月时间才同瑟尔公司敲定一笔交易。部分原因在于，可口可乐公司转眼之间
就买下了该公司为软性饮料业提供的大部分产品。
结果，在大多数市场上，使用了甜纽绰的节食可口可乐比节食百事可乐
领先了两个月，正好有足够的时间来拉拢哪怕是最忠实的节食百事可乐的爱
好者来品尝一下可口可乐公司的新产品。
1983 年是可口可乐公司历史上辉煌的一年。这个一度被人们看作呆滞迟
钝的企业巨人，正在华尔街上掀起一阵狂热的浪潮。公司与包装商的关系比
以往任何时候都好。
收买了哥伦比亚电影公司之后，公司得到了丰厚的报偿，这要感谢诸如
《少女》和《甘地传》这样的影片所带来的源源不断的票房收入。
9 月，在罗伯托·戈伊祖艾塔的策划和操纵之下，公司将它的最后一个
赔钱部门——葡萄酒集团，以两亿美元的大价钱卖给了约琴夫·E·西格兰姆
父子公司。
同年，节食可口可乐超过了七重大公司和佩珀公司，在全国最畅销的软
性饮料中跃居第三位。特宝也成为仅次于节食可口可乐和节食百事可乐的第
三大节食饮料。
总而言之，可口可乐公司软性饮料的销售额正以每年7％的速度增长，
而整个行业的增长速度只及它的一半。可口可乐公司已经有将近20 年不曾以
市场战略的精明而受到赞扬了，然而在1983 年，《广告周刊》把罗伯托·戈
伊祖艾塔评为该杂志当年的“市场专家”，《财产》杂志则称可口可乐为仅
次于IBM 公司的、美国最受崇拜的公司。
罗伯托·戈伊祖艾塔不愿意在这些荣誉面前止步不前，经营公司的一班
富有进取心的人马也不满足于现状。公司仍然面临一个根本问题：老牌可口
可乐在软性饮料市场上的份额不断被侵蚀。
有关节食可口可乐计划的消费者调查和科学研究证实了百事可乐公司一
直声称的：年轻的美国人往往更喜欢百事可乐，因为它的味道更甜，每罐多
含十卡左右的热量，却更柔和爽口，研究结果显然与所有节食可乐蓬勃兴旺
的销售情况相悖，开始，就连戈伊祖艾塔也对老牌可口可乐的秘方抱有偏见。
后来，节食可口可乐的研究人员偶然遇到一个非节食可口可乐的配方，
它具有足以在味道上轻而易举地打败百事可乐的一切特点。此时戈伊祖艾塔
意识到，一劳永逸地消灭历时七年之久的百事可乐的挑战以及他们接连不断
的品尝试验，至少是有可能的。新的配方也使得可口可乐公司有希望在“百
事可乐的一代”人中培养自己的主顾。
布莱恩·戴森和瑟吉奥·齐曼开始对这种保持了节食可口可乐味道的含
糖可乐配方进行秘密试验。在实验室里看来，新的配方是对“商品7X”的重
大突破。可口可乐的原始秘方已经在乔治亚州信托公司的地下保险库里锁了
将近一个世纪。新可乐的味道更加柔和爽口，使得它更容易下咽。
齐曼认为，这样就会使顾客一口气多喝下一些，将来可口可乐的销售量
会更大。新可乐也更甜一些，每12 盎司的饮料里增加了十卡的热量，使它在
味道上更接近于含糖量较高的百事可乐。
简而言之，新配制的可乐完全有资格作为杀人可乐战场的一员虎将，可
口可乐公司可以利用它，有效地打破百事可乐公司在不看商标的品尝试验中
关于味道的神话。
起初，齐曼和戴森都认为新的配方不会取代原有的秘方。公司正试图把
可口可乐的牌子用于新的软性饮料，其中包括一种樱桃味的汽水。在指定地
区的市场上，它可以比“皮皮先生”更直接地同“佩珀博士”进行竞争。
为了庆祝即将到来的1986 年可口可乐诞生100 周年纪念日，暂时将这种
新配方命名为“7X100”。戴森和齐曼认为，要检验这种新配方的生命力，最
好的办法是通过广泛的消费者品尝调查，而不是在当地市场上销售。
事实证明，在节食可口可乐全国性地投放市场之前，同样的调查是成功
的。如果这一次对新的含糖可乐的调查也得到了相同的结果，公司便可取消
那种在新产品出厂的时候进行试销的传统做法。
1983 年中期，他们在全国范围内开始了历时18 个月的品尝试验。可口
