最好的第九类型管理者，亲切、不直接指示、也不激进，他靠建立一致的默契来激励人心并经营管理，他们为企业策划出一个全面、统合性的未来，与人建立热诚的关系，然后退居角落。社会服务官员汤姆手下的员工，第三类型的亚森说，“汤姆提供非常广泛的指令，并在过程中给予我们大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意见，不过他也很少对你放马后炮。”
罗纳德·里根总统是典型的第九类型管理者，根据鲁卡农的记载，里根授权内阁官员的程度，远超过历任总统，他赋予内阁广大的权力，却施以宽松的箝制，就某个层面来看，将总统职权授权出去，使里根在许多议题上疏忽大意。然而，这恰当地反应出，他坚信能选出能者去实现他的政策。由于天生性情和后天训练使然，里根完全不是一个着重细节的人，即使面对那些他非常熟悉的议题，他将注意力集中在大的目标上，而把细节留给他人处理。卡特总统就过分着重细节，他连白宫的网球场该由谁使用都亲自决定，这令里根胆寒（卡特是第一类型），里根自认是领袖、是沟通者、是执行决策者、也是委员会的主席。
管理学家彻斯特·巴纳德（ChesterBarnaard）也是个第九类型，他认为管理者的工作不在于控制细节，而在于授权，他指出，“领导无法向属下一一指示繁杂的细节工作。”
最佳的第九类型管理者，会借由持续与员工进行会谈，了解员工心中对工作的看法；而最差的第九类型管理者，则试图防止员工有所进展，深怕自己被迫行动。
第九类型的上司关心的是避免与员工正面冲突。通常，第九类型管理者会为全体员工写一份备忘录，而不去指责特定的员工，“如果有人迟到，我会发备忘录给每个人，提醒他们按时上班，”在政府机构担任处长的罗伯说，“这样我就不必羞辱任何人了。”维吉尼亚州某村下高中校长、第九类型的凯斯，用相同的方式影响了一名穿着不得体的新老师，他并没有直接告诉杰夫他的服装不恰当，相反的，他完全不采取任何行动，直到其他老师开始向他抱怨杰夫的穿着不够专业，学生也对杰夫的服装闲言闲语，最后，凯斯对全校师生颁布正式服装规范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原来的衣服留在家中了。
一般来说，第九类型的管理者着重过程更甚于问题本身，大部份人试图逃避问题，但第九类型通常会制定出有系统的解决方案，授权给员工，甚至鼓励曾犯过错的员工继续参与做出贡献。
------------
第九类型的工作形态
------------
第九类型的工作形态
第九类型员工重视合作、充满善意，他们喜欢压力小、冲突少、截止期限少的环境，但他们让自己隐形的习性可能使别人忽略他们，为了有安全感，第九类型必须受到重视并被赏识。他们喜欢感觉自己的地位，清晰的工作内容和权力分配能使第九类型如鱼得水，当他们知道游戏规则是什么时将最感愉悦，例行公事也一样令他们感到安逸。当第七类型和第四类型因刻板的程序抑制了他们的原创性和创造力而感到沮丧时，第九类型却觉得例行公事再好不过了。
你可能注意到，工作中的第九类型显得有点被动，那是因为他们坚信只要眼光放得够远，最后一切都将自然解决。第九类型在重要部份尚未解决的情况下，仍能与人达成协议，因为他知道并相信，既然双方都有诚意，实质的细节可以稍后再处理，所以一两个潜在的错误并不特别值得挂在心上；错误的意义不会像第一类型或第六类型认为的那般深刻，第九类型相信，最后这些错误都有足够的时间去一一更正。
第九类型很少为自己设定特别的目标，相反的，他们被动地依赖事情的自然进展，他们相信需要完成的事情，终究会完成的，而不需要完成的事情，则根本不需要着手，通常他们宁愿完全不采取任何行动，也不去预设立场。我的咨询伙伴莲达就是个第九类型，她说，“我不喜欢当始作俑者，这不代表我没有自己的意见，只是我在别人起了开端后，会有最好的表现。有了开端，我的意见可多了。”
积极地跟你的第九类型同事或属下协力合作吧！问问他的想法，许多第九类型在别人向他请教、并聆听时，会十分陶醉。他们善于总结经验，却唯恐表现出自己主动表达的意图，正如英国诗人切斯特菲尔德（LordChesterfield）所说的，“许多人希望别人聆听自己的故事，却不愿提出要求。”第九类型敏感地察觉着一大堆可能早被你忽略的见解，但你必须给他时间和空间让他表达出来，还有别忘了随时要求第九类型提供建议。
