这一切都使他困惑不解。
首先，我到公司的各个部门蹲点，熟悉这家公司的通盘情况。我去了处① 傅玄（217─278），西晋哲学家、文学家。博学而善属文，精通音律，于诗擅长乐府。
理资料数据的电脑部、会计部、原料采购部、仓库管理部、市场营销部、生产车间、实验室、质量控制部等处。每一处都受到友好接待，彼此密切配合。
我还有机会接触了这家公司的供应商、用户和审计员。我的专业不是化学，即使经过蹲点，我也不可能有像他们干这一行的那样广泛的知识和经验。每一家企业都有专职的经理人员，但是没有一家企业能完全依靠自己的力量解决所有的问题，这就为咨询服务创造了机会。咨询的作用是填补企业力不能及的空白，所以咨询服务作用最大的地方是帮助企业解决他们不熟悉、不常见但又攸关大局的问题。由于咨询是局外人，观察问题不受当事者陈见的束缚，故能较全面较客观地进行分析，提出解决方案。
搜集资料，研究信息，确定问题，构思建议，固然不易，但实施更属困难。如果客户不知道如何实施你的建议，咨询无异于失败，咨询人员有责任帮助客户实施所提出的方案。
公司的董事长住在长岛，每天早晨，他的专用水上飞机将他送到曼哈顿东河的水面机场，私人司机驾驶的专车再送他来公司，有时这架飞机还要赶回长岛接他的妻子到第五街购物。他的儿子不在科室工作，却在车间当工人，常常搞得浑身油污，为人随和，没有老板儿子的架子。
公司大多数科室人员都没有专门的办公室，而是将一层楼面用吸音板隔成许多间互相敞通的办公室，据说是便于大家交流。
公司附近的意大利饭店和湖南饭店，是我和美国同事每星期光顾几次的处所。纽约有不少湖南饭店，美国人的口味可能越吃越重了。
一九八四年夏，适逢奥运会在洛杉矾举行，我一向很少看美国电视，但这次美国广播公司每晚播放的比赛专题则成为必观的节目。当中国女排以三比零击败美国时，凡中国人，不论来自何方，无不拍手称快；当李宁超群绝伦的体操表演因美国裁判不公只获得铜牌时，真令人愤愤。裁判代表一个国家，谅其泱泱大国、国风何在？当赤脚小姑娘佐拉·芭德赛跑时，只因她出身南非而遭到起哄，试问南非当局的种族歧视，彼何罪之有？这次奥运会中国得到十五块金牌，在纽约见到我的同学都向我祝贺，凡中国人都希望这是中华民族振兴的先兆。
我的住地离百老汇大街很近，到林肯表演艺术中心不过二十分钟步行。
瑰丽壮观的林肯中心正中是纽约大都会歌剧院，左边为纽约州芭蕾歌剧院，右侧是纽约交响乐团的艾维利·菲歇尔音乐厅，紧靠著名的朱伊丽亚音乐学院。中心前广场上彩旗飘扬，一座黑色大理石砌成的喷泉涌出乳白色的水花。
整整一个夏天，我差不多每星期要上那儿一两回观赏歌剧。不知为什么夏天不是纽约芭蕾舞的季节。有的歌剧我以前在伦敦皇家歌剧院和巴黎歌剧院看过，如《费加罗的婚礼》、《卡门》、《塞维尔的理发师》、《福斯泰夫》等；有的是第一次观赏，如《弄臣》、《魔笛》、《波西米亚人》、《唐·卡洛斯》等。歌剧是一种伟大的综合艺术，一切伟大的艺术品，欣赏一次是绝不够的，歌剧把我带到了一个新的意境，我陶醉在音乐的纯洁的热情里，它抚慰我骚乱的灵魂，增添我对生活的信心，它不朽的光明给我爱，给我欢悦，给我美好的憧憬。
从六十四街的林肯艺术中心往前去，经过哥伦布广场，再走一段路就到了四十二街。西四十二街是纽约的红灯区，沿街挂着写上四十二街字样的彩旗，是纽约的一景。这条街可谓人欲横流的大观园，性的解放真是极端彻底，彻底到迹近疯狂。整个一条街春宫电影院鳞次栉比，不少影院昼夜不断地放映从群交。鸡好、兽交到捆绑、鞭笞、灌肠等虐待狂与被虐狂的影片，集病态，怪态、丑态、变态之大成，使有裸体画面乃至正常性交的电影大为逊色。
性商店里出售五花八门的性杂志，海淫海邪；橱窗里陈列着各式人造阳具、电动自慰器、锁链镣铐、紧身胸衣、乳头夹等稀奇古怪的助性工具，一片乌烟瘴气。《花花公子》杂志和脱衣舞酒吧与之相比，倒反而显得正经了。警察在街上大模大样地巡逻执勤，妓女若无其事地在近处拉客。四十二街的西洋景自然吸引了不少游客，有的还用录像摄影机作实况纪录。
曼哈顿下城十四街和春街之间的格林尼治村如同巴黎蒙特马尔那样，是街头艺术家、良漫诗人、同性恋者和新潮派学生麇集之地。沿街是奇装异服者，衣衫故作褴楼者，头发半边削光者，不阴不阳、莫辨男女者，形形色色，不一而足。那儿古玩店、咖啡店、夜总会甚众，公开的和秘密的性俱乐部比比皆是。纵性逞欲的情形愈演愈烈，甚至到了肆无忌惮的地步。住在附近的居民晚上九时出门，竟会发现有两个人在他的汽车里做爱。
性解放如洪水决堤，势不可挡。只是由于最近爱滋病的出现，好像煞星突从天降，方使如火如茶的性滥交稍为收敛。法国政治家克列孟梭①说美国是历史上从野蛮时代，没有经过正常的文明过渡时期，奇迹般地一下于进入堕落时代的唯一国家。这话在四十二街上大概找得到最好的证明。自由，自由，多少罪恶假汝之名以存。
