公司的加勒比营业处工作了三年之后，才被调到亚特兰大来。两年之后，35
岁的戈伊祖艾塔成为可口可乐公司最年轻的副经理，负责技术方面的工作，
从此走上了进身的阶梯。
“伙伴”这个词，公司的名誉主席罗伯特·伍德拉夫不会轻易使用，但
它很早就成了伍德拉夫对戈伊祖艾塔的爱称。知道内情的人们认为，戈伊祖
艾塔没有什么大的野心，然而伍德拉夫却像父亲对儿子那样对待他。
像伍德拉夫一样，戈伊祖艾塔好象没有敌人。伍德拉夫这一次没有通过
奥斯丁，而是亲自打电话到戈伊祖艾塔的办公室，通知他的宠儿：他已经是
公司的总经理了。
尽管戈伊祖艾塔以惯于采取折衷的态度而著称，但他也能迅速地解决争
端。一旦确定了行动方针，他在调动全体高级管理人员取得一致的时候，具
有一种坚韧不拔的精神。
自从第一次讨论戴森提出的建议，戈伊祖艾塔就支持节食可口可乐的计
划。一旦他被提升为总经理，他马上把这项计划提到了首位。
他敦促基奥和戴森尽快实行计划，但不能声张，如果消息过早地泄漏出
去，可口可乐公司的竞争者们就会采取某些措施。公司里还有相当多的反对
意见，但戈伊祖艾塔不能让它们公开化，只能等到奥斯丁退休以后，他，戈
伊祖艾塔坐在主席办公室里的时候。
在戈伊祖艾塔的鼓励下，基奥和戴森正在寻找一个有特长的人来组织节
食可口可乐计划的实施。这个计划很快成为对付百事可乐的战略中心。既然
百事可乐只是对常规可口可乐的市场进行逐步蚕食，这次可乐之战真正的战
利品属于日益增长的对节食软性饮料的需求上投资的企业。为此，可口可乐
公司需要推出一种比特宝更为有力的产品。
很显然，如果这个搞节食可口可乐的专家熟悉百事可乐公司的市场战
略，那将是再好不过了。这样一个人并不难找，而且戈伊祖艾塔和戴森都对
此人感到放心。
说到底，他也是拉丁美洲人。提拔此人意味着戈伊祖艾塔急于向更多的
高级机构里注入新鲜血液，正如他本人即将在几个月之后从总经理迁升到他
所继承的主席的职位。
瑟吉奥·齐曼是个墨西哥犹太人。当他被罗伯托·戈伊祖艾塔和布莱恩·戴
森拉去指挥节食可口可乐计划的时候，他是唐·基奥的得力助手。他第一次
同可口可乐公司合作，是在墨西哥城的麦卡恩——埃里克森办公室搞广告业
务。
后来他加入了南美的百事可乐公司。当他来到基奥手下的时候，他已经
负责过百事可乐的销售了。如果说有人知道应该如何对付百事可乐的挑战，
这个人就是齐曼。
开始，他拒绝接受领导节食可口可乐计划的重任，因为他本来计划这个
夏天到哈佛大学的高级管理系去进修，但最终基奥和戴森还是说服了他。由
于忍痛割爱，齐曼坚持要这项绝密计划使用他的代号：哈佛计划。这项计划
的确是绝密的。
在这之后的48 个月里，没有建立任何档案，没有写任何信件，没有复制
任何影印本。大部分重要会议的地点是在亚特兰大旅馆的房间里，而不是在
公司新建的豪华舒适的公司大厦。
1980 年8 月，可口可乐公司宣布，次年3 月它的总经理将接替主席的职
务。同时，罗伯托·戈伊祖艾塔加紧了他对百事可乐公司的校友们的防线的
进攻。
他宣布，约翰·伯金将负责掌管公司在纽约的麦卡恩——埃里克森广告
公司的工作。伯金有六年多没跟软性饮料打交道了。他是这个行业里的传奇
人物，曾经在BBD＆O 公司制造了令人难忘的“百事可乐的一代”的广告战。
当他来到可口可乐公司的时候，他是SSC＆B 公司的副总经理，该公司的
麦卡恩公司在“公共集团”里的姊妹机构。这个集团是麦迪逊大街上最大的
一家控股企业。只是在可口可乐公司，确切地说是基奥威胁说将取消麦卡恩
公司的广告业务之后，这项工作才交给伯金。这种威胁倒不一定是因为麦卡
恩的广告不符合要求，而是由于当初奥斯丁决定扼杀节食可口可乐计划的时
候，麦卡恩是同谋。伯金上任的时候，并不知道关于节食可口可乐的纠纷和
麦卡恩在其中扮演的角色。麦卡恩已经向他保证，他们同可口可乐公司的关
