这种事情经常发生，即使你是整个部门中最优秀的员工，但不知是什么原因，上司还是没有提拔你。下面是可能出现的类似情况以及应对措施：
1.你的上司给你更多的工作，每个人都知道你的工作量超出了你的级别范畴，这可能是你的上司没有权力提拔你，或者目前没有适合的岗位安排给你，也有可能是你的上司觉得你现在还不需要升职。不管怎样，我建议你都要和上司沟通一下，建议他给你升职或者加薪。如果这种方式行不通，你可以和更高一级的领导谈一下。记住，你们的谈话一定要从职业发展的角度来谈，而不是纯粹的升职，而且一定要让你的上司知道这件事。
2.你已经熟练掌握了自己工作描述之内的所有职能。工作和学习不一样，即使你出色地完成了一项任务，也不见得能够得到一个好分数。想要得到提拔，你必须掌握所有与现在职位相关的技能，而且还要让其他人相信你能够胜任更高级别的工作。也就是说，你要在上司提拔你之前证明自己有能力。如果你不知道更高级别的岗位需要做什么，你可以向相关岗位的人请教，不要只是学习，更要积极尝试。随着你越来越自信，你的升职就是一个很自然的结果。
3.你擅长手头的工作，暂时没有人能够接替你，年轻人总会遇到这样的事情。你想一下，如果没有人能接替你的工作，上司怎么会给你安排新任务呢？我的建议是，你先物色一个能够胜任的人，对他进行非正式培训，这样有两个好处：第一，可以向你的上司证明已经有一个合适的人可以接替你的工作了，第二，你可以证明自己是个当主管的料。
4.在过去的几次提拔中，你都抓到了机会，现在，该把机会让给别人了。记住，每到一个新职位，都是一个新的开始，不要因为去年已经被提拔了，今年就一定能成功。哈里·钱伯斯告诉我们，每天都要努力，每天都要有新的进步。
你不见得总是正确的
在职场上有时还会有一种情况，就是你觉得自己已经可以升职了，但是你的上司却不这么认为。当然，如果一个人觉得自己应该升职时就能得到升职，那么所有人在30多岁的时候就都可以当上副总裁。你一定要记住，这个世界不是你想如何就如何，越早认识这一点，你就会越幸福。
还记得我的一位高中老师曾经说过：“你不知道自己不知道什么。”年轻的时候，很多人都意识不到，自己并没有足够的能力和经验去处理那些中年人能够处理的事情，有些事情是要用时间去学习的。对待升职这个问题，你一定要有合理的期待，我曾经见过一些年轻人很早就被提拔到了超出自己能力的职位上，结果摔得头破血流。
当你结束了一天忙碌的工作后，你可以问问自己：“我这么忙碌到底为了什么？”当然，所有的人都想升职，但是，就算没有立刻升职，难道你的职业生涯就此结束了吗？别忘了，你可能要工作到60岁，还有很多年呢，为什么这么着急呢？与其着急升官发财，为什么不利用这段时间好好培养一下自己的能力呢，为什么不趁着不担当大任的时候好好享受人生呢？我敢保证，一旦你成为了公司里的明星，你就会非常怀念“无官一身轻”的生活。
面对挫折的七个要旨
每个人都会遭遇挫折。或许你一直过得顺风顺水，但是，总会有那么一天，你会遭到迎头痛击。或者是你最喜欢的一个项目被取消，或者是上司拒绝了你的升职申请，又或者公司将你开除了……一瞬间，你所有的斗志都消失了，你的情绪低到谷底，甚至整日借酒浇愁。
这种反应是正常的，也是可以的。但是，它不能持续太长时间。亨德利·韦辛格指出，每个人都会遭遇挫折，但是懂得有效应对挫折的人很快就会走出情绪低谷，他们会用一种积极的方式让自己重新振作起来，迎接更加辉煌的人生。
遇到挫折的时候，最好的办法就是直面现实，承认自己的反应是错误的，并设法用积极的方式走出困境。下面，我列举一些在我的职业生涯中，我曾采用的尝试走出情绪低谷的方法。
1.告诉自己：一个月后，这一切都变得不重要了。遇到挫折的时候，你会觉得这个阴影会跟着你一辈子。这个时候，你一定要告诉你自己，这一切都会过去的。
2.告诉自己：一次挫折并不意味着你是一个彻底的失败者。一次挫折只是一个孤立事件，无论发生了什么，都不会影响你一辈子。不要忘了，所有的成功者都经历了很多次挫折。
3.不要让一次的挫折影响到你的自尊。你的自尊非常珍贵，你不要因为一次挫败就将它丢弃。你的工作不会定义你的人生，你在上班之前就已经来到了这个世上，你退休之后还要继续生活。另外，你不要一直想着自己的不足，你要提醒自己，你会一直竭尽全力。