美国各人种为数众多，纽约却绝非大熔炉。种族偏见即使到了第二、第三代移民仍然根深蒂固。美国法律尽管禁止种族歧视，事实上不但白人与黑人之间泾渭分明，波多黎各人与黑人之间也互相敌视。爱尔兰移民、俄国移民、德国移民、意大利移民各占有自己的地盘。纽约的居民都知道越雷池一步意味着麻烦。犹太人和黑人现各占纽约人口的百分之二十，势均力敌，他们之间的种族冲突，特别厉害。
一幢白人居多数的公寓，黑人很难搬进去住，个别黑人为此不惜打官司。
一旦这幢公寓住进了一家黑人，白人就陆续搬出。在近二十多年里，波多黎各人和黑人增加了两三倍，白人这样搬来搬去并非长久之计。曼哈顿中央公园以东的黄金地段毕竟不舍得放弃，因此房价被人为地越抬越高。明文拒绝黑人是非法的，但黑人住不起是自己活该。现在曼哈顿中央公园以东的一套普通一房一厅的公寓月租可高达一千美元，令人望而生畏，许多中上层阶级都住到郊外。自人一般不住黑人区，住在黑人区的白人多为搬不出去的穷人和老人。
种族关系使整个纽约的气氛紧张，这是在波士顿感觉不到的。由于纽约没有重工业，仅金融业和商业发达，贫富悬殊。两极分化的倾向更加明显。
纽约之大，一到夜晚走到偏僻小道，路灯暗处，不免提心吊胆。有一次我上朋友家，因离开我的公寓只有几条街，所以我安步当车，夏天的晚上路上行人还不少。当我穿过一条巷子时，一个半醉的青年走上前来，向我要零钱。我故意装做听不懂，向他连连摇头，不料他突然骂了一句下流话，向我吐一口唾沫，我赶紧躲开，没挨到唾沫。这时身后发出一阵哄笑声，我回头一看，黑暗中原来有一群流氓在看好戏，这人是他们的同伙，我寡不敌众，张皇离开。到了朋友家，仍心有余悸，回家时非要他用车送我不可。但是汽① 克列孟梭（1841─1929），法国政治家，1906─1909 年和1917─1920 年任总理。在第一次世界大战未期支撑危局，终克强德。1919 年巴黎凡尔赛和会被推力议长，时称“老虎总理”。
车也不是安全港。
有一次，我坐的出租汽车在近四十二街中央车站的十字路口停下等候交通灯，一个十七八岁模样的黑人上来问司机要不要乘机擦车子，司机说不用。
开过一条街，又是红灯，只见此人又走上前来重复一遍问话，司机显得不耐烦。突然那人一挥手臂，伸进车内把司机上衣口袋里的一大把美钞抓在手里，司机奋力阻止，我赶紧抓住身旁的公文包，经过一阵紧张而沉默的短暂交手，那人抢走了二十块美金，一转眼消失在熙攘的人群中。司机狠狠地骂了一句，并没有试图追赶。我安慰他说，损失本来可能更大的。他怪自己警惕性不高，只因一念之差没有在那人第一次问话后马上把窗子关上。这事发生在光天化日之下的纽约闹市区，下午两点钟。
有人说，谁要是能在纽约生存下来，谁就能在任何地方生存。
纽约不仅戏院多，博物馆也多。第五街上的大都会艺术博物馆建于一八七○年，该博物馆的十七个分馆珍藏着埃及、希腊、罗马等中世纪时代的文化遗物和欧，亚大陆的艺术品，以及二十世纪艺术大师的作品。纽约市政府给学生特别是外国学生的艺术教育以各种优待，如参观博物馆，看戏票价都可以打折扣。
大都会艺术博物馆其实就在中央公园里，周末游人不绝，那儿能划船、打球、溜冰、骑马、租骑自行车、坐马车、钓鱼，还有一个动物园。我去的那个星期天下午，草坪上有一位女歌手吸引了几百名听众，她自弹自唱，歌喉婉转。这位姑娘来自芝加哥，因不愿改变她喜欢的传统唱风，至今没有音乐公司约她签合同。她到中央公园来寻知音，不少人主动上去问她姓名，表示愿意帮助她。她的美丽和纯洁打动了我们所有的人。
同一公园没多远，听得见一片嚎叫声，原来有一群青年在表演。只见他们披头散发，袒胸露腹，乱蹦乱跳，狰狞作态，还显得自得其乐，但观者寥寥。两者的对比既鲜明又直接，未免令人唏嘘。自由世界之大，大概容得了一些衣冠禽兽吧。
晚上中央公园露天剧场将免费公演莎士比亚历史剧《亨利四世》，一个小时前已座无虚席。
纽约，是个谜样的都市。可怕的贫民窟和豪华的公寓；肮脏的马路和世界上最大的哥特式教堂——圣约翰大教堂；嘈杂繁忙的交通和卡尼基音乐厅；推推挤挤的人群和洛克菲勒中心的海峡花园；百老汇大街的演剧和华尔街股票市场的狂热。这一切形成强烈的对比，时时刺激神经，让人兴奋，让人消沉，逗人发笑，引人诅咒。纽约，是个迷人的都市。
夏天很快地过去。我的咨询工作即将结束，我不但帮助这家公司解答了他们的一些疑惑，而且提出了解决某些具体问题的建议。临走时公司总经理邀我在一家讲究的饭店里吃饭时。提出要我考虑毕业之后上他那儿工作。我表示感谢，并给了他一份书面报告，总结整个暑假的工作。
