第二，收购目的一般是为了建立一个生产和销售基地。为了发展成为多样化企业，或推出新技术，或筹组国际化商业集团的，为数极少。
第三，收购规模相对来说仍然比较小。
第四，像美国采取筹集或使用风险基金来进行收购的情况，在日本企业的收购活动中尚未发生。
据不完全统计，1985年日本企业兼并的外国公司有100多家；1986年，日本兼并50家外国企业；1989年则上升到约340家；1990年又兼并、收购了世界各地的200多家公司，其中以兼并美国企业居多。1990年，日本企业在美国收购、兼并公司的资金总额占其在整个国际兼并市场上投入额的82%。日本用于兼并、收购美国企业的资金由1988年的127亿美元增加到1990年的139亿美元。
为什么日本兼并发展得这么迅速呢？这可归因于日本拥有现成的先进设备、劳动力、最新技术及顾客来源充足，可以发挥其自身优势。日本跨国兼并的主要对象是美国企业，美国权威金融杂志《福布斯》写道：“虽然夏威夷上空仍飘扬着美国国旗，但它已走向了成为日本经济殖民地的道路。”这种感叹主要源于以下惊人的事实：世界闻名的夏威夷疗养胜地怀基海滩的60家最大旅馆有一半以上已被日本兼并。
立足本地面向海外的香港企业兼并
香港虽是远东的金融中心，但股市的收购活动与美国却相去甚远，这主要是因为在美国筹资容易，借贷市场发达。而香港的借贷市场规模并不大，不容易筹集资金，因而除非收购者有大量的现金，否则，他能否成功地进行收购，要看银行的脸色行事。
另外，美国企业的股东不参与企业的日常运作，而且大部分股票，却操纵在基金和退休金的管理人手中，这些基金经理是非常敏感和审慎的投资者，不会放过任何高价套现的机会。因此收购者一旦出价，往往可将企业杀个措手不及。
但在香港市场，散户的位置依然重要，这些非专业的投资者对市场信息的敏感程度不如专业的基金经理，因此，要在短时间内取得大量股权支持并不容易。况且香港企业往往是由家族持有，大股东的股权往往在三成以上。因此，收购者要取得足够的支持，更是难上加难。
尽管如此，香港还是爆发多次收购战，其中70年代后期爆发的以华资集团崛起为代表的收购潮最为引人注目。如1978年船王包玉刚“登陆”，收购九龙仓，其后又收购香港四大行之一会德丰；1979年，长江实业集团李嘉诚从汇丰银行手中取得英资四大洋行之一——和记黄埔控制权等等。华人资本的迅速膨胀，使华资财团敢于挑战香港的老牌公司，不断地充实与扩张。
香港股市的收购战，大都是围绕着地产进行的。因此，有人认为，其性质与其说是业务收购，倒不如说是资产收购来得合理。这种情况，也许跟地产在香港股市中市值比重有关（地产股在香港股市中所占的比例最大）。
事实上，大部分收购战的发动，都是因为被收购企业有着诱人的资产，至于经营的行业倒成了次要的考虑。例如香港首开先河的收购战——置地收购牛奶公司，大酒店反收购，华资围攻置地等。
造成这一现象的原因是香港的地产自1984年中英联合声明后身价培增，一枝独秀，而股市却由于多重波折，企业的盈利能力和股市的市值未能追上地产的升幅。企业在股市上的市值偏低，是触发收购战的主要诱因，企业的盈利前景往往不是最重要的考虑因素。
最早看好香港地产业发展前景的是香港富豪李嘉诚，李氏自60年代开始，就逐步将其塑料厂的资金逐渐投入地产市场。
到了1978年，长江公司的实力已大大增强。李嘉诚已开始动脑筋，为公司在80年代的发展作出安排。这时候，地产市场继续保持兴旺，要在官地竞技场上投标买入官地或旧楼再发展已不容易。官地只作有限度供给，每次拍卖差不多都创出新高价，而这时的股市十分呆滞，1978年初期的股市较前两年疲弱，不少股票的市价低于其资产帐面净值。因此，长江公司决定动用大量现金，抓住机会收购其他上市公司，第一个目标是“九龙仓公司”。九龙仓和置地是怡和财团并列的两翼，在香港有上百年的经营历史，并经营码头、仓库等业务，拥有不少土地，成为一个以地产为中心的综合性集团。九龙仓兴建楼宇，建成后全作出租，现金回收比较慢，盈利增长也比较慢，还要大量发行债券集资，股价十分低。1978年初，九龙仓的股价不过十三四元，但每股资产帐面净值当时是十八九元，尖沙咀的地皮如果按当时同区的官价（每平方英尺67元）计算，每股平均价值50元左右。长江公司不动声色地大量买入九龙仓股票，于是种种传言不胫而走，九龙仓的股价也就在短短几个月内升至四五十元。