4.启动你的支持系统。你不是一个人，很多人都和你有着相似的经历和感受。你可以联系那些关心你的人，寻求感情支持。虽然，朋友和家人都是最严厉的批评者，但是你仍旧能够从他们那里得到安慰，并听一下他们的建议。
5.从当前处境中发现幽默。笑可以缓解压力带来的消极影响，帮助一个人恢复思考能力。科学研究证明，当一个人处于幸福的状态时，他的身体会更快地从不安的情绪中恢复过来。你可以采用多种方式，但是目的只有一个：让自己开心起来！
6.对自己的身体好一些。各种健身和放松技巧（比如伸展、冥想、瑜伽等）都是很好的纾解压力的方式，它们能够帮助你的生活尽快回到正轨上。
7.努力完成新项目。新目标或新项目能为你提供一个新的视角，重新激发你的热情。一旦忙碌起来，你就没有时间去想你的挫折了。
挫折并不见得是一件坏事。《探路者》的作者盖尔·希斯长期观察了那些幸福指数较高的人，结果发现：一个人越早经历挫折，他对失败的抵抗能力就越强。所以说，一个人最大的幸福莫过于尽早经历挫折。这样，随着年龄的增长，工作经验逐渐丰富，曾经那些看似无法克服的问题就会变得越来越微不足道。
“重组”的可怕
我们有了一位新的CEO，整个公司被重新洗牌，更可怕的是，他提出要将总部搬到另外一个州去。我不知道该怎么办，也不知道该去哪里，这种等待真是太折磨人了。自从听到这个消息，我就没睡好过，我总觉得自己随时会崩溃。我从小到大一直生活在科罗拉多，我对这里非常熟悉。如果要搬家，我不知道该怎么办。
布莱尔 26岁 科罗拉多州
对于工作这件事，如果没有所谓的重组，可能就不会那么有趣了。通常情况下，新上任的领导，或者现任管理层决定改变当前的做法的时候，都会来一次重组。对于你来说，这意味着什么呢？嗯，可能是一位新上司，一个新的项目，一群新同事，甚至是一个新的工作地点。不过，并不是所有的公司都会进行重组，就算重组也不见得会涉及所有的人。这一切取决于管理层的目标，可能有的部门根本不会发生任何变化。但是，有些公司可能每年都会来一次重组，无论目前公司的运营如何，管理层都坚信“流水不腐户枢不蠹”，只有改变才是生存之道。有些人还会将重组当作是一次机遇，他们希望通过重组让有才能的人多经历一些岗位，并在这个过程中发挥他们最大的潜力。
本质上人是不喜欢变化的，因此大多数员工都不喜欢重组。对于他们来说，重组会破坏他们的工作节奏，甚至是工作环境，对于年轻人来说，可能刚刚适应这个环境，却又面临重组，这无疑是让人沮丧的。但是一定要记住，重组针对的不是个人，公司是一台大型的机器，管理层在做这个决定的时候，很少考虑它对个人的影响。
对公司的每一个人来说，重组都是一件苦难的事情，但是一个人对待重组的方式却能够在很大程度上说明他的能力。通常，接到公司即将重组的消息时，你会有两种选择：第一种，立刻辞职，离开公司；第二种，留下来，为新公司创造更大的价值。
如果是第二种选择，你就会学会适应新环境，并积极支持公司的新方向。当你熟悉的环境消失了，被抛到一个陌生的环境时，你可能会对周遭的一切事物都不满，这个时候一定要牢记你的职业形象。重组，意味着你要接触很多新面孔，你要考虑自己留给他们的第一印象，高层也会在重组后观察个人是如何应对新环境的，一切都是一个新的开始。
如果你知道即将重组，但是并不了解细节，这时你要做的就是：预测变革，尽力做好准备。说服自己接受新的工作环境，并开始思考新的工作会给你带来哪些发展机遇。想一下，如果出现了非常糟糕的事情，你要怎么办？一旦将这些问题考虑清楚了，请抛开你的焦虑，开始努力工作吧。焦虑不能解决任何问题，它只会让你在这个过程中焦头烂额。
在公司的重组过程中，最关键的事情是学会从挫折中崛起。想一下，如果你在一艘即将沉没的船上，这个时候距离岸边只有几英里，你会只坐在那里发牢骚抱怨；还是会举起双手，绝望地跳入大海中？应该都不会。而是穿上救生衣，奋力游向岸边，这才是最好的办法。
小结
工作总结的根本目的是要了解你的职业发展情况，为自己找到新的机遇，确立新的目标，并且调整自己的长期计划。虽然你不会在每次工作总结后都得到提拔，但你还是要通过工作总结明确自己今后的发展方向。
要做好一定的准备工作，再申请加薪。申请加薪之前，要列出自己为公司做出的贡献清单，一定要具体。要学会站在公司的角度想问题，然后问自己，你的公司是否应该付出更多资源来补偿你？
