法国人则乐用一问一答，自问自答的“之”字形推理，叫听众历经曲折之后，才领教说话人的高见。
上述诸艺，各有千秋。可是，既然是在美国学校里学习，你就不得不遵照美国人的心理组织自己的发言。否则会使听众彷徨，乃至影响你发言的效果。
你准备的发言可能和别的同学重复。如果别人先你发言，把你要说的说了，那你只有两种选择。一是缄口不言，自认倒媚；一是改变话题，即兴发挥。另外，评论别人的发言，亦属不坏的一招。提问题也是参加讨论的一种形式。美国人不懂就问，不耻下问，不会不懂装懂吃闷亏。自己准备不足的课，你可采取主动先发制人，以免被老师来一个冷不防，措手不及。
发言要简短而中肯，要有时有节有质。发言过长，就占用了别人发言的时间。你准备了两三十小时有许多话要说，别人也一样。教授每节课都有一套指导课堂讨论的进展计划，纵有满腹经纶，言之不时，仍属不智之举，所以，发言要审时度势，掌握火候，不要回到已经过场的内容，也不要跳过应该讨论到的问题，否则会使你夫分。
各班有各班的班风。有的班级是老好人作风，彼此恭维，互相照顾，别人发表意见你表示不同意就是不友好。结果有的观点即使站不注脚也没有得到应有的检讨；有的班级是割喉性竞争，上课时彼此唇枪舌剑，互不相让。
一位同学刚分析好问题，提出自己的解决方案，立即有人把他的发言批得体无完肤。一个好主意来不及仔细讨论就给别人彻底否定，课堂讨论因而失去了许多互相学习，互相促进的机会。这种情况往往是个别逞强好胜者所造成。
这种人数量少，能量却不小。
介乎两者之间的班风最富于建设性。你可以不同意别人的发言，但首先要肯定别人正确的地方，发扬诚于嘉许，宽于称道的风格。然后再指出其不足并提出你的修正意见。这样，你的不同意见就更能被人接受。表现自己完全不必以打击或贬低他人为代价，修正的目的不是否定别人，伤害别人的自尊，而是使他的意见更加完善，这种方式的讨论有助于让每一个主意，每一种见解都得到公平的探讨机会。的确，语言的表达是一门颇有讲究的艺术，但从根本上说，它是个人学识品格的衣冠。
学生互相学习是经理学院生活中重要的组成部分，高质量的学生是哈佛的真正财富。我们班上来自五湖四海，各行各业的人都有。我们每天都有新发现。讨论石油危机时，来自石油输出国组织欧佩克国家的同学，提供了彼邦的第一手信息；讨论医院管理时，班上曾经是注册护士的同学现身说法；讨论汽车工业时，曾任美国通用汽车公司总裁助理的同学介绍董事会内幕。
总之，全班九十个人，每人都有独特的经历，有的人谈起来比教授还娓娓动听。每个人能从其他八十九位同学那里丰富自己的知识和阅历。而我们大家又在一起学习新的知识，这是何等令人兴奋啊！实例讨论是发挥集体智慧的群英会。“三人行，则必有我师。”信夫！
你的周围有那么多才识卓著的人，使你未免产生某种程度的自我怀疑。
可是你很快会发现别的同学也在羡慕你自己视为当然的才能，从中你又可能发现自己具备原来自己还不知道的才能。逐渐地，我们形成了一个互相尊重、互相依靠、互相帮助、互相鼓励的集体。尽管各人的个性不同，癖好有别，见解各异，但每个人都是集体的一员，都为集体的学习经验贡献自己的才智。
四 校 史教育的目的是教会年轻人在今后一生中能自己教育自己。
——赫钦斯哈佛大学创立于一六三六年，是美国最古老的大学。
英国清教徒来到美国后仅十六年就创办了这所大学。哈佛从当年的十二名学生已发展到今天的一万六千八百名学生和二千二百名教师。迄今哈佛大学培养出六位美国总统，二十九位诺贝尔奖金获得者，二十七名普利策奖金获得者，以及为数可观的最高法院法官、内阁部长、将军、外交家、主教、工商企业界领袖，乃至外国元首。
早在一八八五年，哈佛大学就酝酿开设管理学课程。当时不少学生不愿遵从旧传统去当牧师、医生、律师或教师，而宁愿进入工商界与金融界工作。
一八九八年美国与西班牙交战，培养具有大学水平的殖民地行政管理人员，更显得有必要了。
哈佛经理学院于一九○八年成立。虽然宾夕法尼亚大学、达慕斯学院、纽约大学、芝加哥大学和加州大学已先此开设了管理学课程，但是堂堂的哈佛大学要设一所带有“铜臭”的经理学院，究竟成不成体统？的确有过一番争议。与众不同的是，哈佛大学来定将经理学院升格，要求入学者一律须具有学士学位。于是，哈佛经理学院便成了美国第一所授予工商管理硕士学位的高等学府。美国不少主要大学的教学一向没有中心教纲，教学内容往往是教授们个人兴趣的一种堆积，有时甚至是捐款者感兴趣的课题。哈佛经理学院从一开始就旗帜鲜明地规定：教学目的是系统地培养有责任感的、有道德的一流经理人才。这一宗旨，七十五年来，从未动摇。