可乐公司调查了19 万多名消费者，耗资400 万美元，这是公司历史上最昂贵
的一次大规模产品调查研究。在不着商标的试验中，结果表现出绝对的倾向
性。
在新、老配方之间，消费者们特别偏爱前者，差异至少有20％。在最后
的试验中，消费者们被告知，他们品尝的一种是现有的可口可乐，另一种是
新的配方，结果差异变得更具说服力。
平均起来，受试者们对新、老可乐的选择比例是61：39。到1985 年初，
局势已经十分明朗，可口可乐的新配方能够迎接百事可乐的挑战并最终击败
对方。
按照惯例，罗伯特·戈伊祖艾塔每周两次到乔治亚州南部的种植园去看
望德高望重的罗伯托·伍德拉夫。在1985 年1 月的一次拜访中，他向老人家
说明了调查结果所带来的冲击。令他惊奇的是伍德拉夫虽然已经是95 岁高
龄，身体越来越衰弱，头脑却依然很灵活。
早些年，伍德拉夫拒绝考虑任何有关产品的调查研究，他的前提是，既
然可口可乐的配方是一成不变的，在这方面花钱完全是浪费，现在他似乎承
认，变化是不可避免的。
回到亚特兰大，戈伊祖艾塔清楚地意识到，改变配方将在公司内部受到
传统主义者们的顽固抵制。然而，至少他的导师愿意接受这种想法，戈伊祖
艾塔认为现在应该去想过去被认为是不可想象的事情：老牌可口可乐的新配
方。
到1 月份为止，瑟吉奥·齐曼已经确信，可口可乐公司不能简单地推广
一种新型的可口可乐——他的一位同事称之为“可口可乐第二”或是“可口
可乐之子”，如果那样就会造成混乱，无法避免两种产品之间的比较。
当他们开始同几位主要的包装商进行讨论协商的时候，同样的优虑也出
现了：如果公司拿出一种自己认为味道更好的新型可口可乐，老牌可口可乐
又怎么能继续充当公司的带头产品呢？
从节食可口可乐的经验出发，齐曼知道事情并非如此。新研制的节食可
口可乐在销售上迅速超过了特宝，但是正如公司内部预测的那样，特主拥有
自己最基本的支持者。
1984 年，节食可口可乐占领了5.4％的软性饮料市场，特宝则维持在1.8
％，比例虽然不大，利润却很高。相比之下，节食百事可乐仅占有总共3％
的市场。
然而无论如何，齐曼还是反对在老牌可口可乐继续上市的同时，推出“可
口可乐第二”。公司原有的节食饮料——特宝凭借自己的力量使其商标获得
赞誉；节食可口可乐也具有自己的魅力，可以从其它所有节食可乐那里吸引
顾客，而不仅仅是同特宝争夺市场。
同样重要的是，节食可口可乐作为一种新产品，在市场上的销售额是按
指数规律增长的，而含糖可乐每年的销售量却在以谨慎的步伐增长，而且大
部分收益来自海外。
因此，公司不能依赖一个“可口可乐第二”来占领全新的市场。两种牌
子的可口可乐之间的直接竞争，将与它们同百事可乐的竞争一样激烈。
1985 年3 月7 日，罗伯托·伍德拉夫去世了，这是他住进埃默里大学附
属医院后的第十天。听到这个消息，罗伯特·戈伊祖艾塔便意识到他面临着
意料之中的、在他整个任期里要作出的最为重大的决定。他知道，几乎可以
肯定，伍德拉夫不会欢迎对可口可乐秘方的改动。
然而，戈伊祖艾塔也相信，伍德拉夫不会否决这项建议。这个领导可口
可乐公司长达50 多年的人，就在住院前的几个星期，批准了樱桃可口可乐的
生产。
最终，仍然被戈伊祖艾塔称为“老板”的伍德拉夫还是认为自己是个好
商人。可口可乐公司希望通过7X100 在销售上迈出新的一步——开创可口可
乐的第二个世纪。
伍德拉夫的逝世加速了可口可乐公司董事会的工作。几天之内，戈伊祖
艾塔就命令布莱恩·戴森和瑟吉奥。齐曼加紧准备春季在全国各地推出
7X100。
到盛夏时节，新产品将在全国范围内取代“老的”可口可乐。一旦在国
内市场上站稳脚跟之后，就将它打入国际市场。
4 月23 日，在曼哈顿区中心一个巨大的会议厅里，罗伯托·戈伊祖艾塔
和他在亚特兰大的同事们投下了他们的“炸弹”。用第一年的7000 万美元广