八月下旬，哈佛经理学院助学金办公室负责人打电话通知我，经理学院决定授予我一万美元的奖学金。她代表校方向我祝贺。这笔奖学金正好相当第二学年的全年学费，我立即写信给麦克阿瑟院长，对于学校的慷慨馈赠深表谢忱。
由于哈佛工商管理硕士毕业以后收入较高，经理学院认为学习费用应该基本由学生自己负担。助学金以贷款形式为主。奖学金额为数不多，为了使学生毕业后负担不过重，校方规定在校两年的贷款，总额不得超过所需全部经费的百分之八十。虽然助学金申请与入学申请一齐寄给学校，录取与否的决定是在不知道学生助学金需要的情况下作出的。只有在学生录取后。助学金办公室才着手处理学生的助学金申请。
九月初，我搬进了哈佛大学所属皮宝地公寓的一套小型房间。此类公寓一律没有家具。我睡了两天地铺，利用一个周末到附近的旧家具店买了一部分家具，一部分则是看了贴在公寓布告栏上的家具出让广告后，到住在同一公寓的邻居处买来。
皮宝地公寓位于坎布里奇这一边，与经理学院一河之隔。我每天经过威克斯桥到校，约十分钟路。该公寓实际上是由十几幢楼房组成的一个公寓群。
我的房间在一幢三层楼房的顶层，正对着经理学院的克莱斯奇楼，从阳台上俯瞰查尔斯河，映入眼帘的是一幅天赐的美景。
分别三个月后的第一件事就是老同学聚会。我了解到班上有三人触网，其中一人向学生成绩委员会提出请愿后获准继续读二年级；另外两位同学则被迫停学。
二年级上课无固定教室，每门课的班级都是新的组合。新同学见面的第一句话总是：“你第一年在哪个班？”老班级已成为二年级同学互相辨识的一种标记了。
从纽约巨厦楼林的世界回到哈佛校园，令人感到一种莫名的快乐。
十三 总经理明君之道，使智者尽其虑，而君因以断事，故君不穷于智；贤者敕其材，君因而任之、故君不穷于能。
——韩非子 经理学院第一年所有的课都是必修课，第二年除一门外，其余均可选修。大凡金融投资、竞争战略和自办企业的课程都很受欢迎。
最热门的课要数房地产经营一课，此课名额限一百名，却有三四百人将它列为第一志愿，校方只好以抽签方式决定。由于哈佛一时不能请到教授来缓解供不应求的情况，所以选课的过程也成了一场既凭运气又需策略的竞争性游戏。什么课列为第一志愿，什么课列为第二志愿，怎样尽量选到自己中意的教授，都得好好研究一番。
除了主观兴趣外，有何客观标准来选课呢？这得归功于哈佛学生会的教育委员会。每门课程的最后一堂课上，学生会代表向同学送发“学生会教育委员会课程评价表”填写，学生从四方面来评价该课程。
一、是否提高学生辨析问题的能力；二、实例和讲义的质量；三、课程内容的恰当性；四、课程负担程度。
学生给教师的打分取决于教师如何组织课堂讨论，是否激发学生兴趣，是否把上课内容联系“现实世界”中的问题来讨论。解释理论概念是否清楚，是否严格要求学生等等。此表学生不必具名，由学生会保管，一直待教师将学生的成绩送到教务处后才交给教师。我们二年级的选课在相当程度上是根据学生会公布的上一届同学的评价来判断某一门课的价值的。
每年约有三分之一的二年级同学在教授指导下作实地研究。实地研究由二人到八人组成的工作小组进行，研究经费由某一公司赞助。工作小组在教授指导下帮助该公司解决他们面临的某一实际问题，范围有房地产、信息系统、工业竞争分析、会计、市场营销战略设计等。实地研究代替一个或一个半学分，每个学分相当于一百二十小时的作业。对同学来说，这是一个一举两得的好机会，既能在工商实践中应用学到的知识，又能锻炼组织能力和培养团队精神。
此外，如果学生对某一个二年级课程中没有的课题感兴趣。可征得教授同意，作独立研究报告，亦代替一个或一个半学分。
除了经理学院的课程以外，二年级同学还可以到哈佛法学院、哈佛设计学院、哈佛肯尼迪政府学院、麻省理工学院等院校选课。我选了哈佛法学院教授杰罗米·柯恩主讲的《与中国贸易的法律问题》一课。柯恩是美国著名的中国问题专家，这门课介绍了中国法律制度的历史背景，详细探讨了中国税务、知识产权、争端解决、技术转让和合资经营的立法结构，着重分析了在谈判贸易合同和投资合同中遇到的实际问题，以及中国是怎样在具体实践中应用法律的。由于柯恩具有中美贸易谈判的丰富经验，他的课十分生动有趣。
① 韩非子（约公元前280— 前233），战国末期思想家，韩国贵族，喜刑名法术之学。因见韩国之削弱，曾屡次书谏韩王变法图强而下见用，乃发愤著书十余万言。综合了商鞅的”法”治，申不害的“术”治，慎到的“势”治，提出以“法”为中心的“法、术、势”三者台一的君主术，受秦王重视。后为李斯所害。
二年级的唯一必修课研究的是怎样做好一个总经理。我们都知道，哈佛经理学院培养的目标就是总经理式的通才，而非会计师、市场分析家、生产计划专家等专才。