1978年7月，汇丰银行介入九龙仓争夺战，从而使战争更加激烈。
李嘉诚见好就收，悄然约见与英资争夺九龙仓的另一资金雄厚的华资财团主席包玉刚，双方达成一项协议，李嘉诚手中持有的1000多万股九龙仓股票全部转卖给包玉刚；而包玉刚也将手中持有的另一英资集团和记黄埔之股票转卖给李嘉诚。
这样一来，包玉刚获得了收购九龙仓的绝对优势，而李嘉诚在这次九龙仓争夺战中，毅然放弃了最后的争夺机会，不仅加深了与世界船王之问的友谊与合作关系，而且巧妙地回避了与介入九龙仓争夺战的汇丰银行的正面冲突，为日后进一步加强与汇丰银行的联系，争夺和黄控制权打下稳固的基础。
九龙仓一役，李嘉诚一进一出间，获纯利5900万港元，长江公司的实力更加雄厚。此时李嘉诚的收购目标又指向另一家老牌英资公司——青洲英坭，使用的是同样的手法：即不动声色地在股市猛吸。这一次长江公司买入青洲英坭25%的股票，李嘉诚加入了青洲英坭公司董事局，几个月之后，长江公司和青洲英坭达成一项协议，自80年代初起，双方合作发展青洲英坭在红磡海旁的几十万平方英尺的地皮。
1979年底，李嘉诚终生引以为傲的一场战斗又开始了。
1979年9月25夜，香港中区的街道颇为黑暗，当时香港正在节约能源，而华人行21楼却灯火通明，在这里，李嘉诚正在做一项重要的宣布：长江公司与汇丰银行达成协议，以每股7.1元的价格买入汇丰银行所持有的9000万股“和记黄埔公司”股票。这桩交易使长江公司一举获得“和记黄埔公司”22.4%的股权。
和记黄埔有限公司的前身是属于香港第二大“行”的和记洋行，1860年由英国人在香港设立，主要经营布匹、杂货和食品，经过多次改组之后，1965年同万图企业有限公司合并并改名为和记企业有限公司，业务发展十分迅速。然而，1973年受到股市狂泻和石油危机的严重影响，其业务一落千丈，陷入不能自拔的境地。1975年8月被香港汇丰银行以1.5亿港元收购其33.65%的股权，而成为和记最大股东。汇丰银行将和记与黄埔船坞合并，成立和记黄埔集团，经营贸易、地产、运输、金融等。当时汇丰银行曾经表示，在和记经济好转之后，汇丰银行会选择适当的时机，将其手中所持有的和记黄埔大部分股份出让。
当每股仅值5.18元的和记黄埔股票，在一天之后由长江实业以7.1元的价格现金收购的消息发布之后，整个香港股市出现了历来罕见的现象。第二天清早开始，一批批股民，投机者与投资者蜂拥而至，倾囊购买和记黄埔、长江实业、置地公司以及汇丰银行的股票。以至于当天上午收市时间不到，恒生指数竟出现狂升25点的奇观。长期以来，目光敏锐、捷足先登的李嘉诚一直密切注视着和记黄埔的发展，预感到和记黄埔将是一家极具发展潜力的公司。而且李嘉诚也洞悉出和记黄埔不会长期留在汇丰手中，因为作为国际上著名的汇丰银行不会长期背上“银行操纵企业”的黑锅，汇丰银行出售和记黄埔的股权只是一个时间间题。
1978年，在九龙仓争夺战中，知道汇丰银行正等待适当时机和合适人选准备出售和记黄埔股权的李嘉诚，通过放弃九龙仓控制权的争夺，得以与汇丰银行增进友谊。不久，李嘉诚又以自己的精明能干，诚实从商的作风，以及日益壮大的长江实业如日中天的业绩，为汇丰董事局主席沈弼所欣赏，从而为急需增大实力、增强储备资金的汇丰银行，提供一个十分具有吸引力的出售和记黄埔股权的适当时机，使李嘉诚预测到“有可能就一定行”的强烈愿望得以顺利实现。
李嘉诚在回答记者所提出的为什么长江实业只购入汇丰银行所持有的普通股，而不再购入其优先股的问题时说：“以资产的角度看，和黄的确是一家极具发展潜力的公司，其地产部分和本公司的业务完全一致。我们认为和黄的前景非常好，由于优先股只享有利息，与公司盈亏无关，又没有投股权，因此，我们没有考虑。”
紧接着集中火力的李嘉诚，拿出“咬定青出不放松”的气概，对英资和记黄埔穷追不舍，继续在股市上大量吸纳和记黄埔。
1980年11月，长江实业通过整整一年时间不断地吸纳，终于成功地拥有超过40%的和记黄埔股票。
1981年1月1日，身为华资财团的长江实业（集团）有限公司董事局主席兼总经理的李嘉诚，正式出任英资洋行和记黄埔有限公司董事局主席。
长江实业以6.93亿港元的投资，成功地控制了价值50亿港元的老牌英资财团和记黄埔有限公司，一如当时的和记黄埔董事局主席兼行政总裁韦理所说的：
“李嘉诚此举等于用美金2400万做订金，而购得价值10多亿美元的资产。”