告预算作保障，可口可乐公司把一种经过改进的新型饮料装入了传统的可口
可乐罐，很快人们就称它为“新可口可乐”，它将以更柔和更可口的味道取
代老的可口可乐。
在品尝试验中，新可口可乐不亚于任何其它饮料。在纽约哥伦布环形音
乐厅举行的一次记者招待会上，记者们济济一堂。戈伊祖艾塔告诉他们，此
举是可口可乐公司迄今为止做得“最有把握的”一件事，耗资400 万美元的
市场调查的结果就是最有力的证明。
亚特兰大总部本能的直觉也肯定了这一点，戈伊祖艾塔向大家保证，新
可口可乐不久就可以在全国上市，消费者们可以作出自己的判断。
在百事可乐美国公司的总部，董事长罗杰·恩里科显得喜气洋洋。两天
以前，经人提醒，恩里科命令他在纽约的销售人员就在音乐厅门外，免费赠
送百事可乐，并安排进行品尝试验。
两天以后，他在全国各地的报纸上用整版的广告来宣扬这次胜利。这些
广告声称：“可口可乐公司正从市场上撤回他们的产品，并改进配方，使老
牌可口可乐‘更像百事可乐’，也许他们终于意识到了我们当中大多数人早
已了解的事实：百事可乐的味道比可口可乐好⋯⋯经过1987 年面对面的较
量，这家伙终于败下阵来。”为此，恩里科宣布，下一个星期五，全公司放
假。广告最后得出结论：“胜利是甜蜜的，而我们得此殊荣。⋯⋯不亦乐乎！”
恩里科这样大张旗鼓多少有些装点门面的成分。从可口可乐公司的市场
调查出发，百事可乐公司只能猜想它的对手找到了一种新的配方，至少会使
它难于再依赖品尝试验和百事可乐的挑战来作为公司今后市场战略的一道屏
障了。
所以，从一开始，恩里科就意识到，百事可乐公司要作出的反应只能是：
瞄准可口可乐公司行动背后的真正原因——也就是它显然已经承认了的、百
事可乐公司一直在宣称的事实：消费者更喜欢百事可乐的味道。
然而，在4 月份的那个星期二，无论是恩里科还是戈伊祖艾塔，对新产
品所引起的公众反应的程度和性质都不甚满意。在此之后的十个星期里，有
1.5 亿的美国人品尝了新可口可乐。公司调查表明，其中有75％的人打算继
续购买。
但是，对少数喧哗叫嚣的人来说，可口可乐公司决定放弃有着99 年历史
的秘方无异于一种背叛行为，他们立即作出了反应，一些人开始收藏“老可
口可乐”的瓶子。在西雅图，一位退休的旅店老板组织了一个“美国老可乐
爱好者协会”，多方活动，争取恢复7X 秘方。
开始的反应是意料之中的。戈伊祖艾塔知道那将是一种感情用事的对抗
反应。但是他认为，一旦消费者们有机会品尝了新可口可乐，他们便会追随
这种变革。在所有那些宣传的影响之下，百事可乐的顾客也会被吸引过来，
尝试一下新的配方，很可能就此改变了品味。
整个春季里，每周进行的不看商标的品尝试验进一步证实了戈伊祖艾塔
内心的想法。新可口可乐击败了老可口可乐和百事可乐，差距比它上市之前
预计的更为悬殊。
新可口可乐上市之后4 个星期，戴森又开始反复宣讲公司乐观的前景和
新滋生的冒险愿望。他告诉包装商们：“我们不是跟在别人的后面跑，是我
们决定着前进的的步伐。我们正站在变革的最前沿。”
两个月之后，局势明显地表现出：争论不会平息下去。狂热者们的论战
仍然是报纸的头条新闻和电视报道的中心话题。到6 月中旬，可口可乐公司
亚特兰大总部的接线员们每天要记录1500 个电话，几乎都是要求恢复老可口
可乐配方的。
在5 月份的高潮之后，有儿家市场上新可口可乐的装货量下降了15％。
每星期四的超级市场调查表明，形势已经发生了变化，6 月份，一半以上的
被调查者回答说不喜欢新可口可乐，不再对它着迷的人数与日俱增。
6 月18 日在这拉斯举行的一次地方性可门可乐包装商的会议上，对此不
满的包装商们在一份请愿上签名，要求亚特兰大拿出老的可口可乐。
从一位亚特兰大的企业家泰德·特纳那里，戈伊祖艾塔也得到了同样的
劝告。后来，他们一起回忆这次会议的时候，特纳说：“就因为你推出了一