对于职业目标一定要切合实际。你要知道，升职意味着多责任、少自由。所以，不要只是追求升职、加薪，与其如此，不如利用眼前的机会多学习一些东西，为将来铺好路。
学会应对挫折。要提高自己应对挫折的能力，尽快摆脱挫折带来的负面影响，用积极的方式面对新的生活。
CHAPTER 9 成为掌控者
在这里，我将告诉你在上任的前几个月中，如何成为一名优秀的管理者，具体来说，主要有以下几个方面：如何与新下属打交道，与下属建立良好的关系，并帮助下属设定目标。然后我会教给你一些管理的技巧：如何对下属授权，如何与下属沟通，如何做业绩评估，如何鼓励团队等。如果你有机会参加任何培训，我建议你立刻报名。做领导并不是一件容易的事情，你会发现自己很容易依照以前的老习惯行动。
成为管理者的第一课
当你的下属第一天来报道的时候，你可以先坐下来和他进行一次非正式的谈话，或者可以带他出去吃个午餐，以便对他有一定的了解。
还记得我说过的第一印象吗？对方会从与你第一次的谈话中判断你是一个怎样的上司，这将成为你们今后沟通的基调。所以，你一定要在第一次见面时就告诉他你今后将如何开展工作，你对他有怎样的期待。如果这是一个刚刚进入公司的员工，你要确保他知道自己在整个公司中扮演着什么样的角色，以及他需要发挥怎样的作用。
另外，你要告诉他哪些行为是可以被接受的，告诉他你对他的期待，例如：你可以告诉他要遵守公司的时间制度。当他出现一次迟到后，你要明确告诉他，如果再出现这样的情况，后果会很糟糕。一定要确保项目截止日期是明确的，在一开始就要让对方习惯遵守规则。我认识很多这样的主管，在一开始的时候他们急于和下属搞好关系，因此对下属不满意的表现也一再忍让，最后却大发牢骚，说下属不尊重自己，或者不能有效完成工作等。
人总是会得寸进尺，这是人的天性，即使是最勤奋的员工也会不断挑战你的底线。如果你一开始表现得就很坚定，那么你接下来的工作就会顺利很多。不要担心你会成为下属眼中的坏人，请记住，你的下属希望从你那里获得直接、坦诚的反馈，若你朝令夕改则会让他们觉得你不够成熟。你的下属可能会厌烦你的某些言论，但是，只要你的出发点是好的，他们最终都会明白的。不久之前，你还处在他的位置上，你当时希望你的上司如何对待你，你现在就应该如何对待你的下属，然后就可以听凭自己的直觉了。
你手里的是一个个年轻的生命
我的上司是一个非常好的榜样，他非常积极，总是鼓励我。只要我努力了，他就一定会看到。我生性谨慎，对于新鲜事物，我总是很担心，怕自己搞砸了。但是，我的上司一直都很支持我，甚至有时帮我收拾烂摊子。他对我的能力充满信心，也让我对自己充满了信心。
乔里 23岁 佛蒙特州
管理工作是一项挑战，你每天要扮演很多角色。你首先要是下属的战友，你们之间必须建立高度的信任，只有这样，他才会为你倾尽全力；你必须是他的领导，要掌握部门的总体目标，要时刻关注下属的职能表现；你还要成为他的导师，在不断解决问题的过程中实现个人的成长。当你成为了管理者，有了下属之后，你的关注点不能再只是自己的工作以及发展方向，你必须督促你的下属，为他的职业发展出谋划策。
在第四章中，我将“目标”定义为“对成长和成就的期待”。就如我前面所说的，若想设定一个有意义的职业目标，你必须清楚自己想做什么，为什么要做，什么时候去做，以及衡量自己成功的标准是什么。作为管理者，你要给自己的下属设定目标，因为它能够帮助你的下属：
➔界定他的职能范畴，清楚你对他的期待。
➔让他知道你会如何评价他的工作。
➔直接让他参与整个项目，期待他更好地与人合作。
记住，你帮助下属设定的目标要有一定的挑战性，让他能够全力以赴。当你的下属报到后，你要尽快给他列出目标清单。如果你刚刚当主管，在你们谈话之前你就要想清楚。可以先看看他之前的工作总结，了解一下他的技能水平，以及他对自己职业的规划，记录下你对他的目标的看法。如果你不知道怎么办，可以问你的上司或者其他高级经理。
当你帮助下属确定了他的短期目标之后，你可以将它制成一份非正式协议，然后和他的工作总结放在一下。在今后的工作中，你要时刻提醒他定下的职业目标。
例如：如果你和你的下属都认为他应该提高与其他部门的互动能力，那么你就可以建议由他安排并主持下周与IT部门的会议，帮助他制定会议日程。你们可以制定一份固定的时间表，以及具体的步骤，免得事后忘记。在日常的工作中，一旦发现下属的表现可圈可点，就要立刻提出表扬。