第九类型的学习方式
第九类型的学习方式有如渗透作用，面面俱到才能达到平衡。简单的说，第九类型能轻易吸收研讨会中领导与参与者所提供的一切信息，他们在强化训练课程、长期研讨会或静修中学习，这些环境使他们融入团体之中。的确，第九类型在团体中表现特别好，在这里，他们评估自己的学习状况，感觉其他人的进度，在平和、持续进行的社交过程中不断提升自己。在压力大、具竞争性、步调快、高度评估性的环境下，第九类型反而表现不良。
第九类型的组织
这个地方需要放松。
——摇滚乐推行者巴柏·盖道夫（BobGeldof）
谈欧洲经济共同体的官僚制度
第九类型的组织从混乱中建立次序，为了能够以可靠、可预期、规律方式处理大量外界讯息，他们将制造或决策程序标准化。属于第九类型组织的美国邮政局、保险公司、公共事业、铁路局、大学院校、官僚系统，当然还有各地的汽车管理局，全都弥漫着一种盛气凌人的官僚文化气息。
根据社会学家马克斯·韦伯的观点，官僚主义之所以在欧洲发展起来，是为了适应不可靠的第八类型环境，在那里，国王或强势的领袖任性而武断，将他们的朋友、亲戚和奉承的追随者纳入官僚体系。韦伯称政府决策不该系于个人偏好或凭一时兴起，官僚主义的出来利于建立一个持续的架构，以行使权威、制订决策。在最好的情况下，第九类型的组织强调公平并重视各方意见。
当决定出现在这样的组织时，可能显得模棱两可。这种政策协定在外交上处处可见。第九类型的系统重视沟通、合作及协力作业（也就是善意的过程），更甚于决定的实质意义，这有助于团队建设，不需绞尽脑汁思考每一个细节琐事。含糊应付正是第九类型的独特天赋。
官僚主义的缺点，如同第九类型的负面特征，通常导致失败。第九类型组织在例行公事及程序上太过紧密钳制，他们太在意控制过程，却回避可能使局面失去平衡的目标，例如澄清任务、裁减成本、或在市场上采取更积极进取的行动。在这样的组织中，衡量个人工作成果有时并不容易，所有的成果其重要性都不及遵循惯例以维持和谐的人际关系。
第九类型的组织重视团队更甚于个人。在第九类型组织系统中工作的员工，例如美国文官体系的中低阶职等，通常能获得雇聘的保证，但职务的擢升却不取决于员工的胜任能力。在一个有缺陷的第九类型系统里，资历和耐性比品质或个人的工作能力更受重视。
激发第九类型最佳的一面
当第九类型主张自我的权力及意志时，将得以进化（影子点第八类型），此刻他们不再带着混乱、涣散、沉着的态度游走于中庸地带，反而提出强烈的偏好（联盟点第一类型），这使第九类型解脱，他们开始抱持清晰的目标，有效率且专心一意地行动，这正是第九类型处于高度表现点第三类型的情景。当第九类型受到压力，他们会转向压力点第六类型，此刻他们感到孤立、无法信赖他人，并被偏执和好批评的人所牺牲，但第六类型的忧虑特质，也能促使第九类型展开行动。
------------
麦可的故事
------------
麦可的故事
第九类型的麦可，在爱荷华州某制造厂担任员工协助计划的主管，他的第六类型厂长戴维给他的评语是：“他真是棒极了！每个人都爱戴他，他辅导深陷危机的员工，让他们参与计划，以解决他们酗酒、吸毒、或财务上的问题，全世界找不到比他更擅于协调的人了。基本上而言，他还算是个不错的经理，即使他从来不读邮件、没有做好市场分析，或未必总是参加该参加的会议，但他绝不是好的公司规范执行者，这点令我烦恼，因为这点不该被生产线上的管理人所忽视。虽然如此，我们在其他方面都仰仗麦可。”
“然而，我们现在面临了一个大问题，”戴维继续说，“正如其他公司，我必须考虑缩编劳力。我只需麦可做一项安排，他手下有五名员工，我要他留下四个，我让他自己决定解雇哪一个，麦可说：‘好，我知道了。’这几乎是一个月以前的事了，从那时起，他什么行动也没有。”
“麦可告诉我，他想等等，看事情是否有转机，‘也许情况会有转机’，麦可说，‘也许我们会拿到大订单之类的。’”
但戴维没时间等了，他告诉麦可，“听好，你不做，我做！”
“我真的好烦恼，”麦可说，“我完全了解戴维的立场。”
压力点：第六类型