系从来没像现在这么好。
总之，事情很明显，如果伯金拿不出成功的作品来，从1955 年起就代理
可口可乐公司广告业务的麦卡恩——埃里克森公司，将面临被取缔的危险。
当伯金着手筹备一场新的广告战的时候，哈佛计划正开足马力向前进
展。只有少数几个经过精心挑选的、负责指导研究工作和管理汇编资料的高
级管理人员知道这个秘密计划的真面目。
从1953 年起，公司的销售部定期进行软性饮料的市场调查，以便估计人
们的采购习惯、对广告的敏感程度以及对牌子的忠诚。齐曼和调研部一起通
过试验来检验节食可口可乐的生存能力。他们需要搞清楚可口可乐的牌子是
否起很大作用。
为此，他们在圣地亚哥、罗切斯特、费城和丹佛的商业街上对大约400
名节食软性饮料的消费者进行了一系列品尝试验。第一个试验是不看商标
的，比较两种节食饮料（例如节食百事可乐和特宝），然后用标明牌子的饮
料重复上述实验。有一个障碍，就是可口可乐公司的化学家们还没搞出节食
可口可乐的配方。调查人员就用特宝和节食百事可乐来代替。当消费者按要
求比较节食百事可乐和节食可口可乐的时候，他们实际上品尝的是节食百事
可乐和特宝。
同样，在特宝对节食可口可乐的试验里，节食可口可乐罐里装的其实是
节食百事可乐。试验结果证实了可口可乐牌子的价值。在节食百事可乐和特
宝之间，消费者的倾向性稍有分歧，但在标明牌子的试验里，在节食可口可
乐（其实是特宝）和节食百事可乐之间，选择前者的却占多数。
同样，装在节食可口可乐罐里的节食百事可乐也比特宝更受欢迎。很显
然，优势是可口可乐的牌子造成的，牌子的影响好象比饮料本身味道的作用
还大。
一系列试验得到的相同的结果：消费者一般愿意选择有节食可口可乐商
标的饮料罐，不管那里面装的是什么，而不去理睬节食百事可乐。
同时，可口可乐公司的企业家们惊喜于特宝相对来说比较低的“失宠”
速度。本来他们担心节食可口可乐也许只不过是把消费者从特宝那里夺走，
丝毫不影响百事可乐公司的利益，只能伤了自家的元气。
但试验证明，节食可口可乐从节食百事可乐和其它同类饮料那里拉走了
大部分买主，而从特宝那里吸引走的顾客却寥寥无几。据戴森和齐曼计算，
如果节食可口可乐夺走特宝2/3 以上的销售额，就不值得花费力气引进这一
新产品。
试验结果恰恰相反。特宝的忠实主顾是注意身材的女士们，她们购买70
％的特宝。比起节食百事可乐的消费者来，她们似乎更忠诚。
诚然，购买特宝的人数要比购买节食百事可乐的少一些，然而买特宝的
人一下子就会买很多，这使得特宝成为全世界最畅销的节食软性饮料。
为了使节食可口可乐与众不同，公司的化学家们努力使它比特宝具有更
多的特色。消费者们把节食百事可乐的味道描述为：柔和、清淡、爽口，特
宝则只是适合于节食者的无糖、低热量饮料。齐曼和戴森对化学家们的要求
很简单：“节食可口可乐，清爽、柔和、淡雅，真正的可乐味道。”
1981 年3 月1 日，可口可乐公司公布了1980 年令人失望的收入情况，
销售额虽然很高，利润却平平。同一天，即将过50 岁生日的罗伯托·戈伊祖
艾塔接替奥斯丁成为主席兼总经理，他向大家保证，将利润恢复到原有的、
曾使可口可乐公司成为华尔街上的骄子的水平。
在位于可口可乐大厦第25 层的豪华舒适而现代化的办公室里，戈伊祖艾
塔以迅速的行动来结束公司中老将和少壮派之间的分裂局面。
在办公室的一角，有一座雕像装饰着一件仿制的齐彭代尔式家具。戈伊
祖艾塔知道，他不能像雕像中那个青铜铸成的斗牛士那样，靠自己的力量来
捉住公牛的犄角。他一定要把他的经营者们团结在一个目标之下，那就是迎
接百事可乐的挑战。
他任命54 岁的唐·基奥为董事长，戴森和齐曼保持原职。这些职位因直
接通向问鼎主席办公室的进身之路而变得更富吸引力。
新的领导班子将带领可口可乐公司度过80 年代。上任之后3 天，戈伊祖
