公司撤走了，壳牌依旧留下不动，而且仍能保持
其原有利润。
和洛克菲勒的埃克森公司做一下比较，就可以看出壳牌公司组织管理的
优越性了。埃克森公司的海外子公司的最高负责人以至处、科级领导，几乎
都由总公司派去。在每季度一次的营业报告中，只要营业额下降，不管你是
出于长远打算，出于战略性改革，或由于难以抗拒的客观原因，都不分青红
皂白，辞退了事。这样做的结果，当然就不能保证长期盈利，也不能够使公
司有效地躲避石油业中常有的风险。
而现在的壳牌公司，由于其上百年的生产和销售经验，和其积累而成的
一系列巧避风险的措施日益强大，称雄世界。现在的壳牌公司，有100 多张
不同的面孔。在英国，大部分人都认为壳牌公司纯粹是英国的。在荷兰，人
们认为皇家荷兰壳牌公司主要是荷兰的。在美国，壳牌的1/3 业务是在当地
经营的，美国人把它看成完全是一家美国公司。壳牌在欧洲还有许多子公司。
壳牌确实是具有全球性的：它的最高管理部门在荷兰人和英国人之间
60：40 的比例。整个集团的股东39％是美国人，18％是荷兰人。而且，壳牌
公司的8 个董事中间，董事长格里·瓦格纳是一名荷兰律师，副董事长弗兰
克·麦克法迪恩爵士是一个好斗的苏格兰经济学家。董事会中甚至还有一个
法国人。
如今，壳牌石油公司的人，把埃克森公司看作是一个地方性的公司。壳
牌公司的人认为，壳牌公司形成的过程，和埃克森公司恰恰相反。
一个壳牌公司的董事说：“埃克森公司是作为一家宾夕法尼亚洲的石油
公司发展起来的，而我们却自始至终是搞政治的。”的确，正如我们在前面
所看到的，壳牌公司开始时，并不是一家在本国生产石油的公司，而是为本
国进口石油和经营石油贸易的公司。壳牌公司的经理人员被人们看作是担任
低级外交工作的工作人员。在英国，这些经理人员的传统培养所是牛津大学
和剑桥大学。他们的孩子都免费送人公学受教育。许多壳牌公的董事成了英
帝国的高级爵士或爵士。
壳牌公司的人喜欢培养的风度，与埃克森公司的人几乎是相反的。纽约
第六号街上的人不赞成谈论外交之类的事物，而壳牌公司的人却不赞成谈论
像利润这类的“肮脏”的东西。
壳牌贵族的生活和工作方式，要比英国政府里面同他们地位相当的人阔
气得多。他们把自己置身于私人餐厅、飞机和汽车的世界里，他们从高耸的
石砌堡垒上俯视着唐宁街，他们超于琐细的国家政治之上，试图教育那些政
治家懂得关于石油的永恒真理，但是枉费心机。副董事长弗兰克爵士的薪金，
比英国首相高三倍以上。别的公司都以羡慕的眼光，看着壳牌公司精心策划
的各种免税安排。
在伦敦最早的摩天大楼的高墙后面，是壳牌公司的整个“城市”。这座
“城市”的装饰，表现出一种令人不知所措的内向性：玻璃门上是贝壳，建
筑物的正面是贝壳，走廊上陈列着各种各样贝壳，院子里的一座高大雕刻物
也是贝壳做的——整个“城市”，好像是由一个狂热的贝壳科学家设计的。
今天壳牌公司的人喜欢为这座华而不实的大厦辩解，认为它具有象征意
义。因为，这样不仅显示了这座大厦设备齐全，自给自足，还显示了壳牌公
司对它的本国——英国经济的压倒一切的重要性。
尽管如此，壳牌公司从它诞生之日起，就提出了每家公司在今后年代都
会遇到的问题：究竟它是一个国与国之间买卖石油以追求最高利润的国际性
商业呢，还是一个国家的特殊势力的一部分呢？
由于公司的业务上要依赖英国政府的支持，以后，英国的资本逐渐在该
公司占优势。第二次世界大战之后，美国资本通过收买皇家荷兰公司的股份，
积极渗入壳牌公司。壳牌公司除在中东开采石油外，还在加拿大、委内瑞拉、