对于你自己实现的那些目标，你的下属是否已经确定要实现了？如果答案是肯定的，那么你可以帮助他学习新的技能，这样可以使他在今后的工作中更加自信。
心理学家亨德利·韦辛格在其著作《工作中的情商》一书中建议，管理者对于下属的管理方式应该是示范或者角色扮演。
什么是示范？很简单，当你在给潜在客户打电话的时候，让你的下属在旁边听着，这就是很简单的一种示范。所谓角色扮演，比如当你的下属下周要给公司的一位高级经理做报告的时候，你可以扮演高级经理的角色，先和他排练一遍，以帮助他理清思路，并针对高级经理可能提出的问题做出答案。
无论是示范还是角色扮演，当你在和你的下属沟通的时候，一定要直接，要有热情。你一定要慎重对待下属的成长，不要当成儿戏。当下属遇到难以解决的问题的时候，你一定要及时告诉他其他的办法。遇到自己也无法解决的问题时，你可以建议他请教其他经理，或者直接请教你的上司，一定不要不懂装懂。
尽力帮助下属实现他的目标。记住，你下属的表现直接影响你的业绩。你可以将一些人际沟通技巧教给你的下属，当对方做出一点成绩的时候，一定要立刻表扬，这样你的下属就会更加努力。
聪明的领导者
和我共事的那个家伙根本不懂授权，每天他忙得团团转，但是他的下属却无所事事。我知道，他不相信别人，总是担心别人的工作能力达不到他自己的要求，但是他的这种做法反而会耽误工作的进度，最终，公司里其他部门都不想和他合作了，这可是奇耻大辱，因为他的确是个很有能力的人。
特里 27岁 田纳西州
之所以公司给你委派更多的帮手，一个最主要的原因就在于你手头的工作实在很多。每天只有那么几个小时，我建议你尽可能将工作交给其他人去做。但是，很多年轻的主管就是不愿意这么做。对于这种情况，可能是以下几种原因：
➔作为团队中最资深的人员，认为自己更了解公司的情况。
➔与其他人沟通要用很长时间，还是自己做起来简单、轻松、高效。
➔担心别人做不好，影响自己的业绩。
➔自己的上司就喜欢微观管理，因此自己也希望掌控整个过程。
➔自己很喜欢这项工作，不想交给其他人。
以上这些原因都可能让身为主管的你不愿意授权。也正因如此，对于一个追求完美的年轻人来说，授权不是一件容易的事情。
我自己就是一个典型的例子。当我第一次当主管的时候，所有的事情我都亲力亲为，结果我的下属丹尼根本不知道该做什么。我对他缺乏足够的信任，不愿意将事情交给他去做。丹尼每天无所事事，只要坐在办公桌前对着自己的电脑发呆。时间长了，我在办公室中得到了“瓶颈”的称号，因为所有到我手头的工作都很难按时完成，最后都压在我这里了。大家对此都很不满，我的压力也很大，忙得头发都竖起来了。很快，同事们都绕开我去做事，丹尼也感觉自己很没用，士气很低落。
后来，我终于想明白了，不必一定要丹尼一直做那些“安全”的工作，比如取邮件，或者只是一件小事都反复交代。我只要将目标告诉他，然后让他自己去完成就可以了，如果需要指导或者建议，我们再沟通。没过多久，我和丹尼都得到了提拔。那一天，是我职业生涯中最开心的一天，因为我终于明白了授权的意义。我是如何做到的呢？下面我将通过具体事件来说明：
第一步：分析下属的技能、知识、意愿，然后根据分析结果选择授权内容。
➔例如：丹尼工作条理分明，善于同时处理多件任务。上个月他帮我完成了动漫世界的展出，效果非常好。我知道他想参加西海岸的一次展会，我认为可以让他负责组织我们在动漫论坛上的展位。我确信最早明年丹尼就能成为一名优秀的参展经理，下个月的展会对他来说是一个很好的锻炼机会。
第二步：明确说出你对下属的期待，以及该项目的要求。
➔例如（对丹尼）：“10月份，公司将参加在加利福尼亚举行的动漫论坛，我决定让你负责组织公司的展位。你知道，上个月我们刚刚做完动漫世界的展出，有了一套完整的参展流程。但是，我希望你能够有一些新的想法，尤其是在公司的设计展示和宣传资料方面。10月4号到8号你要参加展会，所以在本月你需要抽出半个月的时间做出一份详细的计划。”
第三步：说明此项任务的重要性，以及你希望下属在此任务中能够学到的技能。
➔例如（对丹尼）：“公司副总裁认为动漫论坛是公司每年要参加的五个重要展会之一，希望通过此次展会你能够学会如何与高级执行官合作，处理好我们与客户的关系，这对你今后的职业发展很有帮助。”
