垄断条例增加两倍后，实得1.134 亿美元。
尽管MCI 的确增加了1 亿多美元的收入，但这毕竟是一次失败。而麦高
恩决定接受了，且不再提出上诉。另外，MCI 对AT＆T 的第二次反垄断起诉
还悬而未决。第一次起诉只涉及到贝尔公司在1973 以前的所作所为；第二次
起诉则要求超过10 亿美元的赔偿，麦高恩声明这些损失是由于70 年代中期
MCI 开始经营高级网络时AT＆T 采取的反竞争措施造成的。
就在宣判的那一天，MCI 的股票价格就降低了20％还多。但是比尔·麦
高恩并没有惊慌，这其中的原因对那些外部的投资者来说可能难以理解。他
已经有了一个会令人吃惊的计划，这个计划将在进一步确定MCI 仅次于AT＆
T 的地位的同时，将戏剧性地改变整个长途电话事业的形势。
1984 年末，在纽约阿曼克的IBM 总部内，午餐后，麦高恩的这个计划开
始酝酿了。应麦高恩的请求，IBM 的副总裁保罗·瑞兹沃作东召开了一次会
议，讨论IBM 和MCI 未来的合作前景。由于AT＆T 的业务正迅速地渗透到计
算机行业中来，IBM 也急于把自己的势力扩大到AT＆T 的地盘上，即无线通
讯事业。
最近在罗尔姆公司购买了相当数量的小额股票，这家公司位于斯里肯山
谷，是生产先进接线设备的。但其进入长途电话业的趋势己有所减弱。
尽管IBM 在卫星公司系统（SBS）拥有60％的股票，但已经不能使这个
通过卫星传递的长途电话网络获利，而且看来这种亏损的局面将来还要延续
很长一段时间。
还有几个月就进入1985 年了，谈判还在继续，麦高恩经常不辞辛苦地亲
自赶到阿曼克。就在陪审团于芝加哥宣判后不到一个月，麦高恩和瑞兹沃就
携手抛出了他们的重磅炸弹。1985 年6 月25 日，他们宣布进行一次互惠互
利的合作。
IBM 将买空现在属于伊特纳莱和凯周提的那40％的SBS 股票，然后把这
家卫星公司全部转卖给MCI。另外，IBM 将购买4 亿美元的MCI 债券。这项交
易是很复杂的，但还远不止于此！从此IBM 将拥有MCI 的18％的股份，同时，
有权得到最高30％的股份。
对MCI 来说，它能够保持自己的独立性，增加一个扩大其长途电话服务
范围的新工具，即SBS 的卫星系统，而且有了一个像IBM 这样资产达450 亿
美元的公司提供后盾；对于麦高恩来说，这次与IBM 的联合完全是一种表白，
这位企业家正在放弃自己作为MCI 最大股东的地位。
但是作为这次交易的一个组成部分，IBM 坚持让麦高恩继续经营这个联
合企业。“总而言之，”6 月26 日他半开玩笑半认真地告诉记者们说，“IBM
已经承认他在经营长途电话公司方面并不比我知道的多。”
如果说他的话似乎有点自我吹嘘，也是绝不过分的。麦高恩最后一次打
消了所有残存的关于MCI 是否可能在长途电话事业中成为AT＆T 的长期对手
的疑虑。到1986 年末，全国的大多数长途电话用户已经脱离了AT＆T，其中
超过十分之一的人选择了MCI，尽管两方的电话费差价已降到十美分以下。
与此同时，由于所谓机会均等的规定已经再也没有必要了，麦高恩于是
也没有必要继续为吸引用户而花太多的钱，MCI 与AT＆T 争夺的焦点将转回
到它的起始点：大企业。那些只占用户总数1％却要付出全国每年长途电话
费的几乎一半的大企业又成了争夺的对象。
麦高恩知道，要达到这一目的，MCI 必须对自己推销自己的方式作全新
的改变。琼·瑞瓦斯的以MCI 的廉价招徕顾客的广告颇为不敬，而且已经不
再适用了。
从现在开始，公司必须大力宣传MCwl 网络的可靠性及为大户头服务的能
力。为了表明自己并非空谈，麦高恩让手下人对MCI 的广告战略作了全面的
回顾。
这一次，阿里——加格诺公司必须面对的是其它公司对MCI 将来的生意
的激烈竞争。它的主要竞争对手是本顿——勃沃斯公司，这家公司在阿里—