第九类型在受挫时，会移至第六类型，在这种饱受压力的状态下，第六类型自觉被抱持秘密意图、心胸狭窄、不可信任、或追根究底的人所牺牲，此刻的他们不再随和，反而怀疑别人的企图。
“我怀疑戴维和统计师是否知道自己在做什么，”麦可告诉我，“他真的很短视，我不确定他是否知道解雇员工对公司士气将造成多大的冲击，这会让他自食其果的。”
当第九类型移向第六类型，他们忧虑不已，一向钟爱安逸的第九类型开始感到不安，但第六类型也能促使第九类型快速展开行动，“当我转向第六类型，”自己当老板的第九类型顾问南茜说，“我担心我会变成一个坏女人，一切让我感到如此不安，此时，我会立刻离开，马上去兜揽一些生意。”
高度表现点：第三类型
在第三类型，第九类型看到了需要完成的事情，于是他们着手进行，此时他们的焦点既不会太宽广（像进退维谷的第九类型），也不会太狭窄（像第六类型），一向悠闲且懒散的第九类型，于是解脱了他们在反复深思中所流失的大量精力，此刻的他们，强调弹性、步调、以及向前发展。
麦可和他的部门为兼职雇员拟下工作内容，清楚地概述了任务表，他们制定出一个计划，对如何管理文书、如何让每个人参与健康保险和维持部门营运提出了建议。
麦可的解决方案，就是后来闻名全厂的“八成解决之道”，他要求团队成员紧密地站在同一阵线。麦可的事业蒸蒸日上，公司让他为员工提供更多的内部辅导，麦可在员工培训大会的演说中慷慨陈词：“这么做使我们更加职责分明，并能意识到一切状况。我们一直以和谐的气氛和诚意来经营公司，我们曾取得了很多成就，而我们现在更有效率了，因为我们更清楚自己必须做什么事情，而且我们必须做出决定，现在，我们全都变成了第三类型。”
两个辅助点
------------
影子点：第八类型
------------
影子点：第八类型
小心有耐心的人所爆发出的愤怒。
——德莱顿
麦可一向拒绝自己的第八类型影子点，他从不直接表露愤怒，他完全没有投入冲突的意图。第八类型借由权力创造公平，当第九类型展现第八类型特质时，愤怒的力量开始生根，于是所有的一切都建立在愤怒上，愤怒不是第九类型能消除的，它更像是个试金石，让第九类型明确自己的立场。
由于第九类型逃避愤怒，他们的怒火经常延后，第九类型一旦感到愤怒，他们迟早会发作。
“我要为我的人抗争！”麦可断然地告诉戴维，“我的结论就是如此，我要把他们全部留下来，我已经跟他们都讨论过了，大家都同意，如果每个人只工作百分之八十的时间，一切都没问题了。”
联盟点：第一类型
第九类型因试图满足每个人的需求而进退维谷，但当他们一旦遵循了指导原则，他们将得以解脱（联盟点第一类型）。坚持原则对第九类型而言是开启果断行动的钥匙，第九类型必须了解自己的主张为何。跟第九类型相反的第一类型，清楚事情的轻重缓急，要他们排出优先次序是再简单不过的了。“我重视团队的和谐，当我一旦找不到一个合适的方法留下团队的每一名成员时，那便是该表现果断的时刻了。”麦可说。
◎基本规则
与第九类型共事
●第九类型上司的承诺软弱而多变，利用备忘录及后续跟进来确认他们的承诺和你的行动。
●别把第九类型的沉默误认为同意，也不需要把他的“同意！”当作是答案，第九类型自己可能都不知道别人误解了他的意思，如果你不确定第九类型上司的主张是否与你的一致，直接去问他，找出真正的可能性和他已应允的承诺。
●第九类型厌恶第八类型式的傲慢自大及炫耀夸张，本性谦逊的第九类型也希望你保持低调，别向第九类型佯装你比实际上知道的还多，或拥有更多的权力，而且就算真是如此，也别炫耀。
●建立非常清楚的工作目标，第九类型面临协约时，会变得模棱两可而健忘，所以最好白纸黑字记下来，如果让他自己写下来更好。假使你担心第九类型员工能否完成某项特别计划，那就要求他重复并扼要重述项目重点，特别强调彼此协定的截止期限。如果你的老板是第九类型，你该负起为自己拟定工作内容及审查标准的责任。
●第九类型说服自己放弃他本身的重要性，这正是他们不擅长后续工作的原因之一，他需要别人提醒他任务是重要的，他自身也是重要的，而大家都仰赖他完成工作。
●鼓励第九类型着手计划的最佳办法，便是去询问他的想法。第九类型太和蔼可亲了，以致于常被忽略：征询他的意见能帮他专注于计划的进展，同时也让他觉得受重视。当第九类型觉得被人重视时，神奇的事就会发生。