第四步：征求下属的意见。
➔例如（对丹尼）：“你打算怎么做？你准备如何了解这次展会的营销策略，并召集所有相关人员开一次筹备会？”
第五步：告诉你的下属可以动用的资源，但是一定不要进行微观管理。
➔例如（对丹尼）：“我建议你可以先看看上一次展会的流程。我会把去年参加这次论坛的相关人员，以及合作经销商的名单发给你。”
第六步：确定具体的日期，请下属拟出一份行动方案。
➔例如（对丹尼）：“这份工作有很多细节工作要做。为了让所有相关人员都了解项目的进度，你要先做出一份参展的计划，周一下午，我们一起讨论。”
第七步：定期跟踪项目进展，对他的能力给予肯定。
➔例如（对丹尼）：“丹尼，这次的行动方案非常好。到目前为止，你干得很不错，相信营销人员都会对你留下了深刻的印象。展会开始之前，我建议我们每周碰两次，这样我就能够随时解答你的问题，你觉得如何？”
第八步：结果评估，提供一些有建设性的反馈。
➔例如（对丹尼）：“展位布置得非常好，你做的宣传资料也非常精彩，媒体报道比去年多了至少100条。公司副总裁甚至以为你干这一行很多年了。我知道，整个过程中有很多变数，但是你处理得都很好，下次我们可以对整个参展人员开个员工会，这样大家就都能够提前安排好自己的工作。”
如果你希望你的下属喜欢与你共事，那么你就一定要学会欣赏他的工作，并给他机会，让他独自承担一个项目。你可以给予指导，但是不要事无巨细都去插手。一开始，授权是比较难的，但是你一定要记得自己的最终目标。下属有足够的自治权、决策权，他就有足够的空间去成长，你今后的工作也就会更加轻松。
应对强势的下属
你的下属可能对你分配下来的任务未必会接受，但是你不要因此就放弃了，这样只会纵容他今后也拒绝你的工作安排，长此下去，你今后就很难分配任务了。
成功的管理者不仅能够获得下属的拥护，同时还要懂得如何管理下属。假设，你是一家制药工厂的销售经理，你安排一位销售代表去外地参加一场生物科学研讨会，可能这位销售代表以工作忙为由而拒绝，但是，你之所以安排他去参加这个研讨会，是为了让他积累更多的经验，以便将来能够独立应对公司的两个重要客户。接下来，我会告诉你怎么来解决这个问题：
第一步：了解细节，明确事情的核心。
➔你：“你说你手头的工作多，所以不想参加这次的研讨会，请你告诉我，哪些项目是下周必须完成的？你提前告诉我就行，我会安排接替的人手。还有别的原因吗？”
➔下属：“哦，实际上，这次研讨会开得真不是时候。我男朋友刚刚出院，他离不开人照顾。”
第二步：用温暖、真诚的语调复述她的理由，让她知道你很理解她的感受。
➔你：“你不想在你男朋友生病的时候离开他，对吗？你担心自己去参加研讨会了，没有人照顾他，对吧？”
➔下属：“是的，不过他并不是一个人，他的妈妈就住在几个街区之外，每天都给他打电话。我只是很担心他，你明白吗？”
第三步：用事实说明这次研讨会的重要性，以及会带来的好处。
➔你：“没错，是的。你听着，我真的很希望你参加这次的研讨会，我知道你一直都想负责生物科学领域一些比较重要的客户。我相信你已经做好了准备，但是首先你要参加这次研讨会。可惜的是，这种研讨会未来半年内都不会举行了，我不希望你耽误自己那么久。”
下属：“我的确想负责一些大客户，这对我来说很重要。我想我刚才没有想清楚你为什么坚持要我去。说实话，刚刚我并不觉得这有什么重要的。我回去和男朋友的妈妈解释一下，或许她能抽出更多时间照顾他。”
第四步：确认。
➔你：“那就说定了，我现在给你报名。我会安排助理给你订机票，让你在周五下午赶回来，这样你就能在周末陪伴你的男朋友了。”
➔下属：“没问题，谢谢。”
在第七章，我们讨论过双赢的策略，你还记得吗？但是说实话，不是所有的工作都是这样的。有的时候有些事情就是没有人愿意做，对于这种情况，你最好直接说明，把情况告知你的下属，尽量获得支持。告诉对方，你很理解他的感受，鼓励他和你一起找到解决方案。真正的管理者最重要的特质之一就是在遇到问题的时候保持冷静。
批评——得罪人的事儿
对于我来说，当主管最难的一件事就是批评下属。不管你的语气如何温和，批评就是批评。据我所知，没有人喜欢被批评。但是，如果我不告诉我的下属他哪里做得不好、不正确，他就会以为自己所有的一切都做得很好，甚至根本不在乎去学习新技能。如果是那样的话，我就是一个非常糟糕的主管。