—加格诺全力为MCI 进行争取家庭用户的广告战的那些不太景气的时候，一
直负责MCI 对公司的广告业务。
1976 年初，当MCI 宣布：从那时起本顿——勃沃斯公司（后来合并到德
阿西——马修斯）将承办公司的全部广告业务时，麦迪逊大街一片哗然。阿
里——加格诺公司在使MCI 成为美国闻名的大企业的过程中起过决定性的作
用，但现在已不在话下了。麦高恩是在作出一种暗示：MCI 的市场上己不再
需要家庭用户了。
1986 年6 月1 日.MCI 撇下了琼·瑞瓦斯的广告。同一天公司的新广告就
推出了：“我们的竞争是为了使您获利。”电视台特播了被一个广告专栏作
家称为“天然杀手”的广告：MCI 的代表们在进行激烈、紧张的剑术、柔道
和网球的角逐，他们一个个都击败了对手，接着画外音推出了MCI 的新目标：
“面向下一世纪的通讯业。”而且为了证明这种隐喻不是针对所有的人，每
个广告中的战败者都巧妙地戴着AT＆T 的标牌。
讨论：
①麦高恩在整个电讯事业中有几次重大决策？他的依据是什么？
②你认为激烈的电讯遭遇战带来的后果是怎样的？
③IBM 有无对抗MCI 的实力？
④你认为谁将是电讯公司的长胜军？麦高恩事业是否会永霸江湖？
⑤电讯公司的未来市场是怎样的？
[案例六] 可乐双雄的交锋
一份1978 年6 月12 日出版的《商业周刊》，放在新上任的可口可乐美
国分公司经理零乱的办公桌上，这间办公室位于亚特兰大的可口可乐公司十
层办公大楼的顶屋。
仅仅在四个星期之前，布莱恩·戴森才到这里来办公。杂志封面上的头
号标题赫然映入他的眼帘：“百事可乐荣膺冠军”，里面的内容可想而知了。
其实，公司的公共关系部上个星期就听到了一些风声。故事的背景是：
百事可乐正在迅速缩短与可口可乐在销售额上的差距。
事实上，A·C·尼尔森在关于商店里软性饮料销售情况的每月调查报告
里已经披露：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。百事可乐公司的
总经理在文中宣称：“我们是首屈一指的！”这绝对办不到，戴森心想，可
是唐怎么给我这么一个烂摊子！
唐就是戴森的老板唐纳德·基奥。这个五十开外、富有吸引力的华裔，
是美国可口可乐集团的总经理。他就在离此不远的可口可乐公司总部的红砖
大厦里办公，从那里，察看着所有软性饮料在西半球的销售。
自从1977 年上任以来，基奥就一直缠着戴森，让他来对付百事可乐的“挑
战”。这是一年前百事可乐公司挑起的一场大规模广告宣传战，通过电视广
告中不看商标的品尝试验来比较百事可乐和可口可乐的优劣。
这次挑战为百事可乐在国内的销售超过可口可乐助了一臂之力。可口可
乐必须进行反击，否则，就有可能失去一个世纪以来它的软性饮料市场上独
占鳌头的地位。
戴森不是那么容易就认输的。早年，他的父母从英国移居阿根廷，他就
生长在那里，他在南美度过一生的大部分时光。在百事可乐的挑战发生一年
之后，当基奥接管全美集团的时候，他正负责可口可乐在巴西的分公司，戴
森本想长期留在里约热内卢。由于他经营作风的大胆和市场管理的精明老
练，尽管百事可乐一再企图争雄，但可口可乐在巴西市场上仍然一直处于垄
断地位。
正是这一成功得到了基奥的青睐。基奥感到，虽然事实清楚地表明百事
可乐公司正在日趋强大，亚特兰大的经营者们却变得沾沾自喜。国内的公司
需要一个无陈规可守的人来重振可口可乐在市场上强大的吸引力，同时给百
事可乐公司以有力的还击，这正是戴森在巴西所做的事情，基奥认为他可以
在美国故伎重演。
几个月来，基奥极力劝说戴森接受可口可乐美国分公司经理的职务，而
戴森一直不肯答应。最后，基奥还是胜利了，他命令这个阿根廷人到亚特兰
大来上任，终于唤起了戴森对公司的忠诚。基奥在戴森身上下了很大的赌注。
戴森有着一张红润而棱角分明的面孔，高大而瘦削。他那生气勃勃、连
珠炮般的就职演说中不乏亵读之辞。在这个已经变得老成持重甚至有些僵化