种新产品，便抵消了你们的成功。”
7 月份的第一个星期三，罗伯托·戈伊祖艾塔和唐·基奥会见了可口可
乐的5 家最大的包装公司的高级领导人。会议进行得很糟糕。包装商们声称，
如果这种不利的宣传继续下去，可口可乐无论以何种名称出现，都会面临失
去市场份额的危险，有可能在一夜之间就被百事可乐夺去市场，而要想收复
失地却要困难得多了。戈伊祖艾塔保证，他将在下一个星期一拿出决策。
事实上，戈伊祖艾塔已经决定，可口可乐公司必须在战术上作重大改变。
第二天回到公司之后，他命令所有部门做好恢复老可口可乐的准备。从论战
中所产生的宣传的声势和消费者意向来看，即便是包装商们也同意新可口可
乐应该保持原有的水平。
因此，可口可乐主要是面向那些难以灭绝的原始配方爱好者；新可口可
乐则以年轻的消费者和百事可乐的顾客为推销对象。这项决策落实之后，基
奥命令研究部门对几种老可口可乐的预选名称进行试验。这些名字包括：原
初可口可乐、可口可乐一世、可口可乐1886，或者干脆就叫作者可口可乐。
星期一早晨，瑟吉奥·齐曼就新决策问题同戈伊祖艾塔和基奥展开了讨
论。他认为公司屈服得太快了，这位市场专家依然坚信，这场狂势的运动来
得快去得也快，可口可乐罐上红色和银色相间的“新”字标志不久就会去掉。
然而戈伊祖艾塔和基奥决心已定。戴森也表示同意，尤其是在他召集了
星期一早晨的包装商会议之后。包装商们在会上敦促公司迅速制止市场份额
的丧失，这便是压死骆驼的最后一根稻草。戈伊祖艾塔正式作出决定，并让
齐曼给纽约的阿尔文·谢克特打电话。
谢克特曾经为节食可口可乐设计过包装，现在公司要求他在48 小时之内
拿出一种“原初可口可乐”的包装设计方案。在上个周未进行的调查中，这
个名字被证明是最好的方案之一。谢克特一直工作到深夜，设计出六种不同
风格的方案，全部以同样的红色为基本色调，这是所有的可口可乐产品共同
延用下来的。
第二天早晨，他的一位同事带着这些图样飞往亚特兰大，当天下午返回
纽约。可口可乐公司的企业家们要求谢克特对其中一种方案加以修改，而且
改动很大——不再用“原初可口可乐”这个名字，戈伊祖艾塔想采用更押头
韵的“经典可口可乐”，这个名字在试验中反应也很不错。
第二天，谢克特把最后方案寄到亚特兰大：鲜明的红色背景，笔法雄浑
的白色斯宾塞体“可口可乐”字样，下面是大写的“经典”二字，颜色也是
白的。没有时间安排一次复杂的大规模广告宣传来与这次振聋发聩的可口可
乐复归计划相呼应，齐曼只好要求麦卡恩——埃里克森公司派一个电视工作
人员小组到亚特兰大来，订一间当地的录音室来录制基奥的声明。
办公桌上放着新可口可乐的罐装经典可口可乐的模型，基奥就坐在桌子
后面。节目的规定时间是30 秒钟。可口可乐公司的总经理首先感谢“几百万”
使新可口可乐获得成功的消费者。
继而，他又向更喜欢老可口可乐味道的“几百万”顾客表示歉意。最后
他宣布，老可口可乐又回来了，装在标有“经典可口可乐”字样的新易拉罐
中。谈话反复录制了几次才达到较为良好的效果。
基奥从录音室出来，回到闹得天翻地覆的可口可乐公司总部。要恢复老
可口可乐的传言冲击着华尔街，公司的公共关系办公室已经被记者们从全国
各地打来的电话所淹没。
第二天在亚特兰大举行记者招待会的计划已经开始实行，但戈伊祖艾塔
和基奥决定在此之前先结束目前这种混乱的局面。
当天下午，他们让齐曼同3 家主要的广播公司的销售部取得联系，要求
当天晚上新闻广播的最后一分钟时间，临时插进去、未经编辑的最后30 秒钟
节目通过卫星向纽约区播送，离下午六点半的那次新闻广播只有几分钟时
间。
在可口可乐公司总部，以“经典可口可乐”的名义恢复老配方的决定迅
速改变了一直在膨胀的悲观情绪。一位68 岁的老妇人在信中写道：“感谢你
们恢复了可口可乐。除了性爱之外，没有什么比这更好了！”几天之内，电