这次成功的收购战，既是长江实业扩张发展的里程碑，又是英资财团地位开始下降，华资财团在香港经济中迅速崛起的重要标志。
到80年代，崛起的华资财团又掀起海外投资热，收购海外资产。如李嘉诚财团1986年收购加拿大赫斯基石油公司52%的股权，1986年收购英国伦敦克拉夫石油公司4.9%股权，1989年收购英国Quadrant集团的蜂窝式流动电话业务，1990年又以11.7亿港元收购美国哥顿公司的一半股权。华资财团认为“香港市场规模和机会有限”，纷纷向海外扩张，以至一位西方观察家惊呼道：
“在太平洋上空的一班航机上，坐在阁下旁边那位风尘仆仆的华人绅士，可能正赶赴纽约或伦敦收购你的公司。由香港到雅加达，这些精明的华籍企业家，近年赚得盘满钵满，东南亚已不能再容纳这些非池中之物了。在有家族联系的中国，他们已成为最大的海外投资者。”
香港特殊的世界金融、贸易中心地位以及活跃的证券交易，也吸引了东南亚地区的一些华资财团，他们纷纷将资金注入香港，并以香港为跳板，进一步开拓国际市场。马来西亚丰隆集团属下的国浩集团就是其中的一个例子。
国浩集团在百慕达注册，香港上市。近年来，国浩通过大量的收购活动，实力大增。良好的经营管理，使集团业绩发展很好，被《亚洲周刊》列人1993年国际华商（其中包括中国内地、台湾、港澳）500强，根据1992年企业营业额，排名第277位。1993年下半年，该集团扣除税收及少数股东权益后的综合溢利达8.13亿港元，比1992年同期的盈利增加287%。现在，该集团总市值达150亿港元，不低于一些作为恒生指数成份股的公司的市值。由于国浩集团的市值高，而且业务多元化，除道亨银行集团这一上市公司外，其在房地产、贸易和制造业方面均有业务，加上其成交额大而稳定，又深得证券界欣赏。因此，随着英资怡和控股公司宣布将撤销在香港的第二上市地位，由国浩集团填补此位的可能性甚大。国浩集团的第一个高层主要管理人员称，国浩“足以成为优质蓝筹股，跻身于恒生指数成分股之列”。
作为大马丰隆集团拓展业务的旗舰公司，国浩集团一方面以银行与金融、房地产、制造业为主，实行业务多元化；另一方面以香港为立足点，积极进军菲律宾、新加坡、英国等地，初步实现了向外扩展的战略目标。
国浩集团在香港的业务以金融服务业，特别是银行业为主。第一个5年计划期间，国浩集团通过以6亿港元收购恒隆银行（1989年），加强了道亨银行的实力。1991年，又先后向香港主要的房地产发展商——李嘉诚的长江实业集团与利希慎家族的希慎集团配售接近10%的股权，既提高了国浩的知名度，也对发展集团的房地产及银行融资业务起了很大作用。1992年国浩集团又购人了以国际市场和机构客户为对象的浩威亚洲证券公司的49%的股权。上述种种举措，使国浩集团在港有了较大的发展。而第二个5年计划（1993-1998）刚开始，国浩集团在香港的业务又跨了一大步：1993年10月，道亨银行用44.5亿港元，从香港政府手中收了购香港海外信托银行，因而使国浩集团在香港控制了89家银行分行，并跃升为排名香港汇丰银行和中银集团之后的香港第三大银行集团。收购完成以后，国浩集团在同年11月就将道亨银行集团分拆上市。国浩集团在香港的证券业务方面，也取得可观的盈利。如浩威亚洲证券公司在1993年度税后盈利较原预期盈利超出50%以上，股东回报率高达40%。
在菲律宾，国浩集团收购了菲律宾的上市公司POPI，易名为国浩控股（菲律宾）有限公司。POPI是由菲律宾华商联总公会前理事长李永年与建南银行的吴宇宙兄弟等人于1989年建立的，主要从事房地产开发，旗下拥有Tutuban房地产公司，另持有Mandane地产公司30%的股权。其中Tutuban公司在马尼拉最繁华的地段拥有一块22公顷的土地，并与菲律宾铁路局在这块土地上合作开发综合性的商业区，现已完成部分工程。Mandane公司也完成了在宿务附近的191公顷填海工程，准备建一个以商业及旅游业为主的新兴现代城镇。这些房地产投资，将为国浩集团带来丰厚的利润。最近，国浩集团控股还获得菲律宾证券委员会的批准，发行6亿比索的可转换优先股。如果这些股票在3年后转换成普通股的话，则可以为公司筹得19.2亿比索的资金，用来实现有关业务的扩充计划。