经理学院第一期招生五十九名。既没有教学大楼，又没有资金。年度经费仅二万九千美元。学校在首任院长盖依的十一年任期内，制定了基础课程。
经过五年的试办，经理学院终于名正言顺地成了哈佛大学的一所正式的研究生学院。
第一次世界大战期间，学生人数从一九一六年的一百四十二名遽减至一九一八年的十八人。当时整个经理学院只有三名教师，没有院长。
一九一九年波士顿大银行家多勒姆出任院长。新生激增至四百一十二名，相当于第一次大战前的两倍。然而学校师资不足，教室分散，课程不统一。更不幸的是没有跟大公司攀上亲。在多勒姆领导下，一九二三年学校制定了一年级的统一课程，整顿了二年级的必修课，还开设了以在职经理为对象的管理学课程。多勒姆的另一急务是增建校舍。一九二三年经理学院开展了以五百万美元为目标的募资活动。募资委员会写信给著名的纽约第一国民银行（即现在的万国宝通银行）董事长乔治·贝克，请他带头认捐一百万。
贝克回信说：
我对你们的要求很感兴趣，但认捐一百万元并不吸引我。老实说，连五十万我也不打算出。可是如果你们让我独力出资，建设哈佛经理学院的话，我愿意捐五百万元。
于是，贝克先生一举手之劳解决了经理学院金钱上的烦恼。三年后的一九二六年，七百五十名学生住进了新校舍。贝克图书馆和摩根办公楼于翌年① 罗伯特·赫钦斯（1899—1977），美国教育家，《大英百科全书》编委会主席。批评美国学校的教育过分专业化，过分强调职业教育和实用主义。在担任芝加哥大学校长期间，力主大学专业课程与常识课程间的平衡，维护西方的文化传统。
竣工。
在第二次世界大战期间，经理学院的正规教育曾中断两年。学校事实上变成了军事学院。战后学生人数增加，院长戴维德又一次进行募资。一九四九年石油大王约翰，洛克菲勒出资建造了我们现在的教学大楼，以他的岳父奥尔里奇之名命名。一九五○年克莱斯奇基金会捐资建造了餐厅大楼克莱斯奇楼。要说经理学院的每一幢建筑物都是金钱和成功的象征，一点也不夸张。
到一九五五年，梯尔院长接任时，经理学院已在经济上站稳了脚跟。教学大楼的建造亦臻完备。新院长于是将注意力放到工商管理硕士课程的审核上，增设了有关数学技巧，社会科学和国际商业方面的内容。
一九六二年乔治·贝克（与捐资者乔治·贝克同名但无亲属关系）继梯尔担任院长。在他的主持下，经理学院于一九六三年首次录取了女生。一九六四年学校添置了电脑，随后又扩建了办公楼，兴建了伯登大礼堂。捐赠给经理学院聘任教授用的资金增加了一倍。七十年代，弗雷克院长再次扩建了校舍。现在经理学院共有二十五幢教学办公楼和学生宿舍。在此期间，在职经理人员课程的内容有所增加，与校友的联系也得到加强。
现任院长约翰·麦克阿瑟于一九八○年履新。他在发扬学校传统的同时，也不断审议这所著名学府的办校方针。
哈佛经理学院是如今美国最大、最富、最有名望，也是最有权势的管理学校。哈佛经理学院的基金达二亿五千万美元之巨，比美国所有其他管理学校的总和还多。经理学院目前年度预算达一亿美元，其中用于教学研究和课程发展上的资金约三千万美元。
工商管理硕士课（MBA）是哈佛经理学院教学的中心内容。此外，还有工商管理博士课（DBA），目前有近百名学生，以及十种专为在职经理人员设的课程，每年约有一千八百人参加。工商管理博士课程创设于一九二二年，主要培养师资和研究人员。在职经理人员课程分好几种，其中以一九四三年创立的高级经理人员课程和一九六○年开设的管理能力发展课程招生最多。参加者均由所在的公司出资。教学方法也是实例法。每周上课六天，参加者一律住在学校。
哈佛有四种为总经理阶层人员开的课程：
一、高级经理课：为时十三周，参加者多为公司总经理、董事长、副总经理、董事等。一般有二十年到二十五年的工作经历。教学目的是提高高级经理人员制定远期规划，统筹全局，综合解决问题的决策能力。该课程每年春秋举办两期。每期招一百六十人。学费相当于MBA 两年的总和。