话、电报如潮水般涌来，甚至还有一束束的鲜花。头顶上，一架飞机拖着一
面旗帜，上面写着：“谢谢你，罗伯托！”
罗伯托·戈伊祖艾塔自己也承认，要花几个月的时间来评价在市场上同
时出售两种可口可乐的决定是否正确。但他不肯把原来新可口可乐的抛出称
为错误之举。
在经典可口可乐的声明之后，他对记者说：“消费者们是那么狂热，但
他们并没有否定新可口可乐的味道，只是认为‘有人拿走了我喝惯了的软性
饮料’。”唐·基奥当即承认，3 个月以来发生的事件，并不像一些抱怀疑
态度的人所猜测的那样，是精心策划好来为新可口可乐的出厂大肆宣传的。
30 秒钟的节目把形势所发生的变化传送给美国的千家万户。
第二天，基奥告诉记者：“一些批评家们会说可口可乐公司在市场销售
上犯了一个错误；另一些批评家会说这一切都是有预谋的。事实上，我们既
没有那么愚蠢，也没那么精明。”
其实，可口可乐公司既有那么愚蠢，也有那么精明。戈伊祖艾塔承认，
公司自始至终都十分清楚，将会重新出售旧配方的可口可乐，但确实没有预
料到形势会逼迫他们那样做。
然而一旦公众感情决然背离了新可口可乐，无论是出于何种原因，戈伊
祖艾塔都迅速改变了对策。可口可乐公司又一次向人们证明，在新的领导下，
它能够迅速地适应市场环境，而且这一次证明得非常成功。
回报几乎是随即而来的，尽管三个月的宣传十分不利，全国的公众对可
口可乐广告的反应是空前的。零售商们把经典可口可乐和新可口可乐一起陈
列在他们的货架上。如果公司选择了推销节食可口可乐时的那种不影响特宝
销售量的方法来推销可口可乐，零售商们也许不会如此情愿地出售这种新产
品。
最终，可口可乐在两个方面都达到了最佳：满足难以灭绝的可口可乐迷
们的要求，并且迎接百事可乐的挑战。到9 月份，可口可乐公司披露：包括
樱桃可口可乐在内的三种含糖可乐的销售额比一年前增长了10％，而去年同
期可口可乐的销售增长率只有3％。同月，《广告年代》的一份调查表明，
公司的市场份额几乎上升了两个百分点。而百事可乐恰恰下降了一个百分
点。
然而，罗伯托·戈伊祖艾塔的难题并没有完全解决。在一些市场上，经
典可口可乐以很大的差距超过了新型的产品。现在，公司必须尽力在拥挤的
市场上安排它的三种含糖可乐。戈伊祖艾塔制订的“名牌威力”战略曾先后
用于节食可口可乐和樱桃可口可乐，现在变得更为关键。
在1985 年9 月初的包装商会议上，迫于来自包装商们的压力，公司取消
了“可口可乐，您的选择”这一组大规模广告宣传。包装商认为，这个本来
很成功的口号在新可口可乐上市之后的惨败中已经被玷污了。
在亚特兰大总部，人们到处开玩笑说应该把这首颂歌改为“可口可乐们，
均是您的选择”。为了取代它，可口可乐公司开始制作一次新的大规模巨型
商标商业广告，来宣传所有的可乐系列产品。
在早期为前途无量的新可口可乐进行的广告闪电战中，可口可乐公司宣
布，它的新可乐正在全国各地的品尝试验中击败百事可乐。
戈伊祖艾塔回忆了在新可口可乐背后他们的最初想法，他告诉《商业周
刊》的记者：“我们做了一切尝试——扩大销售、增加经费，唯独没有尝试
宣扬产品的优越性。”现在，可口可乐公司可以肯定它的优势了。经典可口
可乐也在杂货店的柜台里出售了，这样，在它的进程中，一度沉睡的亚特兰
大公司将不会失去任何支持者。
同时，节食可口可乐证明它的成功超出了人们的预料，它迅速成为仅次
于老牌可口可乐和百事可乐的第三大最畅销的软性饮料。在重新问世之后6
个月，经典可日可乐又成为全国第一位的软性饮料，以将近3：1 的优势超过
了新可口可乐，凭借它的实力，经典可口可乐即将战胜百事可乐成为销售冠
军。在可口可乐的牌子一分为二之后，百事可乐一直独占着这一宝座。
在百事可乐公司里，罗杰·恩里科看到了墙上挂的图表。他们不能指望
公司的带头产品把顾客从经典可口可乐那里拉过来了。如果恩里科的公司想