1993年初，国浩集团还与其主要控股公司丰隆集团联合，跟菲律宾的商业伙伴签署了4项总值达2000万美元的投资项目合同，生产瓷砖、塑料包装及食品、电脑软件开发等。1993年5月，正逢菲律宾面临难以吸收外资这个棘手问题之际，郭令灿（丰隆集团老板）亲自前往马尼拉拜会拉莫斯总统，向他保证会落实投资计划。由此也可见国浩集团在菲律宾发展的决心。
在新加坡、国浩集团收购了第一资本机构有限公司及Heshe Holding
ltd这两家上市公司，分别持股53.13%和60.15%，主要经营房地产业务。到1993年，这两家公司为国浩集团带来了高达20%的盈利。但与其他地方比较，国浩集团在新加坡的业务扩充活动似乎较逊色，这可能因为郭令灿考虑到此地是他伯父郭芳枫（新加坡丰隆集团）的大本营。
另外，国浩集团还在澳门建了3家分行，在开曼群岛和斯里兰卡各建有一家分行。1992年，国浩集团以840万英镑收购了以伦敦为基地的一家银行，易名为道亨银行（伦敦），把发展的触角延伸至欧洲大陆。
兼并和收购不仅促进了股份企业的大型化，也推动着股份企业向全球化、国际化发展。
四、横看成岭侧成峰 —各国现代股份经济扫描 （一）德国的现代股份经济
四、横看成岭侧成峰
—各国现代股份经济扫描
（一）德国的现代股份经济
富有特色的“双委员会制”与“职工参与制”——德国股份制企业管理的春天
目前，德国老式的、由家族拥有的私人企业已为数不多了，而且都是些中小型企业。大型企业几乎都是股份公司，但股份有限公司不多，只占公司总数的5%左右。有些很大的企业也是有限责任公司，但不上市。1992年，德国西部地区有46700个企业，其中雇员1000人以上的大企业只占2%，却雇佣了工业部一半以上的雇员，其营业额占总营额的一半以上。
大的股份公司的股权相当分散。如西门子公司共有几十万股，其中3/4是分散的。从80年代起，德国鼓励职工购买本企业的股份，并给予奖励。目前，德国有相当数量的职工持有本公司的股票。
德国原来的一些著名的家族企业一般已变成大的股份公司。如克虏伯公司，在传到克虏伯家族第六代时，继承人不成器，他父亲便拿出一笔钱供他挥霍，条件是从此以后他必须和企业脱离关系。随后，整个企业便交给一个由德国有名企业家组成的基金会来管理。
许多大公司都有联邦政府和各级地方政府的股份，有时政府的股份足以控制这家公司，这样的公司实际上是国有企业，或“公私合有”企业。如联合电力矿山公司、萨尔茨吉特钢铁公司、萨尔煤矿公司、汉莎航空公司等都是国有企业。大众汽车公司原来也是国有的，后来联邦政府把部分股票转让给了私人，而变成了“公私合有”性质。戴姆勒——奔驰汽车公司也有约20%的股权属于巴登符腾堡州政府。但是不论政府拥有企业多少股票，企业仍和一般股份公司一样运行，一样纳税，政府除收取税收外，还可以分到其拥有股权应分利的红利。前联邦德国各级政府拥有或控制的工业企业曾有6000多家，其产值曾占国民生产总值的47%。但由于政府占有的股份可以转让给私人，也可以从私人手中购进，因此这个数字是不断变动的。在80年代私有化浪潮的冲击下，这个比例不断降低。
德国在企业中实行的“参与决定权”，是一种很有特色的措施，它不直接影响所有制，却对资本的权力进行某些限制，并在法律上给予职工参与企业某些决策的权力。德国的企业有两个领导机构：作为监督机构的监事会和处理日常业务的董事会。监事会由资方和劳方的代表共同组成。
德国企业里还有代表雇员利益的企业职工委员会。凡年满18岁的职工，不论性别、国籍以及是否为工会会员，都有选举权和被选举权。
企业职工委员会拥有多种权利，特别在福利和人事问题上，如没有企业职工委员会的同意，企业领导不得安排加班或缩短工时。
（1）“双委员会”制度。
德国公司还设立Aufsichtsrat（一般译作监事会）和Vor-stand（一般译作理事会、董事会）两个委员会。人们有时把这种制度说成是“双重董事会制度”。其实这是一种误解。德国公司中的Aufsichtstrat（“监事会”），实际上类似于英、美等国公司的董事会；德国公司制度中的Vorstand（“理事会”）则类似于英美等国公司的最高执行机构。这可以从德国公司监事会和理事会的职责划分以及二者的关系中看出来。
德国公司监事会的主要职责是：决定公司基本政策；任免理事会成员；监督理事会工作；决定理事会成员的报酬。
监事会不参与公司的具体管理，一般也不对外代表公司进行活动。公司日常经营由理事会负责。理事会要定期向监事会汇报公司利润、营业额及其他重要情况。监事会还可以随时向理事会了解公司事务，也可以通过专家或自行审查公司。