二、国际高级经理课：为时八周，参加者多为美国跨国公司和外国公司的高级经理人员。这门课程原设在瑞士，最近搬回美国。该课程针对复杂的国际经济环境，为提高国际经理人员分析、规划、决策等多方面能力而设置。
每年举办一期。每期招八十人。参加者百分之八十来自外国。
三、管理能力发展课：为时十二周，参加者为有五到十年工作经验的中级经理人员。他们是所在企业的第二阶梯，需要提高总揽全局的管理能力，为将来担任总经理工作打好基础。该课程每年举办两期。每期招一百二十——一百四十人。
四、小企业经理课：为时九周，以三星期为一个单元，在二到四年内完成。每期招一百——一百二十人。这门课程的参加者多为企业创办者。一般来说，所经营的企业营业额在每年三百万到一亿美元之间，职工在四十人以上。随着企业的发展，自办企业家需要有系统地增强各方面的专业管理能力，如制定企业战略，提高生产率，增加利润率，设计市场营销策略等。
另外，哈佛有七种对象为负责某一部门的专职经理的职能性课程。每一课程为时一至三周不等，一般在夏天举行。内容有国际市场营销管理、营销战略、企业金融管理、企业会计、企业生产战略、电脑信息资源管理、人事组织管理等。
哈佛每年还举办各种专题讨论会，如一九八六年举行的农业和食品工业讨论会，讨论的课题有美国、苏联、欧洲共同体和中国的粮食政策，合营企业，电脑为农业服务，农产品竞争等。
在职经理课程和工商管理硕士课程的区别是：前者没有考试，不评分。
因而压力比后者小得多。
经理学院共有一百八十多位教授、客座教授、副教授和讲师。除教学外，他们还从事课程的开发和研究，撰写实例，以及写作专业著述。另有一百八十多名研究人员配合教师的工作。经理学院的教授每年出书二三十本。目前使用的六千多篇实例中，三分之一是最近三年内撰写的。哈佛教学用的实例遍销全世界。仅一九八五年一年，一百四十个国家的三千多所学校和公司企业，向哈佛经理学院购买了二百五十万份实例。
《哈佛工商评论》双月刊，创刊于一九二二年。目前英语版发行量已达二十四万份，拥有二百万读者。并用包括中文在内的十二种其他文字在全世界一百二十五个国家出版，为各国工商界决策人士的必读物。
一九八四年学校成立了自己的出版社——哈佛经理学院出版社。
现在哈佛经理学院已有三万多MBA 历届校友。如果把参加在职经理课程的人员包括在内，则有五万多校友。他们在美国社会上形成了一股不可忽视的力量，学校的最近一项统计表明，百分之三十的校友毕业二十五年后均是公司总裁、常任董事、合伙企业主或自办企业主。百分之二十的人在美国五百家最大的公司里担任要职。这样的校友关系网对任何一个哈佛MBA 来说都是宝贵的资本。
哈佛经理学院毕业生除了在工作上有所成就外，还积极参加各种社会、宗教、教育以及政治活动。其实在校念书时，哈佛生就是如此。
哈佛经理学院学生会很活跃。学生会由五个委员会组成：（一）总务委员会；（二）教育委员会；（三）社交活动委员会；（四）体育活动委员会；（五）学生俱乐部委员会。学生会组织球赛、义演、马拉松赛跑、春季献血运动、募捐，举办帮助一年级同学适应新环境的“熟悉哈佛周”活动，组织二年级同学个别辅导学习上有困难的新生。
每个班级向学生会的各委员会选派代表。每班的教育委员负责沟通教授与全班同学的联系，总务委员负责课外活动。娱乐性活动由体育委员和社交委员经管。此外各俱乐部在班上也有代表。
学生俱乐部名目繁多，按择业志向、种族、国别、兴趣爱好。体育活动分别组成的有四十个。有电脑俱乐部、投资俱乐部、农业俱乐部、黑人学生联盟、犹大学生协会、橄榄球俱乐部、女子足球俱乐部、二十九岁以上同学会、基督教联谊会等等。我参加了国际工商俱乐部、亚洲俱乐部和管理咨询俱乐部。俱乐部的活动有聚餐、郊游、邀请各界名流来校讲演等，许多活动对非俱乐部成员也开放。每天总有二三个俱乐部招待会和名流演说会。
一九八三年十月初，哈佛大学校刊《哈佛红》在头版刊载出一篇关于我的特写。总的来说，内容正确。美中不足的是有一些本来可以避免的幼稚的错误。当初我曾向那位年轻的记者提出让我最后过一下目，可是他要我完全相信校刊的可靠性，并说我过目他写的稿子会影响他作为记者的独立性。原来，美国人也会上纲。肯尼斯·沃尔科特同学好心地把这份特写剪下来贴在教室墙上达一周之久，直到我自己把它取下来。
经理学院自己有院刊。每星期一出版的《哈佛经理学院新闻》已有五十年历史，这份报纸以“为经理学院全体师生员工服务”为宗旨，不受校方控制，也不听学生会管辖。经费来源于广告。