批评，无论是对于上司，还是对于下属，都是难以避免的。但是作为上司，你的批评要尽量具有建设性。首先要肯定对方的表现，要注意的是一定不要用“但是”作为转折。“但是”这两个字不但会抹掉你之前对他的所有肯定，而且会使你的批评大打折扣。“但是”听上去似乎没有任何伤害性，却会让听的人火冒三丈，最好的办法是将“但是”换成“还有”。
➔错误范例：“戴夫，你的网页设计真是太绝了，但是我想让你将底纹换成深色的，这样就可以突出图片。”
➔正确范例：“戴夫，你的网页设计真是太绝了，还有，我想让你将底纹换成深色的，这样就可以突出图片。”
区别显而易见，对吧？
当然，还有一些非常敏感的人，无论是怎样的批评都无法接受。以前，我有一位同事曾经给我提了一个很好的建议：如果你希望一个人在某方面有所改进，那么你就要对此方面给予肯定。例如：如果你希望某位同事在开会的时候能够做好笔记，你就可以将他叫到一边，告诉他你希望他能够坚持下去，一直像现在这样有条理。
你可以这么说：“我不知道你是怎么做到的，但是你的会议记录真的是太清晰了。”你还可以告诉他：“上个星期总经理问我那次投资者关系大会上公布的一些数据，幸好你当时都记录了下来。”我相信，当你的下属每次参加团队的会议时都会想起你的这些话，他的记录水平肯定会越来越高。毕竟，你告诉了他你喜欢他的笔记，他也不会让上司失望。
处理表现不佳的员工
何谓表现不佳？指的是你的下属的表现没有达到你的预期。例如：他的周报告总是有很多错误，他在团队会议上的发言总是卡壳，或者他经常错过项目截止日期。
在这种情况下，批评下属是一件很微妙的事情，很多主管都不太知道如何处理这个问题。原因有很多，可能是这个主管很喜欢某位下属，他不想伤了彼此之间的和气，还可能是这个主管根本不懂得如何处理一些让他不舒服的事情。
无论是什么原因，很多经理都会觉得这是一个非常棘手的问题。有时他们会选择视而不见，睁一只眼闭一只眼。别忘了，你的下属并不知道你的心思，如果你不告诉他哪里有问题，他怎么改正呢？时间长了，要么是你，要么是整个部门为他一个人的问题买单。如果你一定要等到工作总结的时候才将这些问题摆出来，他会觉得非常委屈，因为你根本没有给他时间去改正。
对于员工的问题，一旦发现，就要及时解决，但也不是每次发现下属哪里做得不对，就立刻火冒三丈，大发雷霆。
那么，怎样做才能达到一个理想的平衡呢？当你的下属第一次犯错的时候（当然，不是那种必须立刻开除的大错），不要太在意。你要用一段时间观察，这样的错误是否是偶然性的，以及他自己是否能够及时发现并改正。如果这样的错误一再出现，那么你就应该和他坐下来谈谈了。这个时候，建议你采取以下的步骤：
第一步：给予积极的肯定，并要真诚。
➔例如：“对于你今天早上的演示，总经理非常满意，他觉得你的演示清晰，而且自然。”
第二步：指出他有问题的表现，一定要拿出具体事例。
➔例如：“你的即兴发挥非常好……还有，如果你能够提前多做一些准备，你就可以用更多具体事例和数据来支持你的观点。就像今天早上，你需要用一些市场研究资料和第三方观点来说明制造业的增长。还有，几个星期前，你在演示我们的产品策略时，也应该有一些具体数据来说明，尤其是我们在政府采购的业绩方面。”
第三步：有技巧地告诉对方，如果这种情况继续下去，可能会导致哪些严重的后果。
➔例如：“我担心，如果再出现这样的情况，客户会投诉，我们就会处于一个非常尴尬的境地。虽然你的表现很沉着，但是如果对公司形象不利，可能就不会再让你为客户做演示了。”
第四步：询问下属的意见，问他如何解决这个问题。
➔例如：“你觉得下次演示要如何提前规划呢？”
第五步：给出你的建议。
➔例如：“我建议，在你正式演示之前，可以提前一个星期和相关人员来一次头脑风暴，并列出演示大纲，你觉得怎样？我认为这样做更能帮助你做好充分的准备。你还可以咨询一下市场研究部门，他们会给你提供更多相关数据。”
第六步：和你的下属一起制订一份行动计划。
➔例如：“在下周二之前，如果你能给下一次的演示做出一份提纲，我们就可以一起讨论一下。然后我会多给你一些时间，这样你就能够尽可能多地搜集到相关信息。准备好之后，我们可以在会议室预演一次，如果还有需要我帮助的地方，你尽可以来找我，如何？”
第七步：支持下属的改变。