艾塔亲自完成了一篇900 页论文的最后润色，这篇论文是他6 个多月以前就
开始动笔的，其中阐明了他对公司有关问题的见解。他要求董事会在他的“80
年代战略”上签字。
论文鼓励人们对公司哪怕是最根深蒂固的传统进行重新评价。
戈伊祖艾塔写道，“有才智的个人冒险行动”应该受到鼓励。总之，新
主席决意改写可口可乐公司的章程，而且已经作好了准备。
戈伊祖艾塔知道恢复可口可乐公司的利润所需要做的，不外乎这么几件
事情。哈佛计划是新战略的重要组成部分，同时，他认为公司应该从那些无
关紧要的事情中脱出身来，例如被称为“水化学家”的加工净化污水的系统。
最后，公司应该通过战略步骤在一个有关的行业中投入股份，这个行业
很可能是娱乐性的。
新上任的主席邀请了公司的五位最高领导人在棕榈泉召开会议，来调整
新计划中的一些具体细节。“告诉我，我们有什么地方做错了，”戈伊祖艾
塔对他的干将们说，“我要了解所有的问题。一旦计划敲定，我就要求100
％的忠诚。如果有哪位先生不高兴，我们会为他作出妥善的安排并跟他说再
见。”到散会的时候，“水化学家”已经上市拍卖，公司计划部正在寻找发
展娱乐事业的渠道，哈佛计划得到了进一步强调——这一切，都发生在亚特
兰大。
1981 年春天，可口可乐公司的化学家研制出5 种不同配方的节食可口可
乐，并与特宝和节食百事可乐做了对比试验。看来没有一种能达到柔和、清
淡的要求，而齐曼认为新饮料起码要具备这些条件才能与公司的其它产品相
提并论。
有一次，一个配方轻而易举地击败了百事可乐。原来，拿去参加比赛的
不是节食百事可乐，而是一批劣质的糖浆，这一错误使新的试验推迟了2 个
月。
这回，节食可口可乐超过了节食百事可乐的优质样品，7％到8％的差距
已经相当可观了。这种味道完全可与节食百事可乐相匹敌，而且不会威胁到
特宝的销路。
哈佛计划上马后不到5 个月，戴森和齐曼就拿出了可以上市的产品，下
一步的任务是设计包装。5 月份，齐曼请勤勉的设计师阿尔文·谢克特来为
节食可口可乐设计“模样”，合同的条件之一是设计者要严守秘密。齐曼仍
然担心，一旦节食可口可乐的秘密泄露出去，将对特宝的销售造成不利影响，
而且百事可乐公司有可能进行突然袭击。
谢克特以他设计的巴德维斯特啤酒和骆驼香烟的包装而闻名，他还为可
口可乐公司的葡萄酒系列产品设计了包装。节食可口可乐的高标设计要求他
保留斯宾塞体草书的可口可乐标志和贯穿可乐包装的“动态曲线”。
总之，谢克特需要把传统和创新结合起来，既保留风靡全世界的可口可
乐标志，又给节食可口可乐一个崭新的面貌。
在两个月之中，谢克特给齐曼看了150 多种不同的方案，统统被他否决
了：用红颜色作底色与原来的可口可乐太相像；蓝色和银色又分别与百事可
乐和赖特节食饮料过于接近。可口可乐的字样试着用横的、竖的和斜的方式
来排列，字体用过瘦长形的、中等的和矮胖形的，以及各种不同的字样和型
号。
最终，他们确定了一种起初两个人都没想到会行得通的方案：白底红字，
基本上是原来包装的“负片”。为了给白色的背景增添生气而且不使包装流
于一般化，谢克特在图案中加上了银色的斜行细线。商品名称把比原来大一
号的“可口可乐”字样同小写的“节食”二字结合在一起，显得大胆而新颖。
在这段时间里，“节食可口可乐的老先生”——这是瑟吉奥·齐曼在亚
特兰大的绰号——一直对他的计划守口如瓶，即使是在可口可乐公司的内
部，也只对几个最直接参与计划的人公开。
哈佛计划让位给一系列故意设计的代号来打发那些爱管闲事的公司雇员
们。齐曼的高级助手经常在他的办公室里堆满盒装和罐装的桔汁，齐曼则不
时提到“坦帕”计划，好让人们去风传：计划同公司生产的“瞬间小姐”的
附属产品有关。
计划的代号不断改变：露面、施林普、BPS。后者是三个毫无意义的字母，