阿根廷、印度尼西亚、尼日利亚等国开采石油，在海外100 多个国家中进行
经营和投资。1977 年，壳牌公司的年销售额369.2 亿美元，资产360 亿美元。
公司的总管理处分设在伦敦和海牙。
二、巧避风险的经营之道
壳牌公司能在险象环生的世界石油业中顽强的生存下来，并且不断发展
壮大是因为它拥有——系列巧避风险的经营之道。壳牌公司巧避风险的制胜
之道有：
1.重大决策集体通过，不搞个人说了算。
壳牌公司有一个由6 名执行董事组成的董事会。凡是公司的一切重大决
策，都需要由董事会集体通过，以防止董事长个人独断专行，从而有效地减
少或者避免决策失误。
有了这么一项预防措施，就使得公司能够有效地避开一些风险。例如，
在80 年代，壳牌公司没有盲目地追随潮流，收购其他大石油公司，也没有大
量举债从而使公司得以平稳发展。
公司董事会在订立长远目标的同时，既注意发挥集体的作用，又注意发
挥执行董事个人的作用，从而有效地使公司避免一些风险，能够生存和发展
下去。
2.部门完全自主，权力不搞集中。
这一项措施，是与壳牌公司独特的组织管理形式相关联的。壳牌公司管
辖下的200 多个主要部门完全自主。壳牌公司的各个主要部门对经营中的问
题，可以自己作出决定，而不需要层层请示。这样，部门主管既可以密切与
当地顾客联系，又可以抓住时机，迅速应变，从而增强公司的适应能力，巧
妙地避开一些风险。
3.把业务发展到世界各地，但很少涉足自己不熟悉的行业。
壳牌公司针对全球石油供应关系不稳定这一难题，采取了两个方面的对
策：
一是把石油业各向世界各地扩展。公司先后在50 多个国家和地区开采石
油和天然气，在30 多个国家和地区开炼油厂，把产品销往100 多个国家和地
区。这样把石油业务散向世界各地，就可以做到“东方不亮西方亮”，即使
遇到了一时一地的风险，也不会影响到公司的整体业务。
二是只做与石油密切相关的能源及化工产品的生意，很少涉足自己不熟
悉的行业，以减少风险发生的机会。
近年来，壳牌公司在中国广东惠州地区合资建设炼油厂，在香港投资建
设青衣油库，在菲律宾的八打雁省扩充炼油设施，在新加坡建立新的输油码
头和海底输油管，在泰国东北部参加石油勘探等等。由于都是他们所熟悉的
石油行业，情况明，优势多，风险小，因此都获得了较好的经济效益。
4.反应灵敏快捷，不坐等良机。
壳牌公司有一个优良的传统，就是对于看准了的事情，说干就干，雷厉
风行，不惜投下巨资，以免失去良机。
例如，早在东欧剧变的前夕，壳牌公司就对匈牙利的国营因特拉石油公
司投入大笔资金，使其发展成为今天匈牙利的主要石油供应企业。
再如，在西班牙取消国家对加油站的垄断经营之后，壳牌公司也抓住时
机，立即打入这一市场，迅速在西班牙建立起了加油站网。
为了对付突然发生的情况，壳牌公司在各地的子公司。还定期举行石油
供应“中断”演习，这也是壳牌公司设置的巧避风险的三道防线之一。
5.保持足够的流动资金，尽量少负债。
在壳牌公司的手中，一般总持有105 亿美元现金以及可以买卖的证券，
而其负债只占股票总值的8％左右。这样，流动资金充足，公司可以随时调
集大量资金，以应付一时一地所出现的意外，使公司在大风大浪中也能立于
不败之地。这是壳牌公司在百年多的经营过程中摸索出来的有效措施。
壳牌公司就是通过上述种种措施，借以巧妙避开风险的。
对一家跨国石油公司来说，它面临的种种风险之中，最难对付的，恐怕
是世界局势的不稳定了。壳牌公司也为此设立了三道防线：
1.地理上分散。
壳牌公司可以说是世界所有能源公司中经营网络最广泛的。如果某一地