五 本田的启示失败足证欲望的不够强烈，而非欲望的过于大胆。
——莫罗阿哈佛上课不响铃，一到时间就开始。今天老师刚说了几句，忽然一辆摩托车疾驶入教室。车上一前一后坐着两个身穿黑色皮夹克，足登高统靴，头戴反光太阳眼镜的流氓样人物。其中一个嘴里叼着一根不冒烟的香烟；另一个手里握着一只啤酒瓶，他们冲到讲台前，朝着全班同学一挥手，发出一声怪嚎，登时全班骚然，大家马上认出原来是科根和艾德莱两人的把戏。立即掌声爆发，不知有谁事先已准备好照相机和闪光灯，咔嚏一声把这个场面照了下来。
原来这是他俩为今天的课堂讨论准备的一幕序曲。今天我们要讨论的是日本本田汽车公司的发家史。
从一九六○到一九八0 年的二十年间，世界摩托车工业发生了天翻地覆的变化。原先实力雄厚的欧美制造商在日本的竞争下，节节败退，到一九八○年，己濒临全线崩溃。率先打入世界市场的日商是本田汽车公司。本田的成功的故事在美国企业界已家喻户晓，有口皆碑。
本田汽车公司的创建人本田宗一郎是一个天才的发明家兼实业家。第二次世界大战后，日本亟需交通运输工具。当时全日本有二百多家摩托车制造厂，但设备陈；日、技术落后、材料质劣。本田宗二郎崇信技术，以为技术不仅可以振兴日本社会，并能创造一个更美好的世界。一九四六年他创办了本田技术研究所开始从事内燃机的研究。一九四七年他研制出一种二冲程50cc 的A 型发动机。一九四八年他创办了本田汽车公司。
一九四九年本田又研制出一种二冲程50C。三马力的D 型轻型摩托车。
该车比别的厂家的产品优质耐用，受到市场欢迎。本田雇佣了七十名工人，每月生产一百辆。但是经销本田摩托车的车行为了维持厚利，人为地将销售量限制在每月八十辆，气得本田七窍生烟。
本田试图筹集更多的资金，但到处碰壁。同时竞争的厂家研制成功一种马力大噪声小的四冲程发动机。正当本田四处为难之际，他交识了藤泽武夫。
藤泽不但愿意投资二百万日圆（七千五百美元），更重要的是他在金融和市场营销方面颇有经验。藤泽劝本田模仿竞争者，制造四冲程发动机。但自尊心强的本田不愿步人后尘。
一九五一年，本田出入意料地实现了一项攻关性突破，研制出一种马力比别人大一倍的四冲程发动机。本田摩托车的需求量一下子起死回生。一九五二年藤泽筹集到八万八千美元，决定把本田汽车公司建成一个能生产车链、链齿轮、车身和其他部件的全面规模的摩托车制造厂，以减少对零件供应商和车商的依赖。一年内雇佣的工人增加了十倍。一九五一年只有一百五十人，到一九五二年已有一千三百人。本田摩托车的高效率发动机和优质车身赢得了越来越多的顾客。
藤泽始终鼓励本田对技术精益求精，保持领先。此时资金来源己不成问题。本田的生平愿望是在世界摩托车赛的“奥林匹克运动会”——英国人岛摩托车的比赛中夺冠。他弹精竭虑，终于研制成一种重量轻一半马力却增加① 安德烈·莫罗阿（1885—1967），法国传记作家、小说家。法兰西学院院士兼秘书长。以传记小说闻名。
如（雪莱传）、《拜伦传》、《雨果传》、《乔治桑传》、《巴尔扎克传》等均是。
一倍的发动机。先后于一九五九年和一九六一年荣获英国人岛摩托车赛制造者最高奖。
从一开始藤泽就敦促本田把赛车的创新成果应用到生产日用摩托车上。
五十年代日本骑摩托车的大多是男子，主要用作交通工具。为数众多的小企业仍普遍使用自行车。因为火车和汽车都不如自行车方便。这些小企业多由主妇掌管经济。她们不喜欢当时流行的大体积摩托车，认为这种车子既贵又危险。针对这一情况，藤泽鼓励本田研制一种使用安全、价格低廉，可单手驾驶的摩托车。
一九五八年本田精心设计的50cc 轻型摩托车问世。其外观如自行车，配有自动离合器，三级变速器和自动启动器。50cc 的发动机械成本比100cc 的低一倍，因此买得起的人很多。转眼之间，订货单源源而至。到一九五九年底，本田己跃居日本摩托车制造业首位，占领了日本市场的百分之十八，年销十六万辆轻型摩托车，营业收入达五千五百万美元，成为世界上最大的摩托车制造商。
本田决定建造一座月产量三万辆的自动化工厂。藤泽乘机整顿了本田的销售渠道。多年来，摩托车行业的惯例是制造商以寄售方式销售，只有车子出售后才能收款。更不幸的是，由于本田进入摩托车市场较迟，不少忠于老牌产品的车行只把本田牌作为二线商品推销。藤泽重新谈判了承销合同，规定经销本田轻型摩托车的日本全国一万二千多家自行车商店必须货到交款，取消了寄售方式。本田公司把主动权夺到了自己手里。