打败可口可乐公司，必须在整个市场上展开全面攻势。这意味着两种选择：
在市上引进新的饮料或者兼并现有的产品。
前者，恩里科已经通过“乐思”付诸行动了，这是一个新的柠檬饮料系
列，1985 年才开始上市。在可口可乐公司还忙于四处灭火、无暇顾及它的以
“瞬间小姐”为标志的柠檬饮料的市场竞争时，百事可乐公司就已经在这方
面投入更多的资金了。
而后，在1986 年即将来临的时候，恩里科走出了他的公司：百事可乐公
司宣布将从菲利普·莫里斯公司收买七重天公司。百事可乐的官员们扬言，
这一结合可以便百事可乐公司一举超过可口可乐的全部市场份额。
百事可乐公司的幸福感是短命的。罗伯托·戈伊祖艾塔知道七重天公司
将要拍卖，他怀疑百事可乐公司的兴趣。
原来，百事可乐公司已经同本行业的第三大公司、总部位于达拉斯的佩
珀博士公司的所有者们进行了秘密会谈，但是不愿意接受对方提出的价格。
可口可乐公司也看中这家公司，百事可乐的声明促使戈伊祖艾塔迅速采取行
动。这笔交易的谈判只用了不到一个月的时间。
1986 年2 月23 日，可口可乐公司宣布同意出4.7 亿美元买下佩珀博士
公司，并等待联邦反垄断机构的批准。
这是致命一击。从此，在反垄断机构官员们的头脑中，百事可乐公司收
买七重天公司的要求和可口可乐公司兼并佩珀博上的申请将纠缠在一起无法
分开。如果那些权威们感到这两笔交易不妥，因为这样一来就会有80％的市
场掌握在这两家大公司手里，那么就会将它们一并否决。
6 月份，他们正式作出了这样的判决。无论结果如何，可口可乐公司首
屈一指的地位都是安全的。百事可乐公司争夺第一把交椅的希望算是破灭
了。
5 月，当公司的100 周年纪念日来临的时候，戈伊祖艾塔和他的同事们
有大多的理由来庆祝这个节日了。可口可乐公司迅速挽回了新可口可乐销售
中的失误所造成的损失。目前新可口可乐和经典可口可乐的装货量加在一
起，实际上已经超过了败局出现之前的老可口可乐。佩珀博士公司和七重天
公司的收买申请被联邦反垄断机构的官员们否决了，有效地挫败了百事可乐
公司对制高点的进攻。
即使是在同百事可乐公司作战的时候，戈伊祖艾塔也坚持进一步向娱乐
行业分化。收买哥伦比亚制片公司的决定被认为是精明之举，尤其是在《幽
灵爆破者》的票房一炮打响之后。1985 年，可口可乐公司买下了使者通讯公
司的全部产权，它是几家主要的电视节目制作公司之一。
不到一年之后，1986 年春天，他们又买下了默芜·格里芬制作公司。华
尔街受到了触动，同样的股票在戈伊祖艾塔出任主席的那天以29 美元的价格
出售，而在五年之后要卖到100 美元以上。
在1978 年曾经对可口可乐公司在百事可乐的挑战面前的防卫能力提出
质疑的《商业周刊》承认戈伊祖艾塔是“一度守旧的企业中勇于改革的经理
人”，它的结论是：“戈伊祖艾塔所促成的变革同一次惊人的失误相比，是
得过于失。”
如果说戈伊祖艾塔有足够的理由庆祝一下，那么他也有最合适的时机。
1986 年5 月8 日，可口可乐公司迎来了它的100 周年纪念日。按照公司中流
传的说法，这一天是100 年前约翰·斯蒂斯·彭伯顿在他的后院里调制第一
批糖浆的日子。
为了这个节日，可口可乐公司使出了浑身的解数。四天的时间里，公司
用历史上最盛大最壮观的庆祝活动来装点亚特兰大、款待它的雇员们。14oo0
名工作人员从办理可口可乐业务的155 个国家飞往亚特兰大。
从全国各地开来的30 辆以可口可乐为主题的彩车和30 个行进乐队迂回
取道开进城里。公司用免费的可口可乐招待夹道欢迎的大约30 万名群众，只
要他们的胃口足够大。亚特兰大市市长安德鲁·扬和戈伊祖艾塔一起亲自引
导游行队伍，他们后面是1000 人的合唱团和60 件乐器的交响乐队，演奏、
演唱着振奋人心的可口可乐传统颂歌——“我愿给这世界买一杯可口可乐”。