方发生政治危机或者经济危机。对该公司在其他地区的公司就不会有多大影
响。
在政治气候特别微妙的国家，壳牌公司还经常通过垄断市场以确保自己
能获得高额利润。否则，就干脆撤走了事，以免承担不必要的风险。
2.产品多样化。
壳牌公司十分强调产品的多样性，并把产品严格限制在与能源、化工紧
密相关或者协同的行业内。壳牌公司的宗旨是：通过石油的勘探与开发，实
现石油精炼和销售的综合平衡，以此来避免季节性波动。
3.迅速变化适应。
应变力强是壳牌公司成功的关键。壳牌公司密切注视着世界各地政治、
经济形势的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。
壳牌公司还经常向各分公司灌输“危机意识”。壳牌在各地的分公司，
每年都要举行4 次石油供应突然中断的“演习”。由122 艘油轮组成的壳牌
船队，会随时遇到突如其来的模拟意外。
频繁的模拟石油供应失衡，增强了地方公司对不测事件的反应能力。
这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成
了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸索出一套应付危机的办法，
所以，尽管公司每天失去由科威特和伊拉克供应的几十万桶原油，它仍然没
有受到致命的创伤。
善于处理风险给壳牌公司带来了巨大的效益。
壳牌公司驾驭风险的方式表明，即使在一个动荡的、高风险的行业里，
公司仍有可能在保持平衡的同时获取利润。
这就是英荷皇家壳牌石油公司巧避风险的经营之道带给我们的启示。
讨论：
①壳牌公司打赢的第一仗是靠什么作为指导的？
②塞缪尔在极其危险的竞争环境下毅然向“老虎”发动进攻，这是否属于盲干？自不量力？
③皇家荷兰石油公司是怎样一步一步成为竞争强手的？
④壳牌公司、皇家荷兰石油公司的崛起对石油量有何影响？形成了怎样的局面？又是怎样结束
的？
⑤英荷壳牌公司巧避风险经营之道的“巧”主要体现在哪里？
［案例四］ 特朗普大厦
从1971 年搬进曼哈顿的公寓并在那儿逛大街起，我就对57 大街15 大
道邦威特·特勒往的11 层大楼感兴趣，主要是因为那是房地产中一流的位
置。
此外，它是一宗少见的特大地产。我一直认为，这两方面的结合将使其
成为纽约城一宗独一元二的最大不动产，要在这头等位置建一幢摩天大楼，
将大有潜力可挖。
邦威特属于吉尼斯科公司所有，该公司是一个飞速发展的大型联合企
业，由一名叫W·马克西·贾曼的人创建于50 年代末。马克西开始时有个制
鞋公司，后来他购买了其它制鞋公司，最终他吞并了零售商店，买下蒂法尼·亨
利·本德尔和邦威特·特勒的商店。
70 年代中期，马克西和他的儿子弗兰克林之间进行了一场大战。他们俩
都是自我意识很强的家伙，两个人都想控制公司，最后发展到两个人在股东
会上互相殴打。由于我跟我的父亲是那么亲密，所以我简直不能相信会有这
种事。
大战的结果是弗兰克林把其父挤了出去，接管了这个公司。因此，在1975
年我就给这位弗兰克林打电话，跟他谈了我对邦威特很感兴趣。
那时候我还没有什么成绩记载，正在设法着手建设海特大饭店、并为集
会中心的场地而奋斗，一切都在朦陇之中。但不知什么原因，弗兰克林愿意
见我。
我们见面了，我直截了当地告诉他我想买邦威特·特勒商店和大楼。我
知道这是笔很棘手的买卖，所以我设法使这笔生意听起来比较吸引人。
我吹牛说，在他的商店上面搞建筑，而施工期间他可以继续开店。那实