后来公司的一些企业家们认为可能代表“狠揍百事可乐”（Beat Pepsi
Soundig）、“包装商生产能力研究”（Botiley Preductivity study）或是
“太阳底下最好的产品”（Best Pr Oduct Under the Sun）。
齐曼雇用SSC＆B 公司来承接节食可口可乐的广告业务，部分原因是麦卡
恩——埃里克森公司当初曾对这项计划表示怀疑。
1981 年7 月31 日，他与戴森在纽约会面。齐曼大胆地建议：一切准备
工作都已就绪，新产品秋天就可以上市。戴森吃了一惊：他定期得到关于哈
佛计划进展的报告，却没有想到齐曼这么快就把一切都准备好了。
他知道，包装商们不愿意在第四季度里加班加点地投入一种全新产品的
生产。改进包装设备和宣传新的生产项目需要花费几百万美元的资金，这笔
钱毫无希望在年底以前赚回来，继而又会影响下一年的收入。包装商们想在
1981 年底申报更高的利润额，而戈伊祖艾塔新官上任，也急于遵从他们的意
见。
谨慎是很重要的。百事可乐公司不太可能在节食饮料市场上推出新的产
品，因为它已经在销售上名列第二，所以暂时还没有来自敌营的威胁。为了
避免在节食可口可乐的销售过程中有什么闪失，戴森决定把它的上市推迟到
春天。这样，齐曼就有更多的时间来筹划一场节食饮料市场上的持久战。
齐曼有些失望，但只是一阵就过去了。他的时间分配于“BPS”计划和对
可口可乐广告的一次大检查之间。约翰·伯金收集了几百条应征的口号和短
语，并委托纽约的几家音乐厅来为他最欣赏的19 条口号谱写歌曲。
齐曼仔细研究了这些成果，并和伯金一起安排了五场选拔赛来进一步检
验它们的高下。“可口可乐，锦上添花”是最富创造性的；还有一些，诸如
“可口可乐来和您交朋友”、“像您一样，可口可乐也成功了”、“全力以
赴，与可口可乐同行”，以及“可口可乐，您的选择。”
歌曲“可口可乐，您的选择”是麦卡恩公司广告撰稿人肯·舒尔曼为可
口可乐在加拿大的附属产品谱写的。歌中的迭句是“加拿大最高口味。”伯
金把它改成“你发现的最高口味”，并配以活泼的快节奏音乐。
于是，这首歌曲成了一首充满生气而富挑战性的劲歌。伯金知道，这正
是可口可乐公司面对穷追不舍的百事可乐公司所发出的满怀自信的宣言。
齐曼立刻表示赞赏，他关照伯金组织其他的选拔赛，并用现有的材料来
制作电视广告样片。在好几次测验调查里，“可口可乐，您的选择”都如期
地名列榜首。
有了调查结果作保证，齐曼和伯金就把全套广告交给罗伯托·戈伊祖艾
塔和公司的销售部负责人艾拉·赫伯特。看过5 部样片之后，赫伯特对伯金
说：“你给我们带来了4 个稻草人和一场战争。”戈伊祖艾塔的感触更深，
这个平时说话温文尔雅的古巴人显得非常激动，他开大了音量，用拳头敲击
着节拍“一、二、三！”，还不时地和着音乐喊出“可口可乐，您的选择！”。
戈伊祖艾塔向伯金建议：“节奏强一点，一定要突出这句。”可口可乐
公司的主席所要寻找的正是这样的歌词和音乐，来建立他的公司富有进攻性
的新形象，一改那种垄断了可口可乐广告20 年的小调风格。
后来戈伊祖艾塔问伯金：“你注意到‘可口可乐，您的选择’（Chkeisit）
正好是八个字母吗？”“我想是的。”这个广告专家有些摸不着头脑，直到
戈伊祖艾塔说：“‘我爱你’（I love you）也是八个字母。”他才恍然大
悟。
1981 年2 月4 日，可口可乐公司的250 多名企业家和包装商聚集在亚特
兰大的市政大厅里，他们非常喜欢上演的广告片。
黑暗的大厅里只有一束红色的灯光投射到巨大的银幕上，引人注目的
是，亚特兰大交响乐团演奏人员从乐池里站起来，奏响了可口可乐的新颂歌。
戈伊祖艾增、戴森和齐曼都发表了鼓动演说，然而真正鼓舞士气的还是广告，
它们一个接一个地出现在银幕上，这些片子是在德克萨斯的圆石城、俄勒冈
州的波特兰德和纽约州的布鲁克林等各地拍摄的。筋疲力尽的软式棒球队员