国内的成功给了本田很大的信心。他决定寻求新市场。东南亚地区收入低，公路质量差，本田公司出口到该地区的摩托车一九五八年仅一千辆。欧洲市场虽大，却为几家名牌厂占据。于是富裕广阔的美国市场自然成了雄心勃勃的本田寻求的目标。
一九五八年末，本田美国分公司总裁川岛纪八郎（音译）一行访问了旧金山、洛杉矾、达拉斯、纽约等地。川岛的第一个反应是日本居然和这样富有的大国交战实在愚蠢。他的第二个反应是感到不舒服。川岛访问的几个车商全是在业余经销摩托车。全美仅有三千家摩托车行，其中每周营业五夭的仅一千家。摩托车以寄售方式承销，车行存货少，售后服务差。
美国人人都开汽车，摩托车能打开销路吗？但是川岛了解到美国登记注册的摩托车达四十五万辆，每年从欧洲进口六万辆。他回国后表示要以欧洲制造商为竞争对手，决心排除万难在美国进口的摩托车市场中夺取百分之十的地盘。公司拨给川岛一百万美元，没有定出任何利润指标。
藤泽激励川岛说，如果别人能成功，他也一定能成功。
当时日本实行外汇管制，大藏省很怀疑本田赴美之举的明智。对于他们申请外汇迟迟不作决定。过了五个月才勉强同意本田在美投资二十五万美元，其余必须是摩托车机件。
由于外汇少，一九五八年美国之行受到的冷遇又记忆犹新，川岛开始时营业规模很小，他选择了洛杉矶。因为该地区气候宜于骑车，人口持续增长，而且有许多第二代、第三代的日侨。为了节约现金，川岛一行三人租了一问八十元月租的单人公寓，两个人打地铺睡。他们在贫民区买了一座仓库。川岛亲自动手打扫仓库，搬运日本运来的摩托车。
第一年川岛等人犹如瞎于摸鱼，不知道美国摩托车行销的旺季是四月到八月这段时期。他们来到美国时正赶上一九五九年旺季收尾。本田公司在日本受足中间批发商之苦，所以川岛这回决定直接与美国的零售商挂钩。他们在摩托车专业杂志上刊登广告。到一九六○年春，已有四十家车行承销本田牌摩托车。一九六一年发展到一百二十五家。
一九六○年四月，本田牌250cc 和305cc 的摩托车刚卖出去几部，就接到车子漏油，离台器失灵的报告。本田牌脆弱的名声还没来得及建立起来就眼看要垮台了。使川岛懊悔不己的是当初没有料到美国人开车比日本人快得多，而且跑的距离也远得多。川岛不得己忍痛动用现金将摩托车空运回国。
本田总部的试车部不分昼夜地工作，终于在一个月内重新设计了头垫圈和离合器弹簧，纠正了弊病。
与此同时，转机从天而降。原来，来美之后的川岛一直根据直觉，没有推出在日本供不应求的50cc 轻型摩托车，以为美国人凡事好大型喜豪华。欧洲制造商和美国制造商一样，也看重一个“大”字。运到美国的50cc 轻型车则供本田公司人员自己使用。准知这种轻型车在洛杉矾马路上驰骋，却引起了非始料所及的注意。一天，美国最大的零售公司西尔斯公司打电话来表示愿意代销。川岛坚决不卖给中间商，但西尔斯公司的兴趣引起了他们的重视。
可是川岛仍不愿意推销轻型车，唯恐有损本田的形象；因为当时驾驶摩托车的全是威风凛凛、骑大型摩托车的男子汉。现在既然大型车的形象受损，川岛别无他法，只得将50cc 轻型车投入市场。
奇怪的是，愿意承销轻型车的不是摩托车车商，而是体育运动器材商。
越来越多的美国人对本田牌轻型车发生了兴趣。可是美国本田公司仍受日本政府的外汇管制，只能用美国的营业收入到日本添购摩托车及支付营业开支。
轻型车上市后，车商报告说，购买者多为普通美国人。这与当时身穿黑色皮夹克的雄赳赳男子汉形象显然矛盾。本田由于担心疏远传统的车客，一直没有把普通顾客作为广告宣传的对象。一九六三年春，加州大学洛杉矾分校的一个广告专业生设计了一份广告，主题是：最和气的人骑本田车。这原是广告课的作业，老师见到后，鼓励这个学生投寄一家广告公司。对方如获至宝，立即买下。他们知道本田美国公司的广告开支每年达五百万美元。
当时驾驶摩托车者往往使人联想到电影里横冲直撞，为非作歹的流氓。
本田公司的广告力图推翻这种成见，要使摩托车为收入中等的广大普通美国人（包括女性）所接受。本田不惜重金的广告攻势空前成功。到一九六四年美国每售出两辆摩托车，其中一辆就是本田牌。本田的轻型车每辆二百五十美元，而大型的英、美车每辆售价为一千美元——一千五百美元。