然而，对大多数人来说，节日典礼最精彩的场面在半个地球之遥的伦敦。
为了响应新可口可乐的最新广告口号“跟上浪潮”，组织者们计划一次推倒
60 万张多米诺骨牌，把亚特兰大、伦敦、里约热内卢、内罗毕、悉尼和东京
联接起来，各个地点通过卫星相互联系。
在亚特兰大市洞穴状的奥姆尼中心的四周竖起了巨大的电视屏幕。当多
米诺骨牌天衣无缝地一浪一浪倒下去，并在伦敦达到终点的时候，一个巨大
的百事可乐罐出现了。多米诺骨牌上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，
百事可乐罐被炸得粉碎。
在伦敦，可口可乐公司的雇员们欢呼起来，然而在亚特兰大，却是一片
沉寂。就在多米诺骨牌爬上斜坡的时候，卫星转播突然中断了，亚特兰大终
于没有看到最后的爆炸。人们开始议论，这也许是百事可乐公司在从中破坏。
但它正好提醒可口可乐公司的人们，同百事可乐的战斗还没有结束。同
时，5 月里的这四天，公司的百年大庆也在提醒所有的人，公司打退了对手
的进攻。当它进入第二个世纪的时候，可口可乐仍然是举世无双的。
讨论：
①百事可乐与可口可乐的纷争几起几落？他们分别在策略上有什么不同？
②可口可乐的成功说明一个什么商业道理？
③你认为可口可乐与百事可乐的下一轮作战将是什么样结局？两家公司将在哪些方面作对抗？
④假如你是可口公司或百事公司经理，你将用怎样的策略赢得市场击败对手？
［案例七］ 绚丽的贺卡但弄也在激烈竞争
吉布森贺卡公司是美国成立最早的贺卡生产和销售公司，现在美国位居
第三，公司成立以来业务发展一直顺利，如果能够成功地克服这些难题，那
就意味着更多的开拓机会，配合现有的成功策略，可望持续发展，业务兴隆，
至少能够维持已有的竞争地位。读者可以仔细研读案例，熟悉问题，注重分
析，出谋划策，各得其利。
美国卡片市场年销售额约为35 亿美元，贺卡行业由三家地位稳固的大公
司和无数家小公司构成，小公司时隐时现，总数一直变化不定，近年来统计
资料的平均数字是五百家。三家大公司中独占鳌头的当推霍马克卡片公司。
该公司总部设在密苏里州堪萨斯城，大约享有40％的美国贺卡市场。
第二大美国贺卡公司设在俄亥俄州克利夫兰市，市场保有率为30％左
右。吉布森贺卡公司总部设在俄亥俄州辛辛那提市，市场占有率为10％上
下。另有一家诺罗公司一度兴旺发达，曾有希望坐上第三把交椅，可惜大意
失荆州，由于攻势过猛而破产了。
霍马克卡片公司建立于1910 年，60 年代曾经占领贺卡市场的一半以上，
近年来业绩下降，但仍然稳居榜首，年销售总额（包括卡片以外的其它产品）
为吉布森公司的五倍，雇佣员工18，000 余人。
美国贺卡公司于1906 年成立开业，现在雇员数超过21，800 人，年销售
为吉布森公司的3 倍，而且正调动全员力量奋臂一搏。吉布森公司六年之内
市场占有率增长了一倍，详细情况下面将专门讲到。
三大公司均在制作各类贺卡之外生产包装材料和餐桌纸日用品。本案例
中心将是各类贺卡行业，特点是市场竞争激烈，总趋势是大家均在成长。
从60 年代中期到70 代末，美国贺卡消费增长较快，稳定一段时期后又
开始了快速上升。销售稳定时期与全国经济衰退同步，另一原因便是长途电
话的迅速普及和使用。
资料表明，从1965 年到1986 年的20 年间，贺卡行业销售总量增长率平
均每年达到了8.5％。
吉布森公司和美国贺卡公司均是专业经营各类生日卡、节日卡、贺卡、
唁卡等卡片业务，而霍马克公司则早已走上了多种经营之路。
1984 年该公司吃进了宾尼和史密斯公司。这家公司生产各类彩笔如蜡
笔、铅笔、有色粉笔等，所用商标Crayola 几乎成了彩笔系列的同义词。霍
马克公司在房地产、出版业和广播业拥有大量股份和控制权。
此外它还经营生产餐桌纸品、蜡烛、啤酒杯、相册等日用品。现在贺卡