现代企业的所有者——股东一般不参与经营管理。由代表股东利益的董事会任命总经理委以代理人的重任。股东希望得到更多的利润，更高的投资收益率，本是天经地义的。同时，工人也想得到更多的工资，使用更好的机器设备，有更舒服的工作环境，也无可厚非。此外，顾客、供应商、政府、社会对企业都各有要求。总经理的任务是在统筹兼顾各方面利益的情况下，率领企业在市场上成功地竞争。
这里必须指出，总经理和领袖不是一回事。领袖不必是总经理，总经理未必是领袖。任何职位上的人都可以发挥领导作用，但只有成功的总经理才同时是领袖。领袖最基本的特点是富于远见，敢想敢力；他有远大的理想，充满信心，他能用这种理想激励别人，使别人跟自己走。领袖不是把自己的理想强加于人，他的魅力在于能用理想打动一大群人，使他们产生跟自己一样的信心，热情和干劲，从而参加到实现这一理想的努力中去。
在这门课上，我们讨论了几位大名鼎鼎的总经理的成功之道，其中，以美国国际电报电话公司的哈罗德·杰尼给我印象最深。
哈罗德·杰尼是美国企业管理界最有影响的人物之一。在美国企业界领袖的群星中，他是一颗当之无愧的超级明星。从一九五九年起，杰尼任美国国际电报电话公司（ITT）总裁达二十年，在杰尼接管ITT 的时候，公司的业务大部在美国以外。在欧洲，公司的投资比例高，利润却很低；在拉丁美洲，营利虽高，但政局动荡。当时，ITT 的各个分公司各自为政，总部虚有其名，整个公司无通盘计划，处于得过且过的混乱状在杰尼任内，ITT 创造了连续五十八个季度利润上增的纪录。十几年来，年复一年，不论是经济不景气的年份，还是经济上升的时期，ITT 的利润每年都以百分之十的增长率上升，一次又一次地震惊了华尔街。营业收入从一九五九年的七亿六千万美元上升到一九七九年的二百二十亿美元，营业利润从二十年前的二千九百万美元增至一九七五年的七亿美元。
在杰尼的领导下，ITT 不仅制造精密的电信器材和经营电话公司，而且把经营范围扩大到出版业、旅馆业、保险业、房屋建筑业、汽车出租业等行业。不少ITT 属下的公司本身就是其行业中之佼佼者。如喜来登宾馆是美国第二大联营宾馆，哈特福德保险公司是美国第四大意外保险公司，艾维斯汽车出租公司是美国第二大的汽车出租公司。ITT 拥有二百五十个分公司，遍布全球一百十五个国家，有三十七万雇员，是世界上最大最营利的多行业联合企业。
在杰尼退休时，ITT 已发展成为美国第十一大公司。比它大的十家公司中有六家是石油公司，其余的四家为美国通用汽车公司、福特汽车公司、美国通用电气公司和国际商业机器公司。人们熟悉的美国钢铁公司、道化学公司、联合碳化物公司、依斯曼·科达公司、美国无线电公司、西屋电气公司和普罗克特。甘布尔公司都只能望其项背。
杰尼高瞻远瞩，不畏风险，气魄宏大，才智超群。他被称为“企业经营的米开朗琪罗”，所有与他共过事的人，有口皆碑，你他是天才，是一个经营企业的大师。杰尼不是一个发明家，不曾发明过微集成电路，没有发现过石油，也没有自己开过公司。他的业绩在于振兴一个经营不善、萎靡不振的电话公司，将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。
最难能可贵的是，杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业，如电脑工业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理法吸引了许多美国公司。
杰尼整顿ITT，先从罗致人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的百分之十以上。如果发现哪一家公司有一个三、四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人十五年后才指望得到的薪金。除了丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下的经理以优惠的条件购买公司股票，自己则为了避免嫌疑从不认购。杰尼需要这些人的才智、精力和时间。他认为一个公司最愚蠢的，莫过于让罗致到的人才因工资太低而另谋高就。
杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的公司绝不可能在这样的年纪被提拔到独当一面的负责岗位的，杰尼给他们大显身手的机会，往往布置给他们几乎不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没有预料到的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。杰尼不仅善于罗致人才，更重要的是他造就了一批人才。他让手下的一批经理在游泳中学游泳，却又不是放任自流。