际上根本不可行，但关键是我得想方设法得到那块地皮。
我吹牛还没吹完，从弗兰克林的面部表情我就可以看出，这可能是他听
说过的最荒唐可笑的事。我吹完后，他彬彬有礼但非常坚定地说：“如果你
认为我们会马马虎虎草率地卖掉这块头等地皮，那你就疯了。”我们握手告
别，我相信不管是我还是其他人在任何情况下都不可能买到这块地皮了。这
是个谈僵了的问题。
尽管如此，我决不放弃。我开始给弗兰克林·贾曼写信。首先，我对他
会见我表示感谢；几个月后，我又写信问他是否可以重新考虑这笔生意，但
仍没有回音：我又三番五次给他写信，建议以一种全新的方式做这笔生意，
但他一直没回信。纵然已完全没希望了，但我仍然坚持不懈，不屈不挠。
因为，你经常会这样想，成功与失败的区别就在于坚持。对于此事，弗
兰克林·贾曼站在他原来的立场上不让步，但碰巧我是个很有耐性的人，最
终我写的那些信终于对他发生了影响。
离我第一次见弗兰克林已经过去快3 年了。这段时间，吉尼斯科公司经
历了非常严重的财政危机。1978 年6 月的一个晚上，我拿起《商业周刊》，
看到一篇吉尼斯科管理机构改组的文章。为了挽救该公司不致于破产，银行
要新任经理杰克·汉尼根负责管理。
此人是个随机应变的人，刚刚成功地拯救了正要破产的布伦斯威克机械
和铸造公司。他的特长叫作修枝剪叶，说得好听一些就是把公司拆散零卖。
换句话说，就是变卖资产，给银行付款摆脱债务。像汉尼根这样外来的
家伙，与公司职员及其产品没有千丝万缕的联系，不存在感情上的任何瓜葛。
故冷酷元情，不会给他招致麻烦，这是他成功的关键。他是个倔强、精明、
眼睛向下的家伙。
看了那篇文章以后，我再次考虑我的计划。第二天早晨9 点整，我打电
话给吉尼斯科，汉尼根接的电话。他刚开始这项新工作，但使我惊讶的是，
他说：“我敢打赌我知道你打电话来干什么。”
我说：“你真的知道吗？”
他说：“真的，你是那个写了好几封信想买邦威特·特勒的人。你想什
么时候见我？”
我说：“越快越好。”
他说：“半小时内能到我这里吗？”
这件事表明有时候做生意得碰机会。若其他人早我几天或几个星期去拜
访他，整个事情的结果就会是另一码事，然而不是别人，正是我去见了他，
我们谈得不错，很清楚该公司急需现金。
谈到上述那件事，他也不愿出售邦威特或其它任何资产。这就像是一笔
车库买卖（在卖主家进行的现场旧货出售，因多在卖主的车库前进行，故得
此名）。到我离去时我还认为，这真是个好机会，我们将赶快做这笔生意。
后来发生了一件滑稽可笑的事。杰克·汉尼根突然拒绝接我的电话，紧
接着的几天，我给他打了10—15 次电话，但从未打通。我推测可能有其它投
标商也来投标了。
总之，我是遇到麻烦了，我叫露依丝·森夏茵去找她的朋友玛里琳·埃
文斯。玛里琳的丈夫戴维曾拥有一家制鞋公司，几年前卖给了吉尼斯科公司。
他成了吉尼斯科的大股东，对他们有些影响力。
玛里琳说他们将代表我去跟汉尼根谈。汉尼根很快就给我回了电话。我
一直没有找到是什么原因使他拖了这么久才给我回电话，但汉尼根建议我们
再次会见。这次我带上我的律师杰里·施拉格，我们相信能够做成这笔生意。
实际上很简单，吉尼斯科拥有邦威特大楼，但大楼下面的地皮不属于它
所有。对于那块地皮，他们的租期还有29 年。我同意以2，500 万美元的总
价买下大楼及其地皮的租约。
这才是迈出第一步。为了建造我心目中的大厦，我得集中几块相邻的地
皮，然后征得市规划委员会的意见。纽约房地产中的情形大多是这样，但在
这一情况中，我正在涉及的是一块异常显眼的一流场地，这就意味着我每行