银行和其他消费者信贷公司也开始为购车者提供贷款。顾客不再依靠车行提供贷款了。本田公司抓住需求激增的有利时机，走了果敢而似乎危险的一步棋。一九六四年末，本田宣布不再以寄售方式出售摩托车，车商收到货品后必须立即付款。本田对于车商可能作的反应已作好充分准备。几乎每个车商都抱怨，但没有一个人愿意放弃经销本田牌摩托车的特许权。这样，本田公司一举手之劳，就把大权从车商那里夺走。三年之后，本田公司首创的经销方式成了整个摩托车行业的行规。
与往常不同的是，这一次上课前教师要我们用书面形式分析本田的成功因素，特别要我们研究所谓领袖作用，规定不可超过七百五十字。经理学院的学生成绩，其中一半取决于上课发言，另一半取决于期末考试。这份书面报告的评分，据说是在几个同学成绩相近时，老师用以打破平局。
成功有一百个父亲，而失败只是一个孤儿。大多数同学一致认为，本田的成功既有本田自身的因素，也有日本工业共同的因素，还有欧美竞争者造成的因素。
首先，我们发现本田的营业方针与别的日本厂家不同。五十年代初，日本摩托车制造商为了减少风险，一般仅仅投资于一种较受欢迎的款式，尽量榨取利润直到这一产品在技术上被淘汰。本田的方针是制造多种款式，同时投入市场，不断创新，保持技术领先，利用大量生产追求经济节约。
一九五八年通过市场调研发现，小企业送货用的轻便摩托车市场潜力大，本田设计出的轻便车一举成功，上市以后六个月，月销售量达三千辆。
这时，本田决定投资兴建一座月产三万辆的自动化工厂，不能不说眼光远大。
其次，本田果敢地打入美国市场。本田采取稳扎稳打的战略，一个地区一个地区从西海岸向东海岸扩展，四五年内席卷全美。本田的广告费比任何竞争对手多。其他日本制造商如铃木、雅巴哈配合本田，推波助澜，成功地改变了过去骑摩托车人的反面形象。本田在美国的销售量从一九六○年的五十万美元剧增到一九六六年的七千亡百万美元。与雅马哈和铃木一齐占领了百分之八十五的美国摩托车市场。
我们又分析了促使本田成功的外因。英、美制造商的愚蠢显然有利于本田。对于本田等日制摩托车在美国的成功，英、美制造商非但袖手旁观，反而视为好事。因为日本人的广告攻势也带动了大型摩托车的销售。直到一九六五年，他们居然还认为摩托车不可能是交通工具，只能是消遣的运动车，因此。骑轻型车的人迟早会厌倦，那时就会来买大型摩托车。
可是恰恰在一九六五年，本田把一种444C，的大型摩托车投入市场。从一九五九到一九六五的六年内，本田的年产量从二十八万辆增加到一千四百万辆，但是在日本国内的销售量比重从一九五九年本田总产量的百分之九十八下降至一九六五年的百分之五十九。一九七四年，日本摩托车占领了欧洲市场。
本田的成功在于以技术为后盾。本田在科研和发展先进生产工艺上肯大量投资。新产品从设计到间世仅需十八个月。据说本田有一个设计图纸的“冷藏库”，随时可以根据市场趋势，推陈出新。
在日本制造商中，本田的市场营销方针具有代表性。这一方针的要旨是：
从长远盈利出发首先占取市场。本田每年根据市场发展趋势和渗透情况定出必须完成的销售量，销售量比短期利润要。价格。从夺取市场占有率（即公司销售量在整个行业销售量中的比重）目标的需要，必要时宁可亏本削价。
其理由是，销售量一大产量就要上去。由于生产经验的累积效应，生产效率也会因之提高，导致生产成本降低。成本一低，利润就增加，价格也降低，促使销售量上升。后者又促使产量上升。这样的良性循环具有至关重要的竞争战略意义。本田一开始就坚持占取一定市场份额，用意即在于斯。
一九七五年的一项统计表明，美国摩托车工厂一个工人全年为公司创值最多不过一万美元，本田汽车公司的工人半年里创值即为三万六千美元，是此种良性循环的雄辩的明证。
个别同学认为本田的成功主要靠运气，领袖作用不明朗。把本田的长期成功归因于运气好，似乎难以令人信服。成功需要运气，而且要很多的运气，但是更需要的是苦干加巧于。
六 考 试不是无知，而是对无知的无知，才是知的死亡。
——怀特海从开学到十一月初期中考试这一段时间，是我们两年学习中最紧张的阶段。我们仿佛生活在实例的旋涡中。因此尽管各学生俱乐部每天有活动，也只好有节制地参加。对于一年级同学来说，除了每天的实例外，其他一切似乎都不那么重要。