的公司领导集团里，他显得异常活跃。
1978 年5 月，当他刚刚到亚特兰大的时候，只有一些年轻的企业家，当
然还有唐·基奥知道可口可乐陷入了困境。一个月之后，当《商业周刊》上
的故事公布于众的时候，美国商业界中几乎已经是无人不晓了。
戴森为自己颇具战略思想家的风度而感到自豪。他总是在自己办公室的
书架上伸手可及的地方摆一本克劳塞维茨的著作。他深知，单纯防守的战略
是不足取的，尽管已经不是昔日独霸软性饮料市场的局面，可口可乐仍然占
据优势，比百事可乐更为畅销。
首先，可口可乐要阻止百事可乐的进逼，随后这个饮料巨人就要进行反
攻，夺回对手已经取得的那部分市场。戴森和基奥一致认为需要打一场计划
周密的、进攻性的防御战。
然而，起初他们只是孤军浙战。基奥的上司们，尤其见保罗·奥斯丁主
席，对任何与百事可乐公司进行公开交锋的企图都持怀疑态度。小心谨慎是
可口可乐公司总部的格言，它的新领导很快就听说，这种态度本身就像百事
可乐的挑战一样难以对付。
历史和传统在可口可乐的公司文化中居于支配地位。公司里没有创新的
先例，直到1978 年，仍旧按照同样的秘方生产着同样的可乐，这种被称为“商
品—7X”的秘方是1886 年由亚特兰大的药剂师约翰·斯蒂斯·彭伯顿发明的。
他的账房先生弗兰克·鲁演逊以该饮料的两种主要成分为之命名：coca 是南
美的古柯叶，kola 是非洲的可拉果。
他还设计了一个世纪以后成为可口可乐公司正式商标的富有特色的斯宾
寒体草书的“可口可乐”字样。可口可乐并不是最早的软性饮料，海尔斯根
莱啤酒早于它十年上市，而“佩珀博士”则是在彭伯顿突出奇想，炮制出他
的饮料前几个月才出现的。
1893 年，美国专利局裁定可口可乐为注册商标，当时它是冷饮店里最走
红的软性饮料。同年，凯莱布·B·布拉伯汉把他在北卡罗来纳州纽伯恩的药
店里出售的一种叫作“布拉德的饮抖”的可乐味道的冷饮改名为百事可乐。
与此同时，彭伯顿已经以2300 美元的价格把他在可口可乐公司所有的股份都
卖给了亚特兰大的商人阿萨·坎德勒。
到1919 年，当坎德勒的继承人把公司卖给以乔治亚州的信托公司为首的
国际财团的时候，它的价值已经达到2500 万美元。由信托公司总经理厄内斯
特·伍德拉夫领导的新的所有者们把可口可乐公司列入证券交易所的价目
表。
1923 年，伍德拉夫的儿子罗伯特被选为公司总裁，从此开始了美国企业
中罕见的、个人独裁长达60 年之久的时代。
1955 年，当罗伯特·伍德拉夫正式当选为董事会主席的时候，可口可乐
公司出售的一成不变的饮料仍旧装在从本世纪初就开始使用的六个半盎司的
瓶子里。
百事可乐公司这些年来已经采用了好几种不同型号的瓶子，这也正是纽
约的百事公司打入可口可乐的传统市场的原因之一。从1950 年到1958 年，
百事可乐的销售额增长了两倍。可口可乐曾经以五比一的优势超过百事可
乐，而这时每卖出五瓶可口可乐就有两瓶百事可乐出售。
1960 年，百事可乐公司把它的广告业务交给了巴腾——巴顿——德斯廷
和奥斯本广告公司（BBD＆O）。该公司把火力对准可口可乐的“传统”形象，
做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的软性饮料。他们在全国各地的广
告牌上推出的第一个口号是“为了那些思想年轻的人们”。
1964 年，“百事可乐的一代”的口号正式面世，在这之后的20 年中这
一口号在百事可乐的广告里反复出现。百事可乐自称它已经具备了“新一代”
的口味。这些讨人喜欢的小家伙们刚刚成长起来，而他们对软性饮料的胃口
也越来越大了。
直到1960 年，可口可乐公司才推出它的第一种非可乐饮料，牌子是“芳
达”，随后是“小精灵”。同年又分化出鲜桔汁——“瞬间小姐”。1963 年，