们被齐氏商店挽留下来，在比赛之后恢复一下体力：“可口可乐，您的选择”。
一个农民从田里回来，意外地闯入了一个生日晚会：“您发现的最高口
味！”一群从事商业性演出的年轻演员在彩排的间歇时间里突然唱起了一首
即兴歌曲：“有一种可乐永远不会让你失望！”
一个在劳教农场参观了一整大的小男孩坐在回家的公共汽车上，眨着水
汪汪的大眼睛说：“我喜欢可口可乐。”在六个城市里，每个人都在喝可口
可乐。包装商们对这些广告很满意。
第二天，可口可乐公司为自己的雇员放映了这些片子。当天晚上9：15，
可口可乐公司新的广告战同时在三家电视台拉开战幕，这在军事上叫作“路
障”。
那天，美国的所有电视观众都看到了这些广告，可口可乐和公众站到一
起了。那天晚上戈伊祖艾塔这样告诉自己：现在应该开始借助广告的影响来
收复70 年代被百事可乐夺走的市场了。
还在这些新广告播出之前，可口可乐公司的董事会就对罗伯托·戈伊祖
艾塔的建议表示赞成，同意收买一家好莱坞的制片厂——哥伦比亚影业公
司，这一行动是为了贯彻分化出一个相关行业来增加公司收入的决议。
几个月来戈伊祖艾塔一直在好菜坞寻找合适的交易。哥伦比亚公司正在
上市拍卖，对它的总经理赫伯特·艾伦来说，能在戴维·比奇尔曼丑闻之后
卸下制片厂这副担子，正是求之不得的事情。
在哥伦比亚公司的领导人伪造支票来偿还个人债务的事件曝光之后，管
理机构人员几次大的变动消磨了士气，严重影响了电影生产的发展。艾伦与
其说是电影业大亨，倒不如说是个华尔街的投资者，他最终决定退出制片厂。
当1982 年1 月可口可乐公司董事会同意以7.5 亿美元收买哥伦比亚制片
厂的时候，商业报刊上的评论文章怀疑这种做法是否明智，因为可口可乐公
司接收了一家它丝毫不了解的、变化无常而且显然已经腐败了的公司。
但新闻界并不怀疑戈伊祖艾塔的冒险精神和他打破可口可乐公司以往贫
乏的想象力的决心。可口可乐公司能否经得起这种孤注一掷，几个星期之后
才见分晓。
就在此时，节食可口可乐计划几乎完全出轨，虽然只是暂时的。为了能
在3 月份上市，瑟吉奥·齐曼和布莱恩·戴森要安排最后一次产品试验。
1 月末，一辆大卡车在暴风雪中离开亚特兰大驶往伯明翰。车上装着绝
对保秘的罐装和瓶装的节食可口可乐。
卡车在20 号州际公路上翻到沟里，一车珍贵的货物冻成了冰块。消息传
到亚特兰大，齐曼试图说服戈伊祖艾塔批准节食可口可乐不经最后一次品尝
试验就上市，戈伊祖艾塔拒绝了，并下令把上市推迟到夏天。他让齐曼和戴
森重新进行试验。这次延期还是值得的，因为这总比冒犯错误的危险要好，
但齐曼对这次延期很不高兴。
2 月份，齐曼退出了节食可口可乐计划，他急于到两年前离开的哈佛大
学管理系去进修几个月。这一次戴森没有反对，因为公司和包装商之间的联
络员马文·格里芬警告过他，没有齐曼，新产品的出厂将顺利得多。
格里芬不喜欢这个独断专行的墨西哥人，认为他肯定会激怒那些包装
商。戴森不情愿就这样看着“老先生”走掉，但他知道格里芬的话不无道理，
与其否定格里芬的意见，他宁可同意齐曼去体假。
幸好在节食可口可乐计划中齐曼主持的工作已经完成了。产品、包装、
大规模的广告宣传和研究资料汇编都已准备就绪。齐曼和SSC＆B 公司设计的
广告完全符合戈伊祖艾塔、基奥和戴森的愿望：让节食可口可乐引起广泛的
兴趣。
特宝和节食百事可乐用注意节食的广告来吸引大多数女性，而节食可口
可乐的口号是为每一个人的：“向您介绍节食可口可乐，只是因为它的味道。”
齐曼强调了味道这个重要因素，而且广告中出现的男性主顾比一般低热量饮
料的广告中多。同时，可口可乐公司又为特宝组织一次新的广告宣传，把目
标更多地集中在妇女身上。
1982 年7 月8 日，布莱恩·戴森在纽约的一次记者招待会上宣布，8 月