对于有限责任公司，德国法律规定，职工人数不到500名的，公司可以自行决定是否设立监事会，这时股东会实际上执行了监事会的职能。职工人数超过500名的有限责任公司也必须设立监事会。
当然，德国公司的监事会、理事会的职能与英、美等国公司的董事会，公司最高执行机构也有差别。比如德国公司监事会除执行英、美等国公司董事会的职能外还兼有英美公司中专司监督董事会的职能外，还兼有英美公司中专司监督董事会和总经理的监事（或监事会）的职能。在人员构成上，德国公司监事会成员与理事会成员不允许相互交叉，一个人不能既是监事会成员又是理事会成员。英、美等国则不同，公司董事会与公司最高执行机构人员大都是相互交叉的，公司总经理、副总经理一般都是董事会成员，董事长和总经理也可以由同一人担任。
例如，德国大众汽车股份公司根据《共同决定法》规定设立监事会。大众公司的监事会由10名股东代表和10名职工代表共同组成，是企业最高的监督机构。其主要职能是：任命或解聘董事会成员；监督董事会的经营活动；审查年终结算、年终利润与经营报告；决定企业重大经营决策。监事会大约每季度召开一次。法律规定，监事会成员中的股东代表由股东大会选举产生；职工代表由产业工会与大众公司企业委员会推荐，由企业全体职工选举产生。监事会主席由股东代表担任，当意见发生分歧时，监事会主席拥有两票表决权。这就在制度上保证了监事会的决议最终还是体现所有者的利益。
从大众公司监事会成员构成上看，在资方代表中，有5名年事已高、谙熟企业经营的专家，3名金融专家，2名下萨克森州的政府官员；在劳方代表中，有3名金属产业工会的领导，7名本企业职工的代表（包括蓝领2人、职员与经理人员的代表）。监事会主席由资产代表中的1名经营管理专家担任。州政府尽管是大众公司的最大股东，其代表也只是监事会中的一般成员，并不能左右监事会的决议。正是由于这样的人员结构，从而在一定程度上保证了企业所有者、经营者与职工三者利益的均衡。
大众汽车股份公司的董事会由监事会选举任命，是企业经营活动实际领导者，企业的法人代表。其主要职能是，独立地负责企业的全部生产经营活动；向监事会汇报企业经营状况；起草并解释年度经营报告；向监事会以及股东大会提交有关材料。法律规定，股东大会无权干预董事会的经营活动，监事会也只是应董事会的要求，行使批准或否决某项重大经营决策的权力，而不能指示或命令董事会应该做什么。因此，对企业经营活动真正起决定性作用的是董事会。
在大众公司里面，董事会由8名负责某一方面的业务董事与4个商标领导（大众、奥迪、舍亚特、斯柯达）共同组成。每个董事独立负责各自的业务领域，一般情况下，每个董事可以在自己所管辖的范围内进行独立决策。遇到重大决策，如较大规模投资，开拓新的经营领域要进行集体决策，当董事会意见发生分歧时，董事长拥有两票表决权。重大决策通过后，报监事会批准。
（2）“职工参与决定”制度。
德国公司的职工参与决定制度有着丰富的内容，归纳起来，大体是两方面：一是对有关职工利益问题的参与决定，二是对企业重大经营决策的参与决定。
企业职工对有关其自身利益的参与决定一般是通过“企业职工委员会”实现的。按照德国《企业组织法》（1952年，1957年）等法律规定，企业职工委员会是保护职工利益的组织核心，在雇佣5名以上具有长期选举权的职工的企业中，必须设立职委会。委员会成员由工人和职员按比例选举，原则以无记名直接投票方式分别或共同选举产生，每隔3年选举一次。委员会每个季度都要召开所有职工都参加的企业代表大会，向职工作工作报告。委员会的参与决定权包括：监督已经制定的维护职工利益的法律的执行情况和劳资协议的执行情况；在社会福利问题（包括工作时间和假期、工资构成、企业住房、劳动保护和健康保护等）上享有与资方对等的参与决定权；享有对企业经营的知情权和咨询权，雇主每季度至少要以书面形式（1000名以上职工的企业）或口头形式（20名以上职工的企业）向职委会通报一次情况，让雇员了解企业的经济状况。
职工参与决定的高级形式是选派代表进入公司领导机构（监事会、理事会）。其具体形式有以下3种。
一种形式是根据《企业组织法》实施的职工参与决定制度。股份有限公司、股份两合公司、雇用职工500名以上的有限责任公司、矿山法规定的本身具有法人资格的联合采矿公司等适用这种职工参与决定制度。这种制度的基本内容是由职工选出1/3的监事会成员，作为职工代表。职工代表候选人名单由企业委员会提出，并且至少应有1/10或100名有选举权的职工附议，然后由职工直接选出。