可口可乐公司以它的无糖可乐“特宝”来响应市场上出现的赖特节食饮料。
第二年，它又收买了一个规模很大的咖啡生产厂家——邓肯食品公司。
这些变化都隶属于公司的全面分散经营战略，这是由收入的巨大增长所决定
的，这种增长在海外尤其显著。亚特兰大的公司在现实的冲击下，感到不得
不和全国大部分企业一起，走上分散经营的道路，但它却走得小心翼翼。引
进和分化的新产品都巧妙地同可口可乐公司的基本天职调和起来，那就是：
销售软性饮料，特别是可口可乐。
尽管可口可乐公司分散了投资，它的市场份额仍然在下跌。当可口可乐
公司试图对百事可乐俘获一代人的广告作出反应的时候，发现它对百事可乐
的优势已经衰减到二比一了。随后就出现了百事可乐的挑战。
1975 年，品尝试验在达拉斯首次进行，1976 年就形成了全国性的广告
战。百事可乐公司的调查表明，在不看商标的品尝试验中，百事可乐比可口
可乐更受欢迎。
BBD＆O 公司随即在广告中表现可口可乐的忠实主顾选择标有字母M 的百
事可乐，而由字母O 代表的可口可乐却无人问津。
可口可乐公司的经营者们指责这种挑战不道德，并且怀疑试验的结果是
否可靠。他们认为，与字母O 相比较，人们对字母M 有一种天生的偏爱，这
完全是吹毛求疵。因为广告宣传已经达到了百事可乐公司的BBD＆O 公司预期
的目的：让消费者们重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“年轻”
的可乐作一比较。
百事可乐的销售额猛增，每售出两瓶百事可乐，可口可乐只卖出三瓶。
百事可乐的挑战之后不到三年，《商业周刊》已经开始怀疑可口可乐是否有
足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。
可口可乐公司中的少壮派把公司的困境归咎于年高德劭的“族长”罗伯
特·伍德拉夫和主席保罗·奥斯丁不愿意跟上时代的步伐。1978 年，89 岁高
龄的伍德拉夫仍然是可口可乐资金委员会的主席。然而他差不多已经盲目失
聪，一年之中只有两个星期呆在亚特兰大，其余的时间则在几百英里之外的
乡间别墅里发号施令。
于是，可口可乐每天在全世界的经营任务就落在了奥斯丁的肩上，这个
佐治亚人毕业于哈佛大学的法学院。开始，他是可口可乐出口分公司经理的
助手，后来领导非洲的附属公司。他贵族气十足，即使和他最接近的副手也
觉得他是个难以接近的上司。
对他来说，和律师们谈话比同市场专家们攀谈更为自如，在华盛顿同管
理机构打交道也远比在市场上与百事可乐公司竞争得心应手。
唐·基奥虽然已经51 岁了，仍然被认为是公司的少壮派。在可口可乐公
司供职的28 年，他只是最后5 年才从休斯敦的食品分公司被调到亚特兰大来
工作。他同样认为可口可乐的很多问题应该归咎于奥斯丁。在他看来，很明
显，公司的大部分精力消耗在对付自己的包装商和美国政府的两败俱伤的战
斗中了。
在华盛顿，可口可乐公司正在游说议员阻止一项禁止使用糖精的议案的
通过。这种人造增甜剂用于包括可口可乐公司的特宝在内的节食软性饮料。
食品和药物管理部（FDA）在发现糖精可能是一种致癌物之后正在考虑这项禁
令。
于是、可口可乐公司的雇员们又忙起来了。越来越多的高级工作人员乘
车前往华盛顿出席听证会。这样，他们的注意力就从百事可乐的市场挑战上
移开了。
1978 年也是可口可乐公司同联邦贸易委员会（FTC）奋战的第7 个年头。
FTC 反对软性饮料行业的特许包装体制。奥斯丁坚持认为这场官司应该
由公司的企业家们来自己策划、而不应该授权于外行的法律顾问。
这场官司的结果将使可口可乐公司的经营方式发生重大变化。是否允许
包装公司继续保持它们在指定零售区内对可口可乐公司产品的垄断地位，是
十分重要的。
这些包装公司当中只有一部分属于可口可乐公司；而百事可乐的包装公
司大部分是公司自己。可口可乐公司必须依赖那些合作的、但又是各自独立