●当第九类型需要考虑全盘计划、以及计划与其他事物之间的关联时，他们会招架不住，他们需要知道自己扮演的角色。明确地对他说，“你提出的管理危险物质的建议确实很有用，但让我们先把化学物质编成目录吧！”有些第九类型只做自己份内的工作，只有在他们意识到身负更大的责任时，才会有最佳的表现。
●别操纵一切或跋扈弄权，那令第九类型厌恶，朝协力合作的工作模式发展吧！
●如果可能，为你的第九类型员工举行定期会议，第九类型不会自己要求你分一点时间给他，但当他拥有你完全的注意力时，他会有非常杰出的表现，确定你的时间完全属于他，如果你被电话干扰或其他工作分心，他会感到泄气。
如果你是第九类型
●别再自问接下来需要做什么，最好问接下来需要完成什么，然后动手去完成它，即使其他事引诱着你，也要学着先完成手边的工作。
●为你的每一个计划写下第一类型式的任务陈述，以明确你的目标和原则，对你的生活也如法炮制，明确你的意图，生活漫无目标的浪漫观念，是第九类型错误的承诺。
●乔瑟夫·坎贝尔说，“跟着你的快乐走。”向第四类型一样，乐意去忍受拥有欲望的不安，别太早定下来！花点时间寻找自己的立场，然后及早让别人知道，或者在一开始便公告天下，督促自己付诸行动的一个办法。
●别让不可取的意见左右你的判断，别让可以决定的决策拖延，直接下决定然后迅速向前，这么做不但干净利落，而且也不会造成困惑。
●自问你所面对的每一个议题：这是你的主张吗？你是否不必要地把别人的问题往自己身上扛？弄清楚你的目标及责任，以区分他人的目标与责任，授权他人，让他们自己去解决自己的问题。
●缩小你的焦点，虽然你想将每件事牵连至整体画面中，这么做未必总是恰当。缩小焦点可使许多问题更容易解决。
●说你必须说的话，不必斟酌，当你发现自己又开始模棱两可时，赶快停止。学着明确而直接，还有，你没有义务重复指令，你并非隐形，别人在你说的第一次就听到了。第九类型的顾问伊丽莎白在工作时，她重复的习性总是受到批评，“我就是无法停止重复要点。”她回忆着，“当我发觉别人在第一次就听到了，我会深受感动。”
●别对要求你做出决定的属下嗤之以鼻，有时员工需要实质的指导，而顾客需要一个答案，别一味地表现幽默及接纳，也别太过坚信“到头来一切都会自行圆满解决”。
●心存“大画面”的你，可以找人来处理细节并贯彻到底，找个第一类型来帮你组织。
●别把信用、权势和责任全部抛弃了。
●当别人称你为“有份量、重要、而影响深远的权威人士”时，也别把这些赞美抛诸脑后。
●和谐融洽是你与生俱来的权利，但你并非时时刻刻、每种情况都需要它们，还有许多其他的规则可用来判断工作小组的效率
------------
第九类型的教练智慧
------------
第九类型的教练智慧
第九类型喜欢等待，等待客户决定是否落单，等待老板考虑何时加薪，等待恋人的一个重要答复等等。这些等待意味着什么呢？
挑战第九类型的行动力。
周斌说他不急于去跟进一个客户是因为怕欲速则不达，所以选择等待。之前他有好几件事也是这样做的。
没错，有时我们需要等待。
不过当你等待的时候，你可以从中学到什么呢？
教练建议第九类型问自己三个问题：
为什么我只能选择等待（我还欠缺些什么）？
我有些什么样的行为模式决定了这一点？
我可以在哪方面提升一些，能让我下一次不用如此被动地等待？
挑战第九类型直接沟通。
有位企业的主管，一直想开除员工A，因为不断有人投诉A在工作中的问题。
但是员工A是他所器重的助手B的好朋友。这位主管怕开除A会令B不满，所以一直没有开除他。
就这样这个主管忍受了员工A整整八年。
后来，他在接受劳伦斯的教练时讲了这件事。
劳伦斯了解了他的担心，就问他：你有没有跟B讲过你的想法？
主管说没有。
劳伦斯问他：你为什么不直接跟他沟通呢？
这位主管果然去与助手B作了沟通。没想到B非常理解，也支持他开除A。
然后这位主管又去与A谈。在谈的过程中，他站在A的角度考虑，让A看到继续在这里混下去会影响到企业，更重要是会影响他自己的前途。他推心置腹地为A做了今后的打算。
A非常感动，说从来没有人跟他说过这样的话。A还说他明白主管的用意，他会离开这里，但希望以后还能回来多与主管交流。