另一种形式是根据1951年《煤钢行业参与决定法》实施的职工参与决定制度。它适用于职工在1000人以上，其法律形式为股份有限公司、有限责任公司或自己具有法人资格的矿业企业和钢铁企业。它的基本内容是职工代表进入监事会和理事会。在理事会中，有一名劳工经理专门负责人事和社会福利问题，这名经理在监事会职工代表多数的支持下由监事会选举产生。监事会由11人组成，其中资方和劳方各选4名代表和1名“其他成员”，共10人，外加1人作为“中立者”参加监事会。其中，劳资双方的“其他成员”不允许与劳方或资方有任何依赖关系，也不允许从那些与本企业利益有关系的企业挑选。劳资双方的“4＋1”位代表由双方分别提出，但都需要经过股东大会通过。第11位“中立者”，由劳资双方共同提名，也需经股东大会选出。在“4＋1”名职工代表的决定中，工会拥有强大的影响力。4名代表中的2名企业委员会委员与企业中的工会及工会的最高组织磋商后任命，其中1名是工人，1名是职员，另外2名代表和1名“其他成员”由工会最高组织在与企业中的工会和企业委员会磋商后任命。
第三种形式是根据1976年《参与决定法》实施的企业参与决定制度。它适用职工在2000名以上的股份有限公司、股份两合公司、有限责任公司、矿山法规定的本身具有法人资格的联合采矿公司等。它的基本内容是职工代表进入监事会，席位占1/2。监事会视企业大小可以有12名（1万以下职工的企业）、16名（1万至2万名职工的企业）或20名（2万名以上职工的企业）成员。由于监事会成员是偶数，因此在投票双方票数相等、出现僵局进行第二次投票时，监事会主席拥有2票。一般情况下，监事会主席在监事会成员中根据2/3多数原则产生，如果双方票数相等，那么第二次选举时，资方代表担任主席。职工代表由工人、职员和高级职员根据其在职工人数中的比例选出。在8000人以下的企业中，职工代表的选举一般采用直接方式，在更大的企业中则通过选举人间接选举。企业职工也可以通过表决等决定其他选举形式。
目前，德国有雇员2200多万人，实行职工参与制的单位共有雇员1860万人（职工1500万人，公共机关300万人），占雇员总数的85%。
对于职工参与制的作用问题，可以说众口不一，就是在民众眼中，参与决定也不是最重要的任务。例如，在1982年12月德国工会联合会进行的关于确定工会利益重点的民意调查中，只有8%的公民提到了参与制，在总共11项任务中只占第9位。不过，有一点是很清楚的，那就是职工参与决定是深深扎根于德国的政治和文化结构之中的，是德国社会各派力量相互斗争和妥协的产物。正如德国实行不同于其他西方工业发达国家的“社会市场经济”体制以追求整个社会的稳定和谐一样，职工参与制也是德国社会稳定、和谐的重要保证。
看得见的“寡头”——德国银行的主导性
银行在德国公司控制机制中的主导地位几乎是德国模式的核心部分。这种主导地位主要从以下三方面体现出来：银行与工业企业间紧密的资本联系，银行对企业股份表决权的集中拥有，银行在监事会中的特殊影响。
银行与工业企业间长期且紧密的资本联系可追溯到德国现代企业应运而生的年代。在战后德国工业重建初期，银行充当企业资金的主要供应者，从提供信贷、认购风险资本到帮助发行股票、认购债券、提供流动资本，很快确立起德国金融体系中的核心地位。与其他工业化国家不同，在德国，银行金融力量的集中不仅未受到任何政策和法律的限制，相反银行信贷作为融资主体深受政府政策、国家法律的保护。一方面，银行对非金融企业的股权投资只要不超过银行总资产额的15%，就再无其他任何份额限制，银行可直接经营包括信贷、信托、证券投资等在内的金融业务，并可设立具有独立法人资格的子公司，从事保险、抵押贷款、建设贷款、共同基金等几乎所有的金融业务；另一方面，法律却限制工业企业在银行以外的国内证券市场或国际资本市场上融资。如商业票据和国内债券等的发行直到1989年才获允许，外汇债券和欧洲债券的境外发行则分别在1990年与1992年才获批准。此外，股票市场交易的高额征税也是在1992年之后才有所松动的。