的亚特兰大以及全国各地的包装商，他们也是可口可乐公司所有软性饮料的
销售者。
由于这些包装商们有可能在他们享有特权的地区滥用专卖权，使其他包
装业的竞争者们难以进入市场，联邦贸易委员会正对这种延续了几十年的体
制进行调查。在这种体制下，包装商们有一种连可口可乐公司也感到不舒服
的特权——“无折扣”合同。
1921 年双方达成协议，可口可乐公司的特权合同给独立的包装商们在他
们的势力范围内包装可口可乐的专有权。合同还保证他们从可口可乐公司购
买的原汁的价格保持不变。唯有可以改变原汁价格的因素是糖价的变动，只
有在食糖价格上涨的时候，原汁的价格才能以同样的幅度上涨。
在通货膨胀的70 年代，可口可乐公司感到必须修改合同，否则公司的利
润率将持续下降。为此，公司需要说服它在美国的大约五百位包装商中半数
以上的人来签订一项新的合同。伍德拉夫和奥斯丁都认为做到这点没有什么
困难，因为这是该合同50 多年来第一次大的改动。
然而，当1977 年末基奥和其他工作人员带着合同的修改计划去见包装商
们的时候，他们才知道，计划彻底落空了。
到布莱恩·戴森出任可口可乐美国分公司经理的时候，只有16 家包装公
司同意合同的修改草案，其中没有一家是大企业。无论从人数上还是从可口
可乐的包装量上考虑，为了通过新合同，草案必须得到半数以上包装商的支
持。可口可乐公司开始改变战略。
8 月份，基奥和戴森召集了两个星期的包装商会议来促成草案的通过。
其后的几个星期里，许多小厂家接受了条件，但仍然不够半数。
12 月，可口可乐的第六大包装厂家——克拉斯包装公司面临出售的消息
传到了亚特兰大。这家公司的销售范围是华盛顿和弗吉尼亚与宾夕法尼亚两
个州的部分地区。同月，基奥接到该公司总经理巴德·克拉斯打来的电话，
否认了这种传闻。
下一个周末，当基奥正在亚特兰大的一家熟食店里嚼着三明治的时候，
又来了一个电话，打电话的是基奥从来没听说过的简单图样公司的领导人。
他被告知，简单公司刚刚签署了收买克拉斯包装公司的意向书。虽然简
单公司有足够的资金来收买克拉斯公司，但基奥担心作为包装公司它毫无经
验。
如何防止简单公司把事情搞糟呢？如果这笔交易做成了，可口可乐就有
可能失去它在华盛顿地区对付百事可乐的优势，从而更难以收复它已经输给
不讨人喜欢的“布兰德十号”的领地，那是在亚特兰大一带的地区。
问题始终没有答案。两个星期之内交易告吹，因为双方的代理人不能在
一些具体问题上达成一致。然而，克拉斯事件确实使可口可乐公司的经营者
们意识到公司和包装商们的关系已经过时，而且岌岌可危。不像百事可乐公
司那样，可口可乐公司几乎无权干涉它的包装商们如何经营自己的企业。
当布莱恩·戴森掌管公司主要事务的时候，他把包装商的问题作为头等
重要的事情来处理。他确信，迄今为止公司在处理与包装商的关系上是失败
的。只要可口可乐公司表示愿意默认包装商的特权而不提更多的条件，也就
几乎没有什么因素会促使它们在可口可乐的销售中变得更富进攻性，并且形
成联合的协议。
然而在奥斯丁的领导下，从1969 年起没有召开过一次这样的会议。戴森
认为目前是把包装商们召集到一起鼓舞一下士气的时候了。他把会议定在来
年6 月，也就是7 个月之后在旧金山举行。戴森满怀信心地描述道，“这次
空前的盛会，必将是可口可乐公司的发展及其同包装商们之间关系的分水
岭，为今后对百事可乐公司的任何反击巩固阵线。”
同时，戴森也深知，如果在旧金山出现任何反叛行为，可口可乐公司也
是承受不起的。公司必须在这次会议之前迫使包装商们修改1921 年的合同，
并确定会议的议题。戴森和基奥力图与可口可乐的两家最大的包装公司达成
新的协议，这两家公司控制着美国将近四分之一的市场。
纽约的可口可乐包装公司同意在今后的价格变动上可以有更大的灵活
性。作为交换条件，他们要求以最低价格从可口可乐公司买进原汁和浓缩液。