销售只占公司销售总额的一半左右，而在60 年代则占90％以上。
该公司的技术革新中心和研究创造部总共拥有九百余名专业人才，专门
研究各类卡的装帧设计和印刷制作。平均而言，霍马克公司生产线的各部分
在任何时候都拥有32，000 种不同设计，其中只有大约10％的设计样式维持
一年以上的产品寿命。
比较突出的是一种常用卡、封面设计主题为一束三色紫罗兰，自从1941
年投入市场以来至今畅销不衰。在公司全部股份中，霍尔家族拥有70％，其
余为雇员持有。近来公司经营权逐渐由股东向专业经营人员转移，尽管后者
本人感情上并不热衷于贺卡行业。霍马克和美国贺卡两家大公司都经营卡片
出口业务，但在销售总额中比例并不很大。
贺卡行业的众多小公司专业业务日益兴旺，产品设计推陈出新，是美国
卡片市场上的一支不可小视的突起异军。小公司的平均寿命并不很长，但是
任何一个都有可能迎头赶上，成为行业第三，取代吉布森公司。这正是该公
司面临的头号难题，因为它的市场保有率毕竟只有十分之一。
总的来看，众多小公司的鲜明特点在于创新意识不俗，设计、推销手法
大胆。最值得吉布森慎重对待的小型竞争对手有纸品艺术、CPS、加利福尼亚
梦想者、纸品月亮图案、先锋、潮流、缅因线条、布鲁姆设计、太阳卡片等
公司。
立足芝加哥市的纸品月亮图案公司的产品设计怪诞幽默、线条简洁、构
图新颖。底特律市的先锋公司则以现代彩色摄影见长，设计手法别具一格。
潮流公司于1950 年在科罗拉多斯普林斯建立，主要特色在于销售方式。
该公司只办邮购，而且仅以成箱起件，内装多种卡片，用途广泛，相对价格
也就很低。缅因州的缅因线条公司只经销某些特定的卡片，目标市场主要是
女性公民。
布鲁姆设计公司1971 年成立于底特律，太阳卡片公司1982 年在首都华
盛顿开业，这两家生产的卡片其中的人物均是黑人，目标市场则是随众挑选，
当然也有其他种族的人购买。
公司所在地的卡片零售商对这两家的订货十分踊跃，证明专题设计正在
形成自己的特有市场。有些小公司也与吉布森公司一样推出了西班牙语印刷
的适应各种场合的节日贺卡等。
尤其值得大写一笔的是芝加哥的再生纸制品公司。该公司是在1971 年卡
片市场回升有望期间，由两个刚出大学校门的年轻人创办的。两人的宗旨是
扩大利用再生纸质产品，影响大型造纸用纸厂家重视废纸回收和利用，以此
唤起国民的环保意识和资源保护意识。他俩原以为这种企业过不了多久就会
亏本破产，但是想到只要自己尽了力气，能够起到登高呼吁的作用也就心满
意足了。
不料这一设想歪打正着，公司开办以来一直业务繁忙，销售见长。后来
为了保证字体清晰、色彩逼真，这家公司也开始采用成品纸张印刷卡片。现
在的再生纸制品公司位列美国卡片市场第四，年销售额早已突破了六千万美
元，而且综合各种因素衡量，属于同行业中增长最快的企业。
吉布森公司创立于1850 年，是纸片公司中历史最久的。创办人罗伯特·吉
布森，最初只打算小资本经营，印些节日贺卡应时销售，不想由此开创了一
大市场。
35 年之后该公司改换门庭，名称变为吉布森艺术公司。整整75 年过后，
才于1960 年改为吉布森贺卡公司，只比现名多一个Cards 单词。
1962 年至1964 年连续三年，公司普通股一直列在纽约股票交易所的显
示牌上，直到CIT 金融公司全部收购该公司股份，成了属其所有的子公司，
名称未变。
1980 年美国无线电公司（RCA）兼并CIT 公司成功，两年后美国无线电
公司又将吉布森出售给了投资银行家威廉·西蒙和雷蒙·钱伯斯，吉布森的
几位经营人员也凑钱买下了23％的股票，作为争取留任原职的努力之一。
西蒙和钱伯斯两人共享65％股份和控股权，其余12％通过股票交易所卖
给了一般公众。
投资银行家西蒙和钱伯斯分别担任书思雷公司的董事长和总经理。这是