银行可同时经营所有的金融业务，使得工业企业只须与一家综合银行保持关系，即可获得全方位的服务。在由此构成的以银行为主的关系中，银行同时扮演贷款人和投资者的双重身分。银行对工业企业的持股有不少是信贷关系的延伸，当客户企业经营不善或还贷告急、濒临破产时，银行通过将债权转换成股权，建立起与客户企业的投资关系。这种关系造就了企业与银行间内部循环的资本市场。企业寻求外部融资的兴趣不再强烈，与银行的关系却更密切。正是因为企业与银行间存在独特的关系，德国银行对关联企业（无论是信贷关联，投资关联，还是双重关联）实施控制都存在明显的内驱动力。
银行主要通过积极介入监事会来实施对公司的控制。股票表决权的集中占有为银行谋求直接持股、转移持股和代理持股公司的监事会董事及至主席的席位，从而为执掌控制公司的权威实体——监事会或对其施加影响奠定了基础。据1990年对德国最大的100家企业的调查显示，96%的监事、14%的监事会主席均是由银行挂名的。监事会中至少有1名以上银行代表的公司占德国公司总数的83.6%。在排名较前的大公司中，被授予特别代理的三大私人银行的表决权足以支撑银行在控制公司方面占据主导地位。
德国银行股票表决权的占有状况 图表170
资料来源：《公司控制：同德稳定的银行持股角色》卡特琳娜·阿麦尔逊·路娜·候姆。
成功地进入监事会后，银行实际上同时获得了左右公司经营管理的两个要件：一是可以选择合适的经理董事；二是较之于单纯的信贷联系，更为广泛而便捷地获取企业方面的信息，在企业重大的投资决策和结构调整中发挥专业的信息分析和投资咨询作用。仅此而言，银行对公司的控制在减少信息不对称的同时，也使企业较少受制于外部资本市场，从而增加了德国公司的内部化控制成分。
托管局与复兴新联邦州经济
在新联邦州经济重建方面，托管局扮演着关键角色。
1990年7月1日，联邦政府正式成立托管局，授权其全权负责对原东德地区国有企业进行大规模的调整。所有国有企业、联合企业以及大部分地产都移交托管局实行托管。通过统一条约，它被委托担负下列任务：
——根据市场经济的基本原则，实际国有资产的私有化；
——使可以整顿好的企业适应市场需要，将其发展成为有竞争力的企业，并保障工作岗位；
——关闭无法整顿的企业；
——分解大型联合企业，在有效率的经济结构中建立有市场能力的经济单位；
——将那些根据原民主德国政府1972年决议没收的私人企业和国家参股企业重新私有化；
——为实现经济发展计划，出卖或出租地产和土地。
出售国有企业产权的主要目的是：通过资金投入，调整和改变原有的企业结构，提高劳动生产率，保证并创造更多的就业岗位。
为复兴新联邦经济，托管局对原东德的企业进行了大刀阔斧的改革：
——分离企业办社会职能。针对原东德企业办社会的现状，进行企业职能的根本性调整，使企业真正成为生产经营主体。一是将生产部门独立出来，组建有限责任公司或股份公司。二是将辅助生产系统，如机修、运输队、检测中心等部门分离出来，成立独立经营实体。三是把企业的后勤工作服务系统（如食堂，修建队、住宅等）分离成独立核算的单位。四是把企业办的学校、医院、幼儿园、度假村等公益事业单位分离出来交给地方政府。五是将企业自办的科研结构交给高等院校。通过这些分离，企业的经营目标更加单一。调整后的企业精干灵活，劳动生产率有了明显的提高。例如，德国机车车辆厂拥有20个工厂，2.5万名职工，是一个大型生产联合体，经过分离调整后，留下7个工厂，4200名职工，改为子公司，其主要产品销售额迅速增加，有67%的产品销到西方市场。
——调整企业组织结构和产品结构。德国托管局对每个企业进行改制，不是为改制而改制，而是以保证这个企业在市场中拥有一席之地并具备相当的竞争能力。他们将原有的800多个大型生产联合体分解成18000个独立企业；组建专业化的生产企业，专业化水平明显提高。对为主导产品服务的生产企业也进行全面调整，将其改造成为社会配套的专业化生产企业。这样不但提高了每个企业的工作效率和专业化水平，还大幅度减少了重复建设，使社会资源得到合理配置。例如著名的内劳化公司，把大型联合体按工艺要求、产品种类和配套设施分解为200家独立的生产企业，其销售收入由1990年的20亿马克上升到1995年的60亿马克。伴随着企业组织结构的调整，改制后的企业还对其产品结构重新审视和调整，淘汰没有竞争力的产品。如格列玛机制公司在对市场进行广泛研究的基础上，重新确定经营范围，将原来的120种产品调整为12种，其主导产品不仅保住了东欧市场，去年销售收达4000万马克，而且还打开了西欧市场，其销售额达1000万马克。