4 月份，可口可乐公司作出让步，答应了纽约的要求。第二个月，联营
可口可乐包装公司也同意签署1978 年修正案。这家公司的销售网位于弗罗里
达州的大部分地区、纽约州北部、费城和新泽西州的南部。
到此为止，半数以上的可口可乐包装商已经在修正案上签名、盖章，并
交还了修正案。万事俱备，只等旧金山的会议召开。
6 月份的第二个星期，可口可乐公司和包装公司的3000 多位企业家们济
济一堂，来参加可口可乐的盛会。戴森向大家保证，公司将对那些在1978
年修正案上签了字的包装公司加强市场援助。
同时，他和可口可乐公司的其他企业家们一起敦促包装商们重新制订市
场战略，以保证在面临百事可乐和七重天公司的越来越激烈的竞争的情况
下，增加市场份额。
1978 年夏天，菲力普·莫里斯公司买下了七重天公司，并迅速把大笔市
场资金投入“非可乐”项目。相应地，可口可乐公司也要求包装商们增加销
售方面的投资，诸如为商店提供样品陈列，增加送货次数，等等。
为了提供援助，可口可乐公司宣布成立可口可乐金融公司，建立1 亿美
元的基金作为低息贷款，其中大部分款项用来资助包装商们购买售货机以扩
大销路。
戴森知道，同样重要的是，公司答应拿出包装商们几个月来一直要求的
一场新的大规模广告宣传。3 年来，毫无生气的“可口可乐充实生活”成了
公司的标志，包装商们对这种广告宣传已经感到厌倦，有人甚至认为，长期
承担可口可乐广告业务的麦卡恩——埃里克森公司面临失业的危险。
1979 年6 月15 日星期五，在旧金山市的大礼堂里，麦卡恩推出了一条
新的广告：“一杯可口可乐给您一个微笑”。到处都出现了这条标语，座落
在联合广场上的海厄特旅馆的屋项上，系着巨大的氦气球，上面装饰着这条
标语；城乡各处的旗子上写着这条标语；甚至零售商店的橱窗里也展示着可
口可乐公司的这桩大事。
而真正的明星在一次电视广告特别节目里：匹兹堡的斯蒂勒橄榄球队的
防守前锋“老练的乔·格林”在球场上苦战了一天之后，一瘸一拐地向更衣
室走去。
路上，一个小男孩递给他一杯可口可乐。老练的乔不情愿地接过杯子，
一饮而尽，马上变得精神焕发。他叫住正要离去的小男孩：“嘿！小家伙，
接着！”说着把脏球衣扔给孩子，露出一个开心的微笑。这则广告成为经典
之作，为可口可乐的新“微笑”口号大增光彩。
包装商们欣喜若狂。新的广告战无疑是一场胜仗，是新经理一次鼓舞士
气的讲演，标志着公司战略上的重大转变。亚特兰大总部变得更富进攻性，
为与百事可乐展开面对面的斗争作了更为充分的准备。一亿美元的低息贷款
表明公司愿意把钱花在关键的地方。就连尚未在1978 年修正案上签字的企业
家们在离开旧金山的时候也确信，可口可乐公司正东山再起。
一个月之后，克拉斯包装公司又面临拍卖。这一次，呼声更高的买主是
西北工业公司。这家包装公司有意用克拉斯公司来巩固它在洛杉矶、堪萨斯
城和威斯康星州的麦迪逊城的可口可乐市场。
戴森为此感到忧虑，原因有二：首先，西北工业公司是拒绝在1978 年修
正案上签字的包装公司之一，如果它扩大了势力范围，将使其有更大的力量
来与可口可乐公司总部抗衡；其次，可口可乐公司仍然担心联邦贸易委员会
破坏包装商独占销售区的体制。
如果是那样，强大的西北工业公司就可以对那些比它小得多的、可能已
经在修正案上签了字的包装公司的市场进行扩张，使它们濒于毁灭。
那么公司就可能在它的包装商中树立一个永久的敌人，这个敌人有足够
的势力来挖公司的墙角，阻碍亚特兰大从它的包装商们那里获得更大的利益
并驱使他们在销售上做出更大的努力。
唐·基奥和布莱恩·戴森认为，公司要么自己买下克拉斯公司，要么至
少让它落入合适的买主手中。在西提库珀的帮助下，他们建立了包括可口可
乐公司、咨询保险公司和西提库珀的风险投资联合公司在内的财团。
起初，保罗·奥斯丁主席反对买下克拉斯公司的产权，理由是资金大部