期中考试的内容也是实例分析。这次考会计、市场营销学、组织行为学和管理经济学。考试前几天女学生联合会曾组织过几次复习，告诫大家掌握好时间，充分估计执笔需要的时间。
每次考试为四小时。人的一生中四小时非常短促，甚至是微不足道的。
可是考场上的四小时却非同小可，它攸关大局，对今后的前途，甚至一生的事业都说不定有深远的影响。人生一世要经过多少次考试？人生也是一种考试，考官和考生是同一个人。我们每走一步都在走向终于要达到的目标。然而这并不够，应该每一步就是一个目标，每一步都自有其价值。
期中考试后，凡发言和书面成绩均属全班最差的百分之二十者，会受到校方秘密警告，但这种秘密警告不写入学生档案。教我们销售学的伯恩斯教授以上课发言迄今不力，今后需要改进为由，向包括我在内的二十五个同学发出了备忘录。备忘录虽不同于秘密警告，但是变相的警告。使我惊疑的是我上课举手的次数不算少，可是伯恩斯难得叫到我。现在他倒反过来说我发言不够积极。
当你想到全班九十个同学的经验和才能时，你就知道在经理学院当教授很不容易。教授必须循循善诱，引而下发，像一个乐团指挥一样，指导全班讨论。一堂课有八十分钟，教授怎么记得住谁发过言以及发言的内容呢？原来下课后教授立即回到办公室，对着座位表在脑子里重演一番上课的经过，写下课堂回忆记录。
全班九十个人面面俱到自有困难，再则，即使同学发了言，难道教授的记性真的万无一失吗？时间一久，岂不是有口难辩？我于是每次上课后都自己作记录，是否发了言，是否举了手，然后定期约见伯恩斯。去了几次后，他有所觉察，每次不等我开口，就打开教学日志告诉我，作过几次发言，以及每次发言的优点与不足之处。我们之间有了一个默契，他至少每星期让我发言一次。而我的定期访问直到学期结束未敢中断。结果我们成了好朋友。
哈佛经理学院的评分采用一种强制性的分配法。每个班级每门课规定成绩好的百分之十五至二十的同学得“优”；成绩差的百分之十五至二十的同学得“及格”；成绩中等的百分之六十至七十得“良”。极个别的可能“不及格”。一年级的十一门课程共有十六个学分，因为有的课算两个学分。校方要求每个一年级学生至少有十个“良”。拿到八个以上“及格”或“不及格”学分的同学称为“触网”。一旦触网，究竟能不能升人二年级，须要经学生成绩委员会根据学生本人的请求、教授的评价，以及造成触网的客观因素来决定这个同学的命运。其中一小部分人将获准升学。另一部分则被迫退学，但保留重新申请入学的权利。虽然每年只有不到百分之五的人触网，然① 艾尔弗雷德·怀特海（1861─1947），英国哲学家。与罗素、穆尔、维根斯但诸人为现代英国哲学新实在论的著名代表。主要著作有（数学原理》《与其弟子罗素合著）、（科学与近代世界）等。
而因触网而被迫退学的威胁始终存在。由于评分的范围不是整个年级，而是按照固定的百分比在班上九十个学生中分配，这就更给同学造成了巨大的心理压力，从而激发学生以竞争求生存的欲望。
毕业时，全年级成绩最优异的百分之五的同学授予贝克学者的称号。
一个同学如果认为教授打分不公平，除了找教授本人谈一通外，别无他策。要是教授同意改分的话，他必须在全体教师会议上提出动议，并得到多数教师的批准才行。大多数教授不愿意多此一举。校方的立场是，学生的得分一半以上取决于上课发言，因此只有任课老师最有资格评判学生的成绩。
换句话说，即使评分不公平，学生也无所申诉。不满意的同学充其量只能跟教授谈一通话，取得某种干事无补的“谅解”。生活有时是不公平的。
尽管如此，与伦敦经济学院相比，哈佛经理学院的考试制使教师有更多的机会给学生作较全面的鉴定。
哈佛的评分视学生平时发言和书面考试两种成绩而定。一年级大多数课的书面考试是在期中考试和期末考试。期中考试后，教授就笔试成绩打一个初分，同时对同学迄今为止的上课发言作一估价，让同学对自己的成绩处于全班什么地位心中有数。期中考试成绩不理想的同学，有机会在期末考试时加以弥补。平时讷于言辞的同学，笔试时可以大显身手。诗人和数学家都有各显神通的时机。而伦敦经济学院每门课全年仅书面考一次。虽然平时做作业给老师批改，但最后的成绩完全根据一次性的书面考试决定，而且不及格者也不准补考。那种“不成功，即成仁”的考试，才真正算得上严峻。