这个结果令主管非常满意。
实际上，他本来可以提前八年得到这个结果的，如果他能放下自己的担心，一早就直接沟通的话。
挑战第九类型去善待自己。
在团队中总是躲在别人后面，从来都是等待别人做决定；
明明知道自己可以做得更好而不自我挑战；
放弃投票的权利，认为自己这一票对大局无关痛痒；
上面这些忽略自己的作用、自我放弃的行为肯定也不是善待自己——你认为你在镜子中看到的那个人、那个熟悉的身影真的那么不重要吗？
电影《霸王别姬》中程蝶衣的师傅用他的京腔说了一句话：人得自个儿成全自个儿。
这句话给我很深的印象。我们想成为什么样的人完全由自己决定。你的理想自己都不去努力实现的话，你还能指望别人来帮你实现、来成全你吗？
.c.第一类型与第一类型
詹美·卡特和罗瑟菱·卡特都是改革者，偶尔也都是好说教的道德家。
如果两个第一类型在对错的认知上达成共识，你将可预期一段有效率、生产力高的合作关系，一个品德高尚的团队，正如卡特夫妇经常的表现；否则，你将发现两个多管闲事、假仁假义的人共谋对抗着“不正确”的一切，通力合作的关系可能转变为一场争辩谁的眼光更完美的争战。但不管第一类型表面上如何地吹毛求疵，实际上他是在与自我的标准和自我的正确认知感争战不休。
第一类型的老板
如果你是第一类型的老板，第一类型的员工可能分享着你的精力和投入，但在他对你的认知、或你的特别标准未必赞同。一名第一类型的行政助理，以为他的第一类型老板会发现并感谢她为公司加班负担额外的工作，但她的老板视这些额外的努力为最基本的要求，根本不会给予任何特殊的奖励。
第一类型的员工跟第一类型老板经常发生问题，因为两人都自认抱持着道德立场或拥有更高的领导力，两人都不容易妥协，因为妥协似乎就等于承认错误。不要对你的第一类型员工说“你应该”，他们已经极度用“我应该”来自我要求了。当第一类型意识到有机会发挥自己的价值、热情和旺盛的精力去进行有利的改变时，将会有较好的表现。第一类型永远致力于做正确的事，但对他们而言，更重要的应该是努力去了解他人的价值系统，而不是确定自己在纠正别人的错误上拥有特权。
------------
第一类型与第二类型
------------
.c.第一类型与第二类型
这是改革者和帮助者之间的关系。改革者的第一类型致力于寻求永恒的真理，也就是书面的法律；而帮助者第二类型则致力于公平，为特别的人在特殊的环境下更改规则；第一类型着重原则，第二类型则看重关系，以人和事情的需求，设计出有弹性的解决之道。
第一类型的戴比和第二类型的玛丽莲在纽约州社会福利办公室工作，他们的第三类型老板曼蒂说：“戴比总是在背后说玛丽莲的坏话，因为玛丽莲老是打破规则，戴比曾经一天来我办公室四次指责玛丽莲；我们是政府机构，是该遵循规则，所以我同意戴比，但我们也从来不采取任何有效行动，而玛丽莲所做的大部分事，对客户都是有帮助的。”
有时第一类型会认为自己是第二类型，因为毕竟他们只是想帮忙，的确，第一类型和第二类型都强迫性地试图帮助别人，在好的状况下，这是相互的，“别担心！”他们只是以不同的方式说：“我知道什么对你最好。”
第一类型的上司和第二类型的员工
照本宣科的第一类型，和极力取悦上司的第二类型，通常都能轻易摆脱麻烦。第二类型经常软化严厉直率的第一类型上司对员工和客户所造成的冲击，也许第一类型惹怒了一名同事，但基于第二类型和那名同事的私人关系亲密，所以第一类型依然能得到他想要的，甚至在他还没意识到事情不对劲的状况下。但别搞错了：第二类型的焦点主要是在与上司连成一气上，如果发生了办公室战争，员工都起而攻之时，第二类型还是会与他的上司和其他的经理站在同一线——也许他会是阵线中唯一的员工（他也会知道接踵而来的是解雇还是奖金）。
如果你是第一类型上司，切记，不管是何种作风的第二类型都不会只为金钱工作：他们要的是你真心真意地感激他们所做的一切、以及他对你不求回馈的贡献——那些被你视为理所当然的一切。当他们遵从你的原则和程序，仅对他表示满意是不够的；同时也千万别让你的长篇大论太具纠正性，第二类型可能会热泪满盈地奔回家，而他的伤口可能需要好一阵子才会愈合，而且，第二类型是会报复的。