份节食可口可乐将在“大苹果”超级市场出售。他告诉记者们，新可口可乐
不进行试销。公司完全以事先的品尝试验和消费者调查为基础，在全国范围
内全面推出这种节食饮料，这种做法在软性饮料行业里实际上是闻所未闻
的。
按照惯例，新产品先要在一个小市场上出售，然后才能逐步扩大市场，
直至全国。记者们抓住了戴森谈话的要旨：公司确信节食可口可乐将引起轰
动。戴森还申明：他的公司正在寻求新的途径来发展这个世界上流行最广的
名牌。“这种新产品的开发意味着可口可乐公司正以一种全新的眼光来看待
它的资产，”在这里戴森用“资产”来代表可口可乐的牌子，“我们要把公
司从一个资产仓库变成资产工厂，我们的商标就是最宝贵的资源，它是公司
的根基，从现在起，我们要对它进行开发利用。”
在纽约市场上投放节食可口可乐的决定并没有全体通过。鉴于从小市场
开始的传统，人们认为那样做任何挫折和失误都不会引起太多的注意。
然而可口可乐公司的企业家们已经下决心不墨守陈规，他们正是想尽可
能地引人注目。纽约可口可乐包装公司的总经理查尔斯·米勒德愿意为新产
品的销售竭尽全力，他租下了纽约市洛克菲勒中心娱乐A 座的音乐厅。
当天晚上，剧院门口的海报上写着“节食可口可乐全球首演”。在音乐
厅里，可口可乐公司和纽约可口可乐包装公司的大约4000 名职工看到了有史
以来最奢侈的一场首演，演出以高踢肯摇滚舞和一部60 秒钟的电视广告而告
终。在广告片中，人们看到乔·纳马斯、贾德、赫希和菲尔·埃斯波西托在
纽约街头畅饮节食可口可乐。
戴森同意把一部分收入用于纽约的“开幕式”。作为回报，米勒德让可
口可乐公司给这次盛况空前的演出录了相，因为SSC＆B 公司正在为全国性的
推销活动收集这样的“仪式”电视广告片。
事实上，当时洛克菲勒中心娱乐区并没有明星演员，在摇滚舞演员们围
着一个14 英尺高的节食可口可乐罐踢动舞步的时候，音像工作人员把喝采声
录在磁带上。
然后，SSC＆B 公司在洛杉矶租用了神殿礼堂，礼堂中座无虚席，几百名
临时演员和几十位观众所熟悉的明星被安排在那里进行录相，仿佛他们就坐
在洛克菲勒中心娱乐区音乐厅的观众席上，一边观看摇滚舞表演，一边喝节
食可口可乐。
当这部60 秒钟的广告片拍摄剪辑完毕的时候，人们发现费用大大超过了
原来50 万美元的预算，确切地说，是预算的整整五倍，因此成为有史以来耗
资最多的广告片。
节食可口可乐的销售进行得准确无误。到9 月底，15％的美国人能喝到
这种饮料；1982 年底是30％；第二年春天，这个百分比已经增长到90％。
它为可口可乐公司创造了又一个最高纪录：软性饮料历史上最快的全国性出
厂销售。
节食可口可乐在大多数市场上的销售额是原计划的两倍，完全有希望超
过节食百事可乐和特宝。经营者们曾经预计特宝将损失35％的顾客，可口可
乐也会失掉12％的主顾。
也就是说，节食可口可乐的销售额可能有将近一半来自公司自己的收
入。实际数字要低得多，只有24％的顾客是从特宝那里吸引过来的。
据说，特宝、可口可乐的小精灵加在一起，被抢走的顾客只占节食可口
可乐买主的34％。特宝的老主顾所表现出的忠诚，出乎可口可乐公司的意
料。尽管节食可口可乐的市场明显地在扩张，真正的受害者不是公司自己的
产品，而是节食百事可乐。
就在戴森披露节食可口可乐上市的消息之前不到24 小时，可口可乐公司
已经处于别人的防守中了。百事可乐公司总经理约翰·斯卡利也在纽约举行
了一次记者招待会，公开他们公司的新产品，一种不含咖啡因的可乐，名字
叫做“百事自由”。
第二天，布莱恩·戴森见到的大多是同一批记者，他们提出的问题轻蔑
而尖刻：究竟为什么要推出一种新的节食可乐呢？难道它不会抢了特宝已经
独霸的市场吗？看来记者们真正要提的问题是：可口可乐公司的行动果真是
统一的吗？
其实，对于斯卡利所宣布的事情，可口可乐公司丝毫不感到惊奇，虽然