杰尼说：“权力下放不等于放弃权力。我不是放任自流，听之任之，六个月以后听汇报的那种总裁。我必须掌握一切情况。”
杰尼一方面给这些经理巨大的自由和责任，另一方面自己也在发掘问题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，杰尼不管你怎样去完成。可是一旦工作没有按计划进展，你就要小心，你非但要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼不希望你有困难的时候一声不吭，他希望你及早求援。你干得出色，杰尼从不吝惜金钱和赞誉；你千得糟，很快就失去他的欢心。选贤举能，论事责功，一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你非得超越自我不可。杰尼的压力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总是找得到人才的。事实也的确如此，愿意到ITT 来工作的人总是比辞职者多。“开其道路，察而用之，尊其位，重其禄。显其名，则天下之士，骚然举足至矣。”此之谓也。
ITT 总部有四百名各方面的专家，包括行政、法律、金融、工程、电信、电子、消费品等。这些总部的科室人员有权在任何时候到下面各分公司去了解情况，他们可以查阅分公司的文件，找任何人谈话，问任何问题。他们可以在下属单位知情的情况下直接向杰尼汇报他们的发现。这些科室人员没有权力向下属单位的业务经理发号施令，但是对于他们的意见，即使最执拗的经理也不敢掉以轻心。总部的工程专家监测下属单位的工程工作，市场营销专家监测市场营销，会计人员监测利润。
总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的往往不愿搞新产品，搞工程的又不厌其烦地研制新产品，搞销售的巴不得立即推销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本由各分公司的负责经理决定。但在杰厄看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位主义的倾向，分公司经理往往只见树木，不见森林，有鉴于此，所以他要派出科室人员作全面的调查研究，然后根据ITT 的整体利益统筹决定。
科室人员是杰尼的耳目，他们的特权不可避免地造成与业务部门的摩擦，这正是杰尼用意所在：通过摩擦暴露本来不会暴露的问题。有的业务单位的经理因为自尊心不愿把困难上交，但是科室人员的存在，使他们很难隐瞒问题。
总部科室人员对于他们负责监测的下属单位业务绩效同样要负责任。日子一长，这些科室人员与业务经理的关系逐步融洽，大家都为了一个共同的目标而努力。
杰尼还任命了十几位专职经理负责监测ITT 各分公司的竞争厂家的产品，他们从旁观者的角度，分析分公司的竞争能力，向各分公司提供客观估计，与对付竞争的建议。
杰尼认为反映上来的事实一定要不可动摇地可靠，他常常告诫下属不能轻信所谓来自权威方面的信息。提供信息者是否可靠与信息本身一样重要，事实往往并不是事实，而只是人们的假设，掌握确凿的事实是作出正确决定的秘诀。管理人员很少犯纯粹是决策方面的错误，错误的决定往往是由于错误的信息促成的。因此为了弄清信息的可靠性，杰尼会不讲情面，穷根究底，反复盘问，哪怕是最简单的事实，他也不放过每个细节。杰尼有一种不可思议的能力，他能一连几小时地提问题，直到掌握真情实况。杰尼常常说：“没有任何东西代替得了事实，掌握了事实就能找到解决问题的途径。”
杰尼常常说：“经理就是要经营管理。”ITT 的巨大规模和分布在世界各地的业务，使他感到有必要设计一套制度，借以了解每个营业单位的情况，以统筹全局。为此，他规定每个单位都要制定短期的和长期的营业计划，总部参与计划的制定和落实。
每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划．以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的二月和三月里就由各分公司制订了，然后交总部审批。在前一年的最后一个季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的标准。ITT 的二百五十个分公司的经理必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产品，如何降低成本，购置什么新设备等。每个单位的经理差不多先在纸上把第二年的营业作了一番演习。。