如果你是第二类型的员工，你可能会比你的第一类型上司自己更了解他私底下的情绪需要。当第一类型致力于一个棘手的项目，你会想从另一个角度与他并肩作战。当你受到批评时，承认你的错误，并清楚地向第一类型表明你学到了教训。
第一类型的员工和第二类型的上司
第一类型试图将同样的规则应用在每个人身上，第二类型则会选择他们所喜欢的人，这个举动可能激怒第一类型，他们想搞清楚成功的法则，且希望标准与个人无关，如果成功需要靠闲扯，或更糟的，必须滥情，许多第一类型会半途而废；即使是感觉受到重视的第一类型，也必须接纳第二类型的强迫性、可塑性和反复无常的倾向。
如果你是第一类型员工，你需要考虑调整自己以配合你的第二类型上司，而不只是严苛地坚持自己的规则。第一类型需要明白，同意和相互依存的关系并不代表妥协，反而更能帮助他达到目标，向第二类型学习亲切殷勤的技能，对第一类型特别有益。“我以前老是说，‘我不了解你’。然后双手交叉等着对方去解释。”第一类型的詹美说，“但我的第二类型老板吉尼教我说：‘看看我是否能了解你。’这减少了对立性，而且能让大家觉得我们不是在指责，而是想找出解决的办法。”
如果你是第二类型的上司，你必须记得，你的第一类型员工十分在意完成工作的代价。如果你交给他的工作会触发到许多人的利益，你的第一类型员工可能会措手不及。“当我交给戴安一项任务，她会先浏览一遍，找每个人谈话，然后交出一份完美的报告。”她的上司第二类型的路易丝说，“但如果我要她施行一项改革，她坚持自己认为正确的一套作法会激起别人的不满。”如果必要的话，准备好为她掩护。
------------
第一类型与第三类型
------------
.c.第一类型与第三类型
这是个介于“品质管制”和“销售”之间的关系。在好的状况下，他们会相互支持，追求完美的第一类型会确保高品质，而促动者第三类型把产品送上市场；而最坏的情况下，他们会彼此暗地里伤害对方，第一类型让标准变得不切实际或无关顾客的需求，而第三类型则过分销售并许下达不到的承诺。
改革者第一类型和促动者第三类型之间的差异，如彼得·卓克所说的：是效率和效果的差异。有效率代表正确地做事，也是第一类型所致力的，而有效果则着重于结果，那是第三类型的焦点。“她想做得正确，”第三类型的上司谈论着她的第一类型员工，“我也想做得正确，但在我这里，那表示要迅速改变以继续进行，我不喜欢深陷于不重要的细节中。”
第一类型和第三类型在工作上都是坚定而投入的，他们都精力充沛，当两者以不同的着眼点处理事情时，他们通常也能快乐地忙碌并支持彼此。
但这些精力充沛和负责任的作风，也可能会触怒彼此。第三类型可能会认为有棱有角的第一类型自以为了不起地坚持他们的道德观，或被无关紧要的事物耽搁，而第一类型则可能认为第三类型鲁莽、肤浅而虚伪。
第一类型的上司和第三类型的员工
如果你是第三类型的员工，第一类型上司会对你的明快和机警留下深刻印象，但如果你将这些特点表现到极致，他可能会觉得你来无影去无踪。放慢脚步吧！你的上司欣赏精密的作品和面面俱到的决定。
如果你是第一类型上司，为你的第三类型员工设定你希望达到目标的高标准，附上适当的奖赏。第三类型在第一类型的世界里通常能操纵自如，只要那里有第三类型式的酬劳；别期待你的第三类型员工会像你一样为错误自责，第三类型将错误视为成功的动力：他们从错误中学习，并转向更富生产力的道路，你可能还会从中学到些什么。
第三类型的上司和第一类型的员工
如果你是第一类型的员工，第三类型上司可能会觉得你的报告太详细了，呈现的资料太“完美”了，你该先判断这些资料是否对你的第三类型上司有用，时刻关心市场动向（那是第三类型的专长），大部分的第一类型可以重新调整，并为第三类型上司创造一个流线型的执行计划，即使第一类型自己未必能全然地接受这个计划。
第三类型上司喜欢团队合作顺畅的感觉，重视对任务的投入更甚于私人议题；第一类型通常以正式的规定为基础，但在执行上却拘泥形式。如果你是第一类型员工，加强人际沟通会对你帮助很大，让你的第三类型上司知道，你也是团队的一份子。
.c.第一类型与第四类型
第一类型和第四类型都追求完美，第一类型的理想在于道德，他们秉持“客观”的标准，艺术家第四类型的理想落在情绪上、美学上，他们都各自秉持着主观的标准。