戴森认为宣布的时间是百事公司特意算计好了，来暗中破坏节食可口可乐投
放市场的。
早在1980 年，就有研究表明，不含咖啡因的可乐肯定会拥有广阔的市
场。本来，按照19 世纪的习惯，往可乐中加入咖啡因是为了使味道更加浓郁。
据可口可乐公司自己的经济学家估计，无咖啡因软性饮料将逐步占据15
％的饮料市场。对他们公司来说，真正的问题不是要不要进入这一市场，而
是怎样进入，何时进入。
整整一年以前，皇冠公司在饮料行业中开辟了新领域，推出第一种不含
咖啡因的可乐——RC——100。
从那时起，可口可乐和百事可乐公司都派出研究人员进行追踪调查，看
人们对这种新产品有何反应。同时，菲力普——莫里斯公司也开始为“七重
天”公司的附属产品大作广告宣传，来提高它作为一种新型可乐的声誉。新
的口号声称：“无咖啡因，从来没有，永远没有。”即使是在1981 年春天，
可口可乐公司正在准备开发节食可口可乐的时候，公司的化学家们也在为特
宝、可口可乐和节食可口可乐研究无咖啡因的配方。没有咖啡因，可口可乐
的味道要苦一点，只能加入更多的糖来保持可口可乐原有的味道，而调整节
食可口可乐的配方就要容易一些。当事实表明可口可乐公司能够生产出保留
“正宗”味道的无咖啡因可口可乐的时候，戈伊祖艾塔和他的部下们面临着
一次重大选择。
可口可乐公司要对百事自由作出反应，有两种可供选择的基本市场战
略。首先，可以考虑生产一种像RC——100 那样牌子一新的无咖啡因可乐，
或者可以将一个现有的牌子转产，特宝显然是候选者。它已经在关心健康问
题的消费者心目中闯出了牌子，转产为一种不含咖啡因的节食饮料不会有什
么困难。在亚特兰大，从哈佛大学度假归来的瑟吉奥·齐曼认真地考虑了这
种方案，很大程度上是因为这样可以更好地把特宝和节食可口可乐分化开
来。另外一种选择，是生产公司所有可乐饮料——可口可乐、节食可口可乐
和特宝的无咖啡因型姊妹产品。
戴森否决了第二种方案，他担心这样一种变动无异于把特宝来之不易的
十亿美元市场当作赌注，押在一种未经试验的、完全可能是一时流行的可乐
上。戴森也否定了发展新牌产品的做法，他认为可口可乐公司无力负担建立
全新商标所必需的几百万美元资金，尤其是在大力推销节食可口可乐的时
候。
于是他决定，答案只能是“系列扩展”，因为这样不会危及现有名牌的
吸引力。通过扩大风险投资和开发无咖啡因型产品，可口可乐公司正在更有
效地集中市场资源来对付百事可乐公司的百事自由和节食产品。
不过，戴森没有立即对百事自由的宣言作出反应，他在等待。本来，可
口可乐公司可以像百事可乐公司一样迅速地把无咖啡因可乐投放市场，但戴
森并不急于求成，他不想削弱刚刚起步的、为节食可口可乐进行的销售努力。
几乎可以肯定，这种产品在市场上一定比任何无咖啡因型可乐都畅销。
时间上的延迟也给可口可乐公司一个机会，看看两种形式的百事自由在市场
上处境如何。
到11 月份，局势已经明朗化，百事自由在无咖啡因可乐市场上超过了
RC——100。鉴于节食可口可乐的销售进展顺利，戴森就把开发三种无咖啡因
型可乐的建议提交戈伊祖艾塔和基奥。
1 月份，建议通过了。这是必然的，因为已经有迹象表明，百事自由在
进攻可口可乐的防线。2 月份开始召集包装商们讨论新产品的会议，紧跟着
节食可口可乐的大规模投产，三种新产品的开发使人们感到震惊。
在过去的20 年里，公司只分化出两种可乐产品：可口可乐和特宝。然而
现在，不到一年的时间里就开发四种新产品。一些包装商和零售商畏缩不前
了，包装商们担心后勤能否跟上，也为市场对三种无咖啡型可乐的需求量而
感到忧虑，零售商们则拒绝给可口可乐公司的产品提供更多的陈列空间。
为解决问题，公司决定把第一批货物无偿送给零售商。对那些零售商来
说，这就意味着价值400 美元的免费货物和许多美好的希望，这样它们就能