➔例如：“谢谢你的努力。优秀的演示人员比较少，我相信你一定会成为我们最优秀演示人员中的一员。”
第八步：积极跟进，对于下属的任何进步，都要给予肯定。
➔例如：“这次我们赢得了这么多客户，多亏了你的努力。
你的演示非常精彩，我相信客户一定被你对行业的深刻了解折服了。下次，我想让你和总经理一起向CEO进行年度汇报，你觉得怎么样？”
在谈到下属的工作表现问题时，关键在于表现。无论下属出了什么问题，你都一定要结合他的总体表现来评估。例如：他的工作水平一直很高，总是在规定的时间内完成任务，但是在早上的时候他总是10点才进办公室，对此我建议你不要太在意，只要你的上司没有意见，你最好还是避免和下属发生冲突。俗话说得好：既然盆没破，干吗还要修呢？
管理者的沟通策略
真搞不懂我的上司到底想要什么，他从来不和我直说。他有另外的办公地点，每次来公司，他都忙着开会。每年我们只有两次沟通的机会，就是在进行工作总结的时候。幸好我知道自己该做什么，只需要他给一些建议，我就能做好自己的工作。我觉得我干得挺好的，我只是希望我的上司能多和我沟通，这样我就能够明确他想要的是什么了。
安东尼 25岁 加利福尼亚州
我在第五章里详细谈到了一些沟通的技巧，并且特别强调了在沟通的时候要保持自信，一定要尊重对方，同时要敢于表达自己的想法和要求。
我还给出了三种沟通的具体方式：写作、话语、倾听。如有可能，要和下属保持良好的关系，只是在和下属沟通的时候，一定要讲究技巧。作为一名主管，你一定要和下属共享重要的信息，一旦在这方面你做得不够，就会影响下属的业绩和士气。
我在前面说过，在沟通的问题上，主管一定要和下属确定一个惯有模式。不过这实施起来并不容易，一旦忙起来，你就会忘记和下属沟通。手头的事情已经让你忙得不可开交了，你希望下属最好离你远远的。接到一个新项目的时候，你可能只是简单地和下属说了几句，然后就以为对方都明白了。接下来你们分头工作，互不接触。
一段时间后，如果你的下属总是见不到你，他就会觉得你是一个很难接触的人。每一天他都似乎是在真空中工作，也不知道自己的工作表现如何。没有上司的反馈，他会摸不着头脑，信心也不足。很快，他的职业发展就会陷入停滞状态。
不过，沟通出现问题并不一定都是主管的错。有些员工很不擅长和上司沟通，还有些下属提供的信息都是你所不需要的。为了团队整体的利益，你最好及时反馈你的意见。可以每周或半个月和他们沟通一次，了解项目的进展情况，提供必要的指点。在你和下属沟通的过程中，你可以提出一些具体的问题。
➔事实性问题：这类问题能够让你了解具体的信息和数据。由于这些问题比较直接，所以在提问的时候一定要有具体的理由，不要让你的下属觉得你是在质问他。
➔价值观问题：通过这类问题你能够了解你的下属对某个问题的看法或感受，能够让你真正了解下属内心的真实想法。
➔开放式问题：这类问题通常是用“what”“when”“how”“where”“why”等形式来提问的，这样的问题下属无法用“yes”“no”来回答，所以他就会自由地表达自己的想法。
➔封闭式问题：这类问题可以用“yes”或“no”来回答。这个时候你可以提出具体的问题，将答案限定在一定的范畴之内，这样的提问可以提高讨论的效率。
最后，你要让你的下属知道，你是他坚实的后盾，你要明确告诉他你的大门永远为他敞开。如果他走进你办公室的时候碰巧你没有时间，那么你也会尽快安排时间。记住，你的下属越年轻，往往他越敏感，所以在提出批评的时候一定要谨慎。抓住每一次机会对下属进行培训，让他借鉴你的经验。要注意沟通的方式，保证下属愿意与你沟通。一旦双方建立了顺畅的沟通渠道，你们之间就会进行有效的信息交流，你的团队就会更快乐、更高效。
带好一个团队
我是一名下属的时候，我总觉得自己进入了一个奇怪的循环系统：工作的时候，我总是一直很努力，每件事情都尽可能做好，但是团队中有的人却很懒惰，一段时间之后，我的上司越来越倚重我，同时交给我更多的工作，因为他知道我会努力完成，但是对于我来说，努力工作反而成了负担。当我成为主管之后，我一直告诫自己千万不要出现同样的情况。因此我都是平均分配任务，并将那些比较好的任务分给工作努力的下属。结果大家都很开心，工作努力的人觉得自己的努力得到了上司的认可，其他的人则觉得只要努力工作，以后就能得到好的任务。