在工作上，双方都希望尽善尽美，第四类型在他人无法配合时，会跟第一类型一样的吹毛求疵及傲慢，他们清楚什么是正确的，什么不是，两种类型在力求完美时，都显得精力旺盛而无情。
第一类型和第四类型都忧心着现实与理想之间的鸿沟，他们的激烈反应显示出他们的热情及投入，当他们能随心所欲时，便会有精彩的表现。
第一类型的上司和第四类型的员工
对你的第一类型上司而言，规则本身就是美，因为形式来自于功能的需要，美来自于不矫饰地与目标并肩而立。（“保持简单是一种天赋。”）
在第一类型经营的商店里，整洁端正、规则、有原则的行动才是最重要的；而善变的第四类型发现，第一类型的王国可以成为他们的家园基地。第一类型是帮助第四类型建立创意成果的编辑大师，不管是何种工作皆如此。信任第一类型上司的第四类型，拥有广大的自由去创造极致的成果，他们可以在第一类型严格的规则下，独立地发挥他们的创造性，但当你迟到或“感情用事”时，别期待第一类型会有任何特别的优待，第一类型对第四类型坚持的特立独行并不赞同，第一类型公平得令人难以忍受，喜欢在界限中同等地对待每个人。
有些第一类型上司，会强迫第四类型员工注意一向被第四类型视为沉闷、无创造性或琐碎的细节（例如财务或正式报告程序等等），“这个计划很特别，”第四类型会说：“何必用一般的处理方式来限制它？”
第一类型喜欢责备他人，而第四类型喜欢自责。一名第四类型回忆他那第一类型上司，“每次事情不对劲，他都认为是我的错，而我也如此认为。”
如果你是第一类型的上司，你可能会为你那第四类型员工的戏剧性及情绪化不以为然，此时，你可以用你高效率的习性来指导第四类型，别用它来棒打他们。
------------
第一类型的员工和第四类型的上司
------------
第一类型的员工和第四类型的上司
富创意和优雅的第四类型上司，通常都有个第一类型的行政或财务干事，这样的安排将创造出非凡的表现；第四类型提供梦想，而第一类型将其组织化、编成系统、贯彻执行、保持记录，并防止第四类型走上疯狂之路，第一类型还磨练着第四类型在危机中保持冷静的能力。
但如果你是第四类型上司，你可能发现你备受第一类型员工的批评或感到拘束；而如果你是第一类型员工，你可能憎恶你的第四类型上司受制于情绪冲动的个性。第四类型必须记得，和第一类型在一起不会产生私人关系，而第一类型必须记得，第四类型非常私人化。当第一类型和第四类型将他们的挑剔放在工作上时，个人伤口的痛楚便消失无踪（虽然吵嘴会继续持续下去），两人此时能把自己在道德上和美学上高明的才能，发挥在工作中。
.c.第一类型与第五类型
有时第一类型会为第五类型所迷惑，因为他们俩都可靠、自我抑制、而且有纪律，两者都可成为伟大的良师益友；但第一类型具强迫性——他们自觉有义务改变并帮助别人，在这方面，第五类型却安于待在界限之外。第五类型的笛卡尔曾说过，“我思故我在！”但康德则做了第一类型式的校正，“我应在，故我在。”
当改革者和思想家在共有的规则及程序上达成共识时，将能和谐地共事。这两种类型都尊重清晰分明的准则，并对吸引他们注意力的细节，十分关注。他们会对偶发的意外事件做出完善的计划；第一类型不想犯错，而第五类型则不想在负面情况上被别人注意到；第一类型以自己的高标准为傲，而第五类型则以他们的奇才为荣。
但当第五类型认为第一类型道德性的方法太具强迫性，或当第一类型将第五类型保持距离的习性视为拒绝时，麻烦就来了！两者都可能因沉迷于细节而失去了全景，在这种情况下，第一类型会坚持自己是对的，而在他继续向前进时，他必须受到肯定，但第五类型会开始对问题后面隐藏的大量理论大感兴趣。
第一类型的上司和第五类型的员工
第一类型会乐意告诉第五类型，如何把工作做得更好，但第五类型喜欢以自己的方式思考；第一类型喜欢详细的进度报告，但第五类型在他们准备好以前，不喜欢分享自己的想法。
当第一类型上司为第五类型员工清楚地建立一块自由的私人领域时，这种组合最为和谐；反过来说，也就是在报告的需求、进度回馈等方面，事先给第五类型契约式的协定，第五类型对客观的规则会有良好的回应，他们将此视为保护自我的坚固疆界。如果你是第五类型员工，要知道你对隐私的坚持，在第一类型上司眼中，有如一张无法掌控的牌或代表了自我放纵。弄清楚影响上司的想法以及他抱持的目标，第一类型非常拘泥于字义，而且他们乐意陈述他们的期望。