杰尼认为每年第一季度的预算最重要。如果一季度的营业计划不能完成的话，全年计划的实现则岌岌可危。第一季度顺利完成计划能带动二、三季度，第四季度可能一蹴而就。
每年三月，总部的高级经理和分公司的业务经理在纽约开会讨论年度计划。总部经理根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划是否可行，预测是否现实，采取的步骤是否恰当。
讨论的时候，如果一个人认为销售量将增长百分之五，另一个人认为不会变化，前者就必须摆出充分理由。除常规计划外，还要制订应急计划，例如，要是销售量只有预算的百分之八十，该怎么办？百分之七十又该怎么办？
虽然这些问题回答不了，业务经理至少可以考虑到这种可能性，等到真正发生这种情况，就不会张皇失措。一九七○年美国经济不景气，许多大公司的营业额普遍下降，收入发生困难。但1TT 在一年之前已经预料到了。由于先见之明，在一九七○年年度计划中订出了减少开支的措施，在销售量下降时，保证了利润率。杰尼对降低费用抓得很紧，即使收益好的年头，他也要求各单位每年比前一年减少百分之二至五的开支。一九七○年ITT 全年节约了七千万美元的开支，所以，即使在经济不景气的年份，ITT 的利润仍能增加百分之十。
由于杰尼喜欢增长，他经常会提出一些假设性的问题，如果一个分公司在年度计划里预计第二年收入可增长百分之十，杰尼说不定会问：“要使营业收入增长百分之二十五，我们应干什么？”
经过讨论，总部的经理和分公司经理对下一年度的业务计划取得了一致意见，下年度计划就在秋天最后定下来。万一双方发生争执，杰尼亲自过问。
经过这样反复的推敲，订出的计划是相当精确的。
ITT 百五十个分公司的经理每月（除八月和十二月外）要向总部送交一份二十页的报告，汇报收入、投资、存货、市场营销、科研、盈利、雇员人数诸种情况。报告要详细分析一切影响业务的因素，预期可能发生的问题，提出解决办法，并展望今后几个月的前景。杰尼和总裁办公室的五位副总裁审阅每一份报告。他们之间并不分工，以便每个人对ITT 的业务总局有全面的了解。杰尼每月率领副总裁和总部的四十几名高级经理前往ITT 欧洲总部布鲁塞尔开会一周，与欧洲各分公司的主管人员讨论月度报告。另一个星期则在纽约与美国和美洲各分公司的主管人员开会。
每月一度审阅报告的会议由杰尼亲自主持，与会者逐一讨论每份报告。
来自各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐，每人面前有扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。
由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，回答好杰尼的提问的唯一办法是对自己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每页报告而抱着侥幸的心理赴会，不啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家，在周未还要带二三个沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的报告一古脑儿地看完。经理碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销售量下降了？你对找出来的原因把握有多大？打算采取什么措施？如何对付竞争？你需要帮助吗？来自世界各地的ITT 经理畅所欲言，不仅讨论自己单位的问题，也讨论兄弟单位的问题；这种群策群力、集思广益的群英会产生的对策，往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问题，常常有举一反三的效果，因此这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。
每次开会总是从上午十时开到晚上十时，甚至午夜以后。通过讨论交流，大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及经营管理之道有了更深的认识。久而久之，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主意、新产品、新方法、新领域、新企业。