——建立统一的社会保障制度。两德统一后，为加快推进原东德企业结构改革并减少社会震动，联邦政府将原东德的社会保障体系全部纳入联邦的社会保障体系之中。按照国家有关规定，每一名有工作的人员必须缴纳医疗、养老金和失业等保险金。这些保险金占个人毛收入的40%，其中19.8%由资方承担。据联邦劳动社会部提供的数字，在国民生产总值中1/3是为支付保险金而征收的，1996年联邦社会劳动部需支付保险金预算高达1200亿马克（国防预算仅为490亿马克），超过联邦预算的1/4。通过强制征收保险税，将两德的社会保障体系在很短的时间内统一起来，减少了企业改制所带来的失业压力，为推动改革创造了一个相对稳定的社会环境。联邦劳工局1996年支付500亿马克失业保险金，同时还要支付职业培训费470亿马克，共计970亿马克。
——大力分流企业富余人员。在国有企业结构调整中，将富余人员从企业中分流出来，是德国企业改革的普遍做法。例如，格列码机械制造公司，原有职工4700人，现减少到400人，减少了91.5%；劳依纳化工公司原有职工2.7万人，改制后减少到9600人，减少了64.4%。该公司分流出1.74万人的去向是：提前退休5650人，占精简人数的32.5%；解雇的3800人，占21.8%；以各种原因辞退或另谋工作的有7950人，占45.7%。值得注意的是，不仅东部企业在大幅度调整和分流富余人员，原西德的企业也在这方面加大力度。
如德意志电讯公司，1989年有职工23.5万人，改组后1995年职工减少了2万多人，而销售额却由1989年的380亿马克，上升到1995年的660亿马克，增长了90%。又如鲁尔矿山股份公司，1990年有职工9.14万人，1996年减少到6.39万人，5年减少了2.75万人，而劳动生产率增加了41%。
托管局要覆行自己的职责，完成自己的任务，必须有法律及其他相配套的多种措施。如各类基础设施的建设，经济私有化，旧的生产设备的更新，产品花色品种对市场需求的适应，运用对生态环境可以接受的技术，消除失业，培养足够的、合格的劳动力，建立有效率的公共管理机构等等。在改革中还要强调人的市场经济的意识和激发人积极参加配合的热情。同时托管局必须有自己强硬而灵活的操作手段和规范的样板。
然而托管局在企业改革中，通过对企业组织结构的调整，富余人员的分流，导致大批人失业。例如，在1989年，原东德有960万个就业岗位现在仅剩下1/3，400万人失业，失业率创二战后历史最高水平，达18.8%。据联邦劳动社会部提供的数字，到1996年5月，全德失业人口为382万人，其中东部失业114万人，西部268万人（主要是因为东部人口向西部流动造成的）。失业问题的出现，不能不引起人们对托管局工作的思考。事实是肩负着重大历史责任的托管局，在没有明确的预定方案，也没有实践经验的情况下，在重组企业结构中扮演了关键角色。因此，缺点难于避免，而且暂时也不知道这些改革对于未来是否正确。但是无论如何，把东部企业优先出售给现有的西部企业是成问题的。因为这样一来，在新联邦州几乎就不可能形成自己的大型企业。被买下的原东德企业变成了（原西德）老企业延长了的工作台，在危机时期，它们的生产将很快被迫全部停产，这在普通衰退的现阶段就已经表现得很清楚了。托管局的这种改革也有明显的竞争政策方面的缺点。因为，一种可能来自原东德的竞争，一开始就被排除了。
1990年10月至1992年12月，在大约15000家过去的国有企业中，已有10403家被托管局私有化。其中，1841家企业是被原企业领导人员接管的；1924家公司被关闭了；3189家企业仍在托管局管理之下，到1993年初还剩下2334家。
协议承诺的投资总额为1576亿马克，保留工作岗位133万多个。1994年12月31日，托管局被宣布撤消，其后续工作移交给联邦遗留财产管理局。
“雇员的企业管理学校”
目前，德国现代股份制企业改革出现新的趋势，就是让雇员积极参股，尽量实现既同“船”又同“梦”，促使雇员和雇主对企业有统一的认同。对此，经济伙伴关系促进协会负责人米夏埃尔·莱齐乌斯说：“我们要努力使单个的‘自我’与整体的‘自我’和谐一致。”实现这个目标的最理想的手段，莱齐乌斯认为，是让雇员参股，持有企业的股票。这将带来一系列的好处：