分是借来的，而且利率正在迅速增长。但基奥和戴森认为公司不应该把目光
局限在这笔交易上，而应该放眼到能否改变可口可乐在美国市场上的地位的
全面战略。
最后，他们终于征得了奥斯丁的同意，公司董事会于1979 年12 月批准
了收买计划。现在，克拉斯包装公司将由可口可乐公司来经营，大部分包装
商承认了1978 年的合同修正案。亚特兰大总部向包装商们申明：公司不再容
忍任何大的内部纠纷。收买计划被批准之后不几天，可口可乐公司的企业家
们就迎来了80 年代的第一个新年。
正如基奥和戴森所描述的，他们终于可以把全部注意力都集中在公司眼
下真正的问题上了，那就是迎战百事可乐。
百事可乐挑战的策划者们也在注意着可口可乐公司的一举一动。无论在
超级市场还是在冷饮店里，调查数字表明百事可乐的销售额在稳扎稳打地上
升。只有三十多岁的美国百事可乐公司经理约翰·斯卡利坚信，基于味道和
销售这两个根本原因，百事可乐终将战胜可口可乐。
一次又一次的试验证明，消费者们，特别是年轻人，更喜欢百事可乐较
为甜美而柔和的味道。
随着“百事可乐的一代”的成长，长期以来可口可乐对市场的束缚将烟
消云散。凭着他在费城的沃顿学校所学的市场学课程，斯卡利知道，百事可
乐公司作为这个行业的第二号企业，能够承担广告竞争的高昂费用。
百事可乐挑战的结果已经远不是一比高低了，这是一场纯粹的战争！斯
卡利觉得同沉睡的巨人较量一番是一种乐趣。这个巨人正挡住他的去路，而
且好象不会用它的火力来与百事可乐交战。
可口可乐公司坚决不肯把可口可乐的商标用于该公司生产的任何其他软
性饮料，百事可乐公司则不然，它毫不在乎把自己的牌子用于节食百事可乐。
它也不必像可口可乐公司那样同独立的大型包装公司进行争执，这使得它的
总部更容易制订强有力的市场战略战术。
布莱恩·戴森并非不屑于惜鉴斯卡利的市场经营策略。鉴于包装商体制
的历史，收买克拉斯包装公司和通过1978 年修正案已经是亚特兰大方面能与
包装商们做成的最好的交易了。
1978 年11 月，戴森开始为可口可乐在美国的分公司起草一份战略计划。
在这之前，奥斯丁这样的公司高级领导人一直回避任何计划。戴森同公司总
部计划部的领导人布赖恩·希勒合作，雇佣了阿瑟·D·李特尔顾问公司来协
助研究。
归根到底的问题是，这一战略要求可口可乐公司强化它的一系列产品，
只有小精灵、特宝和可口可乐是畅销的。芳达系列汽水的销路不太好，皮皮
先生也是如此，这个名字是可口可乐公司对佩琅博士的响应（以博士为商标
的时代在50 年代已告结束）。公司还需要改变“弗莱斯卡”的配方和包装，
并且决定停止推广“美露雅”这个牌子，把它限制在密西西比河以东的地区。
从1979 年初，布莱恩·戴森就开始认真地估价节食百事可乐对百事可乐
的销售所造成的影响，以低热量饮料为代表的市场有希望在本世纪80 年代得
到极大的发展并获取巨额利润。特宝一直是销售最好的节食饮料，但节食百
事可乐正在急起直追。
主要原因在于消费者调查所表明的：它的味道更柔和，而且不那么像减
肥饮料。当市场按指数规律扩张的时候，戴森担心尽管特宝会继续畅销，但
它不久就会被节食百事可乐所取代，因为后者对逐渐从含糖可乐转向节食型
可乐的年轻顾客们来说是有吸引力的。
如果特宝不适合作为发展中的节食可乐的带头产品，问题不仅仅在于它
的配方。戴森确信，节食百事可乐的魅力大部分来自于它的牌子。然而可口
可乐却不肯把自己的名牌用于哪怕是市场上发展最快的产品。
80 年代初，戴森觉得时机已到，应该冒险尝试一种新的软性饮料：节食
可口可乐。
从来没有哪一项议题在亚特兰大总部引起过如此激烈的争论。反对扩大
可口可乐商标使用范围的意见差不多都是从公司声誉引起。
大约20 年以前，几位企业家就建议把公司新生产的低热量饮料命名为节
食可口可乐。公司的高级官员们对这项建议置之不理，因为这会使公司最宝