杰尼认为，直接与第一线上的经理人员讨论的好处，远远超过单单阅读书面报告或电话谈话，面谈时对方的表情、声调、一举一动，都可以加深你对他的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，通过月复一月的接触，你都可以掌握。于是，就能判断在多大程度上可以信任对方。当你当面见到一个人时，也许会一改初衷作出新的决定。
除月度计划和年度计划之外，每个分公司还要拟订五年计划。五年计划的重点放在前两年。ITT 各级领导定期召集与总部会议性质相同的会。
从表面上来看，杰尼的一套管理法和别的企业似乎没有什么区别，每个企业都制订计划，如果完成不了计划，就要找出原因，设法补救，但是区别在于ITT 反应快。杰尼管理法的精髓是减少盲目胜，防患于未然，减少意外，因为意外大都凶多吉少。杰尼说，管理一个大公司不外三种方法。第一种是一起由总部作主；第二种是总部不插手，只等下属公司上缴利润；ITT 既非前者又非后者。ITT 的方针是总部向下属备公司提供建设性的支持，帮助他们克服困难，如果有必要，总部采取纪律措施整饬。
成长是杰尼的信条。他深信ITT 向新领域发展的最佳途径是购置别的公司，为了寻找收购对象，ITT 成立了专门小组，考察美国经济发展的趋势及工业动向；研究收购对象的市场潜力，竞争能力，资本投资规模，利润率；估测以ITT 的人力、财力在收购后能否使其大幅度增值，以及收购后对ITT的经理人员会造成多大的压力。
ITT 的传统产品是电信器材。为了减少集中在单一工业的风险，杰尼决定以电信器材为核心工业，扩大到军工工业、半导体工业、空气调节器工业。
杰尼认为美国潜力最大的是服务性行业，因此ITT 收购了汽车出租公司，经营旅馆、小额贷款公司、保险公司等服务性行业中的公司。ITT 变成了一个多行业多产品的公司，能迅速掌握全世界的经济动态和市场趋势，根据经济周期的波动，及时调度资源，发展那些有前途的产品。
ITT 每年以百分之十以上的速度增长，收购过来的公司如果没有百分之十的年增长率，ITT 就要帮助它达到这个目标。杰尼用ITT 的股票作为代价收买别的公司，为了使ITT 的股票有吸引力，ITT 本身非成绩出色不可；另一方面，为了使收购不影响ITT 自己的价值，必须使买下来的公司迅速发展。
这谈何容易！但是杰尼相信ITT 有能力、有经验把收购得来的企业管理得更好。
杰尼愿意用超过市价的价钱购置合适的对象，他付给这些公司原任的经理以优厚的薪金，所以很少有人下愿ITT 接管。杰尼认为虽然多花了一些代价购置这些公司，但比起今后这些公司将创造的利润，并算不了什么。一个公司的历史固然重要，但是判断一个公司的价值最重要的不是它的历史，而是你本人，你的经理班子，你的经营计划能在收购这家公司以后，为它的发展作什么贡献。收购价是你力这家公司的历史付出的一定的代价。然而，将来的利润来自你和ITT 创造的新的价值，如果收购对象正在鼎盛时期，利润极高，你重金收购过来之后，不是没有什么可以贡献的吗？收购以后，杰尼让原来的经理人员多数留任，把ITT 的那一套系统的管理法——详细的预算，严格的金融控制，定期经理会等用在新公司上。杰尼将所有利润率不至百分之八的产品统统砍掉，新公司和ITT 的原有公司互相配合，集中管理生产、销售、科研，充分发挥凝聚在一起的人力、财力、物力的协力作用，共同扩展ITT 的市场。
杰尼说，大多数美国公司只抱住一个工业的原因，是不知道怎样管理一个多元化公司。杰尼知道应收购什么公司，花多少代价，用什么来支付；更重要的是，他知道收购之后如何使之成为新的财源。
杰尼的目标是建立一个世界上创利最多的公司。我们姑且不谈这种雄心的是非。他的热情和干劲的确感染了整个公司。大多数经理人员工作非常努力，杰尼则队不停止。他有过人的精力，天生的热情，敏捷的头脑，一天在办公室里工作十二小时到十六小时是家常便饭，回家还要看文件。许多人怀疑他是否有功夫睡觉。“己身正，不令而行。己身不正，虽令不行。”当总裁的废寝忘食，不遗余力地工作，谁又能发牢骚呢？每个人都说杰尼激发了大家的热情，他把难度极高的任务布置给下属，激励他们攀登原来以为攀登不了的高峰。
一旦你完成任务，杰尼一定大加称赞，而且总是说到你的心坎上；如果你认为自己是因为聪明才完成任务的，杰尼一定会赞扬你的才智；如果你觉得是苦干才成功的，杰尼一定会表扬你的刻苦精神。杰尼踢你一脚，拍你一把的作法，有一种不可抗拒的力量，激发你超越自己的限度。每年有两个星期，ITT 各分公司的四百多名经理及其家属，在佛罗里达州的一个公司疗养胜地度假。公司对一切招待的细节都作精心布置。从遣车到机场迎接，直到晚餐以后的游戏，均作了无微不至的准备，一切费用自然由公司负责。杰尼亲自招待，即使在几小时以前还受他呵责的经理，此刻杰尼已在给他的妻子殷勤斟酒了。许多ITT 的经理人员出身寒素，这种排场的招待，使他们受宠若惊。