保证为可口可乐公司提供所需的陈列空间。
为了帮助包装商们，可口可乐公司的工作人员改编了全部电视广告，压
缩了原来指定的可口可乐、特宝和节食可口可乐的30 秒钟广告时间，在省出
的十秒钟时间里，加上一个推销无咖啡因型可乐的“尾声”。广告噱头中强
调无咖啡因型可乐本质上是老牌子的变形，并非独立的牌子。他们对咖啡因
的作用轻描淡写，强调无咖啡因可乐是一种选择而不是必需。
5 月份，节食可口可乐已经在全国绝大部分地区销售，戴森觉得把公司
的无咖啡因型饮料投放市场的时间到了。在纽约的一次记者招待会上，戴森
告诉记者们，到1984 年底，无咖啡因可乐将占领15％以上的软性饮料市场，
他预言其中将至少有一半销售额属于可口可乐公司的产品。
这一夸耀可谓野心勃勃，因为百事自由已经领先了十个月。然而，从节
食可口可乐赢得消费者欢迎的速度来看，可口可乐公司有能力让这一夸口之
言兑现。
一个月之后，可口可乐遭受了一次非常公开的挫折，尽管不是特别严重。
问题是关于“老牌可口可乐”的（这是饮料业里的行话，指最原始的可口可
乐），而与它的节食型和无咖啡因型衍生物无关。
自从1979 年节食百事可乐赢得特权，作为“官方”节食饮料供应给全国
各地的伯格·金饭店以后，百事可乐公司一直暗中活动，试图完全取代可口
可乐，独占这个快餐联号的饮料供应。
可口可乐公司对这种优惠待遇感到非常不满，就转向麦当劳快餐公司。
伯格·金公司终于倒向一边，交给百事可乐公司一纸合同，让它每年为全国
的32m 家伯格·金快餐店提供800 万加仑的饮料。
这笔交易每年为百事可乐公司增加3000 万美元的收入，而对百事可乐阵
营来讲，由伯格·金公司对可口可乐公司的“背叛行为”所引起的宣传恐怕
要值钱得多。
这次挫折使可口可乐公司十分为难，但还不是灾难性的。公司仍然拥有
全国最大的100 家“饮料用户”中的95 家的供应权，这些用户主要是快餐和
其它类型的饭店联号，其中最大的是伯格·金公司的对手——麦当劳快餐公
司。在伯格·金公司遭受的损失，使可口可乐公司不得不重新估价它的饮料
经营，把注意力更多地集中在客户身上，尽管这样做意味着削弱了市场经营
的力量。
戈伊祖艾塔意识到真正的增益来自节食可口可乐和新开发的可口可乐系
列产品，公司决不能忽视二者中的任何一个，否则代价将难以承受。
既然在无咖啡因可乐方面已经让百事可乐公司占了先，戈伊祖艾塔深
知，从现在起，可口可乐公司必须充当革新者和进攻者。自从上任以来，他
对自己的一系列遏制可口可乐市场份额下跌的改革感到很满意，现在则是采
取攻势的时候了。
恰好在戴森宣布节食可口可乐出厂后一年，戈伊祖艾塔打响了进攻的第
一枪。1983 年7 月，美国食品及药物管理局（FDA）宣布，允许使用阿斯巴
特，这是一种用于软性饮料生产的人造糖精，是由G·D·瑟尔联合公司研制
生产的，牌子叫作“甜纽绰”。
1965 年，这种糖精首次被发现，FDA 禁止了它的销售并进行了多年的试
验。在FDA 宣布这项决定之前几个月，可口可乐公司和瑟尔公司就一项合同
进行了谈判。可口可乐公司打算在节食可口可乐和特宝中加入甜纽绰来增加
甜度。甜纽绰每磅要卖到90 美分，相当于普通糖精的20 倍，所以对于是否
完全用它取代普通糖精，可口可乐公司还有些犹豫。至于瑟尔公司，他们对
任何可以去掉糖精的苦味的混合剂都表示异议。
1983 年8 月2 日，瑟尔公司和可口可乐公司联合宣布了一个折衷方案：
甜纽绰将代替节食可口可乐中大约一半的增甜剂。等到瑟尔公司有能力生产
足够的甜纽绰，从而使价格降低为止，可口可乐公司将开始在特宝中使用这
种人造增甜剂。如果最终阿斯巴特的价格能够降得很低，可口可乐公司就在
它的节食中100％地使用甜纽绰来增甜。
可口可乐公司先发制人的集中进攻是成功的。百事可乐公司又花了两个