第一类型因袭惯例，而第五类型则否。对第一类型而言，规则本身具有强烈的吸引力，相反的，第五类型之所以遵守规则，是为了不使自己脱离常轨或受到瞩目。第一类型的上司通常会关心办公室清洁和次序——但那可不是第五类型所重视的；如果你是第五类型员工，你可以选择不去遵从老板的规则，但至少先考虑过再做出你的选择。
第一类型的员工和第五类型的上司
身为忠诚的第一类型员工的你，需要指导及反馈，可能你那不爱干涉的第五类型上司常忽略这点。利用文字或电脑网络是最好的方式，如此一来，第五类型可带着文件躲进他私人的小窝里思考。“这是我对计划的理解，以及我的立场，”你可以这么写，“这是我的工作计划，请让我知道你的想法。”别忘了第五类型对批评非常敏感，而且他们也不喜欢被指挥，他们偏执，别逼他，给他建议，告诉他理由。
如果你是第五类型老板，切记第一类型非常拘泥于字义，尽量向他表达你的价值和展望，你必须对他提示你的意图，而不只是在每件事上谨慎小心，这么做对第五类型将大有帮助。大部分的第一类型只要知道计划为何，而且知道计划不会危害到他个人的道德规范，他会非常乐意着手进行。
------------
第一类型与第六类型
------------
第一类型与第六类型
第一类型和第六类型的关系，可能充满紧张气氛，因为这两种类型都吹毛求疵，都讨厌自己受到批评，高标准的第一类型相信，批评是对他的标准质疑，而忠诚者第六类型则担忧你到底是赞同他还是反对他。此外，两者都喜欢一切白纸黑字，而且连最琐细的事务他们都劳师动众地处理；两者都有可能循规蹈矩而拖沓。要他们相契合地工作，先决条件要有共同的动机，第六类型喜欢为不公平、邪恶的信念和滥权而战，那可能符合第一类型原则性的处理方式。两者对他们的追随者都肩负责任感，他们是九型人格中最坚持立场的，他们一旦选择了立场，就会激烈地防御。
第一类型的老板和第六类型的员工
如果你是第一类型老板，当你非得指出第六类型员工的错误，并向他解释你是对事不对人时，暂且忍住你的批评，直到让第六类型员工觉得自己是团队中的一员，并了解你的想法，觉得你是公平的，这样他才会有良好的表现，第一类型的言行一致对第六类型大有帮助。
如果你是第六类型员工，你对细节的注意和犯错的忧虑，很能取悦你的第一类型老板，对他忠心的最好方法是找出他心中“正确做事”的意义何在，个人忠诚对你老板的重要性未必与你自己的看法相同。
第一类型的员工和第六类型的老板
如果你是第一类型员工，你会知道你那第六类型老板的做事方法哪里错了，而且你想告诉他；但即使你只是试图在帮他，你那过敏的老板很可能觉得你是在责难他，这会让你处于难看的境地。如果你基于礼貌或克制了你的判断及批评，你一定会心怀不满。第六类型是感觉压抑情绪的高手，他会察觉你的愤怒（几乎比你自己还确定），而那可能让他觉得你不支持他。表达你的意见，但别去批评他，别说，“你搞砸了侯纳吉的案子！”而这么说，“如果我们这么做，一定能使侯纳吉和公司站在我们这边。”
当你过于强调自己的“高标准”，而忽略了老板的感受时，情况就会变得糟糕。你的第六类型老板如果明确知道你是在他的阵营里的，你们的关系会非常融洽，而你也会得到许多自由。
如果你是第六类型老板，你的第一类型员工的批评不表示他在秘密运作暗中打击你，大部分的第一类型只是好批评，他不但没有阴谋，而且甚至都不知道自己好批评，他们只是想帮你罢了，别把批评当做人身攻击，相反的，去面对这些批评。
.c.第一类型与第七类型
第一类型和第七类型的组合就像是蚂蚁和蚱蜢，改革者和多面手未必认为彼此有许多共同点，但事实的确如此。他们都为事情应该如何做感到兴奋；第七类型看到令人兴奋的可能性，而第一类型看到以无懈可击的方式执行的可能性，两种类型在某方面来说，都是理想家，而且两人都很严格；第一类型坚持他狭隘的眼光，并轻视那些鼠目寸光的人，第七类型则如第一类型般严格地追随他们的热情，轻视那些守旧派。两种类型都同样地不切实际，一个把眼光放在云端上（第七类型），而另一个死守着原则而忽略了效率（第一类型）。