贵的财产——可口可乐的牌子贬值。于是他们把这种新饮料定名为“特宝”。
这些年来，屡次有人提议改换特宝的名字，或是引进一种以可口可乐命
名的新的节食饮料，但最终都成为空谈。保罗·奥斯丁本人也持批评态度，
但他批准了这项实验计划，想看看基奥、戴森和公司的科学家能否搞出一种
无愧于可口可乐这个名牌的产品。于是，戴森着手进行市场调研，公司的化
学家们也开始了实验。
在节食可口可乐的计划开始实行的时候，戴森无法想象他能从老将们那
里得到多少支持。奥斯丁其实并不想给计划放行，他不能确定这是否是公司
发展的正确方向，而且他自己缺乏这种洞察力。奥斯丁已经超过了法定的退
休年龄——65 岁，在没有明确的人选来接替他的职位的情况下，董事会允许
他继续留任一年。他已经变得与公司的高级工作人员越来越不和。当时几乎
没有人知道，奥斯丁正忍受着“阿尔齐玛氏症”早期发作的痛苦，这就是为
什么他会一阵一阵地丧失记忆，而且变得出尔反尔。
1979 年8 月，他的副手J·卢西恩·史密斯辞职。奥斯丁在他的位置上
设置了一个主席团，提拔公司的六位高级官员作为副主席。在公司内部，他
们被称为“副手班子”，将为一决胜负而拼命工作。
伊思·威尔逊出生在南非，领导着可口可乐的太平洋分公司，他是奥斯
丁亲自选拔的精英；另一位新上任的副主席，公司新建立的酒业集团的领导
人艾伯特·基利恩与奥斯丁和威尔逊一起被称为公司里的“南非黑手党”，
因为基利恩也是南非人；而奥斯丁在海外担任过的唯一职务，就是在约翰内
斯堡领导可口可乐的非洲分公司。
目前，主席位置的竞争者有唐·基奥；欧洲及非洲分公司的经理、日耳
曼人克劳斯·哈利；食品分公司经理艾拉·赫伯特和公司的管理及技术部部
长、出生在古巴的罗伯托·戈伊祖艾塔。
1980 年5 月，公司董事会在亚特兰大召开特别会议，来解决一些明显地
影响了公司高级管理机构的内部争端。基利恩是尚在保密阶段的节食可口可
乐计划的强烈反对者，早在3 月份，他就要求奥斯丁否决这项计划。
一天早晨，基奥在布宜诺斯艾利斯的旅馆房间里接到一份电报，通知他
会议的决议，当时他正在南美的一些可口可乐子公司视察工作。电文简单扼
要，而且未对“立即⋯⋯停止一切工作”的命令作任何解释。落款是保罗·奥
斯丁本人的签名。
在1980 年5 月30 日的董事会议上，南非黑手党们被搁置一旁。据很多
人说，董事会提拔的是副手班子里的竞争者当中希望最小的人选。49 岁的罗
伯托·戈伊祖艾塔被提升为董事长兼经营总经理。虽然尚未公开，在罗伯特·伍
德拉夫授意之下，董事会还决定，到1981 年3 月，奥斯丁离任的时候，由戈
伊祖艾塔来接替主席和总经理的职务。
同时，董事会提拔了唐·基奥，使他的地位高于原来编制中的其他五位
副主席。主席团被解散，取而代之的是基奥的可口可乐公司高级副总经理的
职务。威尔逊、哈利、赫伯特、基利恩和公司的金融总管约翰·科林斯一起
被任命为副总经理。
起初在人们看来，戈伊祖艾塔好象没有能力领导可口可乐这样一家全美
公司。他从未直接负责过公司的任何产品，在这样一家主要靠市场销售来经
营的公司里，戈伊祖艾塔负责的却是管理、法律、技术和公共关系方面的工
作。
他还是一个没有架子的人，虽然已经在美国生活了20 年，说起话来还带
着一点西班牙口音。
其实，早在1949 年，18 岁的戈伊祖艾塔就第一次来到美国，在康涅狄
格州的一所预科学校里读书，1954 年，他毕业于耶鲁大学，取得了化学方面
的学位，他回到故乡哈瓦纳。作为家里唯一的儿子，他到父亲的糖业公司去
工作。
一年之后，急于独立的戈伊祖艾塔对当地报纸上的一则广告作出答复，
应征在一家大规模的多国公司里担任药剂师，这就是可口可乐公司。
1961 年，费德尔·卡斯特罗把可口可乐公司收归国有，戈伊祖艾塔便来
到迈阿密，革命期间他曾把家人迁到那里。后来他又到了拿骚，在可口可乐