杰尼认为一个企业在罗致人才后，最重要的因素就是工作环境。第一把手的领导作风决定整个企业的风气，为了创造一个心情舒畅、欣欣向荣的气氛，杰尼大力鼓励公开、自由、诚实的交流。杰尼欢迎批评，没有人会因与他意见相左而遭到报复。杰尼相信只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力，有困难时才会主动求助而不必担心失面子。他决不容忍部下玩弄任何形式的政治手段。
杰尼说：“作为一个领导，激发部下于出成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”他手下有一批才华卓著的人物。
杰尼培养了他们，影响了他们的一生。到杰尼退休时，曾经担任过ITT 的经理，但以后到其他公司担任要职的美国企业界领袖已有一百三十人，如哥伦比亚厂播公司董事长爱尔伦，美国无线电公司总裁凡伦特，露华浓化妆品公司董事长伯杰赖克，联合化学公司总裁亨尼思，西联电讯公司总裁弗拉纳根，柯尔特工业集团总裁斯特里奇曼，挽救纽约财政危机的大银行家罗尔廷等。
这些卓有建树的人对杰尼恭之敬之，钦佩之至，至今还充满自豪地谈起在杰尼的领导下戮力同心，建立ITT 王国的那段光辉而充满激情的历史。不少人说那是他们一生中最幸福、最兴奋的年代。
杰尼出身平平，小时候当过别人的跑街，做过会计，半工半读了八年才挣得大学文凭。他并没有比别人更优越的条件来成就日后的业绩。在这个意义上，杰尼是千万有进取心的普通入的楷模，更是我们工商管理学生的典范。
十四 竞争战略故上兵伐谋，其次伐交，其交代兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。
——孙子迈克尔·波特教授是美国企业竞争战略研究的权威，他创设的“工业与竞争分析”是哈佛最受欢迎的课程之一。这门课程阶波特一九八○年问世的成名作《竞争战略》②和一九八五年出版的《竞争优势》为基础理论，分析了新兴工业、衰落中的工业。全球性工业、分散性工业等不同类型的工业；讨论了有关汽车工业，自行车工业、照相机工业、造船工业、采油工业、医疗卫生、金融劳务、婴儿食品等工业的实例。无论毕业后是打算当管理咨询、投资银行家、股票分析家，抑或有志搞企业战略设计、经营销售，这门课都有其重要意义，因此它吸引了一半的二年级学生。
此课共汗三班，波特教一班。由于同学都希望进波特的班，校方不得不用抽签方式决定。我原来没有被分配在波恃的班上，正好个别同学嫌该课负担太重，知难而退，我才如愿以偿。
《竞争战略》详细分析了工业结构和企业的竞争行为，目前已译成九种文字，是企业战略家的必读物。《竞争优势）从战略理论出发，考察企业的实践，阐述如何贯彻一个企业的竞争战略，特别是多元化企业如何利罔自己的特点创造优势。
我在伦敦经济学院上《工业经济学）的课时，那位六十多岁的教授经常推荐彼特的文章，我一直以为波特是他的同时代人。来到哈佛后才知道年仅三十七岁的波特是哈佛最年轻的教授之一。波特一九六九年毕业于普林斯顿大学的航空工程系。一九七一年以优异成绩毕业于哈佛经理学院，获“贝克学青”称号。一九七三年他仅用两年的工夫就取得哈佛大学经济学博士学位，在经理学院任教己十二年。除教学外，他还向几百家公司提供咨询，并是《华尔街日报》的特邀专栏作家。
一九八三年面对国外工业对美国的挑战，里很总统宣布成立美闰工业竞争能力委员会，彼侍被任命为委员会成员之一。该组织的任务是就如何提高美国工业在国内外的竞争能力向总统出谋献策。一九八四年该委员会建议成立一个联邦科技部，鼓吹政府通过减税刺激企业发展科研，主张扫除反托拉斯法造成的人为的障碍，促进美国大企业之间的合作交流，赞成政府和私人企业之间的合作。
本章拟将波特的理论作一简介。
战略是一个企业的使命、目标和经营方针之总和。不同的企业有不同的战略；同一个企业在不同的时期战略也不同；发展迅速的新生企业，其战略不同于成熟老化的企业；走向多元比、全球化的企业的战略，又不同于正在复兴中的企业的战略。竟争战略是企业成败的核心，竞争战略理论的要义是知已知彼、百战百胜。其关键在于如何把这一古代的智慧用到今天的工业战场上。一个企业的成败既取决于亡所在的工业，又取决于该工业内部的竞争。
如果整个工业前途黯淡，单凭一个企业的力量，即使神通再大，也只能落得① 孙子，春秋时军事家。齐国人。以《兵法》十三篇求见吴王阖阎，被任为将，率吴军攻破楚国。提出“知己知彼，百战下殆”，认为“兵无常势，水无常形，能因故变化而取胜者，谓之神”。《孙子兵法》为中国最早最杰出的军事名著。