苏珊 28岁 得克萨斯州
作为一名主管，你要确保团队中的每一个人都明确团队目标，并激发所有成员尽全力实现这个目标。我在前面提到了如何在项目管理中进行协作，一旦成为团队的领导者，你就需要长时间地管理一支团队，团队成员也希望你能够给出指导，而不是仅仅带领大家完成某个项目。对于团队管理，著名管理专家 J. 理查德·海克曼（J. Richard Hackman）建议，一个成功的团队领导者应该学会以下几点。
➔确保团队的稳定性（在开始合作之前，成员之间要有一定的时间相互磨合，以便更好地配合）。
➔为团队确立一个明确的目标，同时，让成员们都有足够的自由找到最好的方法促进团队实现总体目标。
➔经常和成员分享信息，进行必要的培训和奖励。
➔与你的上司沟通好，为团队工作的展开创造更好的条件。
根据我的经验，要想有效管理团队，主管要做到以下几个方面：平等对待每一个员工。这一点是不言而喻的，但是实际上，很多团队的领导者都会有所偏袒，或者会和自己喜欢的成员相处较长的时间。或许，有些成员的性格或工作风格和你比较相似，所以沟通起来更加流畅，你很愿意将任务分配给他们，培训起来也更加容易。但是，员工之间难免会交流，因此还是要做到信息共享，大家集思广益来解决问题，荣誉也一起分享。
另外，不要因为团队中的某个成员非常能干，就给他很多的任务。如果发现某个成员没有竭尽全力，你要立刻警告他，不要让他混日子。如果你想奖励某个员工，给他加薪或者放假，一定要谨慎对待，以免激起团队其他成员的嫉妒心理。
切记，你的下属不是你的朋友。你可以和他们有着不错的关系，但是我建议你不要将自己过多的私人事情告诉他们，也不要经常和他们一起外出做一些非工作的事情。上司和下属之间还是要有一条清晰的“三八线”。这条线越模糊，你们之间就越难相处。例如：你的一个下属经常迟到，但你们是好朋友，所以你不想因此和他发生矛盾。若有可能，我建议你还是在公司之外找朋友。
管理年长的下属
21世纪，最大的一个特点就是不同年代的人会在一起工作，因此，当你成为主管的时候，你的下属可能会比你的年龄大。你刚上任的时候，他们可能会为难你，甚至长期与你唱反调。遇到这样的情况怎么办？我的建议是：
➔一定要自信，同时要尊重比你年长的下属。你要知道，公司之所以提拔你，一定是有原因的，所以你一定要自信，否则那些年长的下属就会觉得你不够成熟。另外，不要让人觉得你盛气凌人，一定要尊重对方的资历和经验，遇事多征求他们的意见和建议。
➔将自己的期待表达清楚。要确认年长下属的职能范畴和评估的标准，当出现分歧的时候要鼓励对方说出自己的想法。
➔注意倾听，给年长下属一定的自我空间。在和年长下属沟通的时候，一定要全神贯注，不要一边聊天一边发短信，要努力去理解他们的想法。你可以提出自己的建议，但是要给他们足够的自由。年长下属的经验一定比你丰富，如果你每一个步骤都要干涉，他们会觉得自己不被信任。
➔提供培训和指导的机会。你可以认为年长下属在任何事情上都要比年轻人经验丰富，并按照这样的假设与他们相处。遇到行业内的新技术问题时，要及时向他们请教。如果团队中有更年轻的员工，可以让他们和年长员工相互促进，年轻人负责告诉年长员工最新的科技，年长员工则帮助年轻员工迅速融入职场。
高效地主持会议
会议，是一个团队工作的重要组成部分，优秀的管理者必须学会主持团队会议。但是，很多年轻的管理者并不愿意主持会议，或者说并不懂得如何主持。
通常来说，会议能够确保将新任务传达给每一个员工，实现团队合作，激励团队成员，并且为大家提供一个提出问题、解决问题的平台。如果一个团队长时间没有召开会议，那么团队成员就会对团队中发生的事情不够了解，会觉得被孤立，在不知不觉中就会产生很多问题。但是，一定不要为了开会而开会。要想高效管理团队会议，你一定要注意以下所说的内容。
团队会议中一定要做的事：
➔让你的下属参与设定会议议程。
➔提前将会议议程发给下属，确保所有准备讨论的问题都被列出。
➔计划一些特殊的活动，例如在开会的时候准备午餐或者多纳圈等。
➔让团队成员分享各自项目的最新进度，让每一个人都参与到会议中来。
➔讨论的氛围要积极、开放。
➔鼓励团队成员表达自己想要讨论的话题，促进成员间的互助。
➔把握大局，冷静地帮助成员达成共识，对于出现的问题，集思广益，共同找出解决方案。