我们每星期五下午都有班级聚会。第一次期中考试后的星期五聚会变成了狂欢。校园里弥散着一种异常轻松的气氛。到处是乐声、笑声、谈话声，伴随着啤酒、果汁、炸薯片、巧克力甜饼和烤肉的香味。
我和班上大多数同学上波士顿闹市区的一家意大利饭店聚餐。贾尼尼同学在那里做过八年总经理。这是一家有将近七十年历史的老饭店。因经营有方，顾客盈门，被评为波士顿最佳饭店之一。电台、电视台和报纸曾多次予以报道。
沿着婉蜒的查尔斯河驾车是一种享受。两岸绿树成荫。水上三五成群的野鸭悠闲地游大，白色的游艇点缀着绿波，快人心意。岸边的座椅上情侣在窃窃私语，沿河有人在散步，有人在慢跑。这里一年一度的查尔斯河划船竞赛，吸引着全世界三千多名选手和七百多条赛艇。查尔斯河为波土顿增添了无尽的妩媚。
美国第六大城市波士顿是马萨诸塞州的首府，新英格兰的精神首都。是美国最令人愉快的城市之一。波士顿号称美洲的雅典，有丰富的文化和历史传统。沿市中心的自由之路走去，两旁尽是美国独立革命的名胜古迹。著名的波士顿交响乐团是世界上最出色的乐队之一。波士顿艺术博物馆、波士顿芭蕾舞团、波士顿歌剧院、波士顿群众乐团，也是这座城市的骄做。
宽阔的高速公路横贯全市。雄伟的现代化办公大楼虽有一股不可一世的气派，可是市内红砖铺成的人行道和殖民地时期的建筑物却依然故我。那些维多利亚女工时代的煤气灯，似乎提醒人们这儿的生活节奏曾经是多么从容的。不同于美国其他许多城市的是，波士顿有一种欧洲式的古雅和成熟感。
波士顿与坎布里奇一河之隔。坎布里奇是一座大学城，是哈佛大学和麻省理工学院的老家。学生宿舍、教学大楼、图书馆、饭店、咖啡馆、戏馆、戏院和电影院星罗棋布。坎布里奇是美国人口最稠密的城市之一。不知什么缘故，人人都爱它。波士顿地区有近五十所高等院校。除哈佛大学和麻省理工学院外，还有波士顿大学、彼士顿学院、塔夫茨大学、新英格兰音乐学院等。一二八号公路两旁的电子技术工业园区的兴旺，使这条公路成了美国高技术中心的代名词。
新英格兰四季分明，最令人心旷神恰的要数秋天。从九月中旬到十月底，秋色自北向南像一条彩色的毯于一样渐渐覆盖着树叶，构成一幅美不胜收的图画。从波士顿到新罕普什州的一路上，藉郁苍翠的草地，黛色的云杉、冷杉掩映着金色的烨树、白杨和银杏。褐黄的山核桃、山捻交织着暗红的红橡、擦树和山茱萸；特别令人陶醉的是像火一般绚烂的枫树。我不禁想到了杜牧“停车坐爱枫林晚，霜叶红于二月花”的诗句来。
新英格兰之秋，白昼温煦，夜间凉爽。周末的路边，人们摆出了各种各样的货物。其中一大部分是居民将自家的用物清理出来，摆个摊子等顾客上门。这里可以买到不少价廉实用的东西。水果摊上刚摘下来的水果，散发着诱人的香味。若肯花费多一点小钱，你还可以自己到乡下的果园里摘苹果呢！
这儿似乎是离开哈佛经理学院很遥远的另一个世界。此刻哈佛离开我们很远了。我们暂时忘记了实例，忘记了哈佛园，忘记了我们的恐惧和希望。
七 治厂新法圣人不以一己治天下，而以天下治天下。
——《关尹子·二极》十一月中旬，人力资源管理学开课两周后，我们接到教授的份备忘录。内容如下：
十一月十八日，全班将分为劳资两方。举行谈判以解决纠纷。这是双方的第三次谈判。
如果谈判破裂，纠纷将用仲裁方式解决。谈判以实例（格罗顿化学公司）为依据。
劳资双方成员的组成和谈判地点均由教师指定。双方组长应在十一月十八日前招集组员研究第三次谈判的目标和策略。
双方必须遵守下列规定：
一、谈判从上午八时三十分开始。双方直接去指定地点。十一月十八日谈判将由资方组长主持，双方应努力争取达成公平的解决办法。任何一方可随时中止谈判进行私下磋商。
二、谈判时间为一百分钟。双方通过协商可以延长谈判时间，但最多不能超过两小时。
三、如果双方无产达成协议，工会组必须决定是否将纠纷提交仲裁。工会组组长有权作出最后决定。
四、如果双方达成协议，协议条款应写成书面，并由双方组长签名。
五、如果双方无法达成协议，双方应以书面形式声明各自的立场，工会组组长应书面说明有待仲裁的争执点。
六、一切书面文件必须在十一月十八日下午四时半以前送交班长。
七、各方组员应准备在十一月二十二日的课上为各自的立场辩护。
请勿在十一月十八日下午五时前与非组员讨论谈判结果。
引起纠纷的有两件事：一是一个老工人的工作表现和提拔问题；一是厂方雇用临时工加班的问题。
