——企业与国家股东之间的财政关系。国家的财政义务只局限于股东义务范围以内，没有向企业提供任何其他财政资助的义务。
——实施计划合同的程序（包括监督、检查、评估、总结和修改程序）。
“计划合同”最鲜明的特点，就是条款内容与国家中期计划紧密结合，协调一致，并能体现不同经济部门的产业政策。不同类型企业的合同，其条款内容不尽相同，各有自己的侧重点。例如竞争性企业把加强科研和培训，提高产品质量，扩大市场占有率作为重点目标。而困难企业则把扭转亏损、恢复财务平衡、加快设备更新和稳定就业作为主要目标。
国家与企业签署“计划合同”须遵循以下几条原则：
——合同双方在“自愿”、“平等”的基础上谈判、签署。
——谈判合同前，企业要提出一份多年发展计划，企业未来发展战略和目标须与国家计划目标及优先发展项目协调一致。
——合同谈判须在国家中期计划及部门政策框架内进行。
——合同谈判和签署只局限在国家与母公司之间进行。
——“计划合同”适用于所有企业，包括国有企业和私有企业，盈利企业或亏损企业。对于没有新的发展项目的企业不予签署。
——合同期一般3-5年，合同生效后，国家与企业便建立了一种新型关系。国家仅以股东身分履行其财政义务，不再向企业提供任何公共资助，也不对企业的常管理事务进行干预，但涉及企业结构改组等重大行动须经国家批准。
“计划合同”是以企业发展计划作为基础，经过国家与企业双方协商、谈判，达成一致后签署的。
自1983年初起，第一批“计划合同”出台，此后，在全国推广。迄至目前，大部分国有企业及部分私有企业均与国家建立了合同关系。实践表明，“计划合同”制效果显著，它能带来如下方面的好处：能强制企业制定明确的中期经营战略和目标。企业战略和目标以国家中期计划为背景和以部门政策为基础，并通过与政府主管部门共同商定，因而保证了企业战略和目标与国家总体利益和目标的协调一致，使合同成为落实国家计划的重要手段；合同与企业发展计划紧密联系一起，这就能将国家的限制、约束通过合同关系强加给企业，因而是实现由国家直接干预转向间接管理的好形式；合同为企业管理提供了更大的自主权，这就加强了企业领导人的责任心，有利于激发其进取精神，调动企业积极性；合同使国家与企业之间的财政关系更加明确，更具透明度；合同中的投资项目，不是由企业自由选定，而是要与国家中期计划中的优先发展项目协调一致。因此，国家每年在讨论经济与社会发展基金分配时，可以企业合同为依据，比较容易解决基金的合理分配问题。
从实践来看，“计划合同”制也有它的局限性：企业执行的是连贯的多年性计划，而国家执行的是一年一度的财政计划，因此在拨款问题上，计划部门与财政部之间经常发生矛盾纠葛；合同中的企业目标与国家目标不易分清，因而企业领导人的实际责任也就比较模糊；企业某些经营活动不能公开，因而企业战略和实施方式也就不能全部写进合同；“计划合同”对国家一方约束力不是太大，国家可以依据情况变化或需要，可以不履行其承诺或中止合同执行；由于双方利益不一致，合同在签订过程中往往出现扯皮现象，计划期已过，合同仍未签署、落实的情况时有发生。
下面是法国政府与法国通讯公司的“计划合同”。
80年代末，法国通讯集团为了适应新形式，着力进行管理体制的改革，同国家签署“计划合同”是其中一项重要的举措。合同是依据1990年7月政府颁布的有关公共服务部门改革法令规定精神进行谈判，于1991年11月5日正式签署的。这是法国通讯集团与国家签订的第一个多年性“计划合同”（1991-1994年）。政府“法令”为签署“计划合同”规定了明确的框架，第9条款写道：“‘计划合同’是为公共部门经营者和集团规定总体目标以及为实现这个目标而采用的手段。合同将侧重规定总体财政框架，尤其要在价格、投资、财政支出及企业盈利分配等方面作出明确规定。”
法国通讯集团的“计划合同”签署方式与程序是：
首先是谈判前的准备工作。通讯集团成立专门工作小组，由各级领导代表组成，其任务是代表企业与主管邮电部领导制定多年性发展计划，就其内容（企业发展目标、生产率目标、就业目标以及对现有企业经营活动的取舍、多年性财务计划、投资计划、企业与外部关系、国家与企业两者之间分别应承担的义务与责任等）进行“内部谈判”，并将内部谈判的情况及时向董事会和工会组织通报，以及征求职工意见。
接着是同政府正式谈判阶段。政府一方有主管部门代表、计划总署代表、经济与财政部代表及预算部门代表参加。谈判在主管部长或主管部长的代表主持下，就合同具体内容进行正式谈判。同时，谈判期间，企业代表经常向公司董事会及工会组织通报情况，征求意见。
谈判结束达成协议后，由邮电部长将合同草案呈送公共服务部门高级委员会（由10名国会议员和3名知名人士组成）进行审查，征求修改意见。审查的重点是，合同内容是否与国家中期计划协调一致。在企业内部，通讯集团则将合同文本内容通报给工会组织，征求意见。修改后的合同草案再经主管部门审查，将正式合同文本交给董事会讨论、通过，并授权董事长签字，再送经济与财政部长和负责预算的部长代表签字。最后，由邮电部的部长代表与通讯集团董事长在合同文本上共同签字，合同便以法律形式开始生效。
合同内容首先是确定旨在提高通讯集团竞争力的四项优先目标：减少债务、调整价格、推进通讯网络现代化和占领更大的国际市场份额。围绕上述目标，制定了如下9项具体实施条款。
——国有企业经营者及集团的优先发展领域，包括三个方面的行动。其一，发展公共服务业和商业活动。尤其要致力于改善商业关系的质量及产品供应状况，使通讯集团在满足客户不同需求方面在全国独占鳌头。其二，国际行动。为了夺取更大的市场份额，要着力提高集团在境外的竞争力，扩大经营项目，增加营业额。为此，通讯集团要将其投资能力的5%-10%用于境外的经营活动。其三，通讯网络现代化行动。包括开发光纤技术，改进通讯转换设备，提高通讯系统的“智能”以及发展新的通讯业务项目等。
——服务质量。一是商业质量，使客户面谈接待满意率超过90%，电话接待满意率超过88%；二是技术质量，要将通讯网络技术障碍率由目前的10.4%降至1994年的8.7%。
——科研与开发。规定的重点领域有：新型电话服务、移动通讯、企业通讯、终端通讯设备、国家通讯服务、异步通讯技术、光纤通讯技术、高信息流量通讯网等。积极参与国家和欧洲科研开发项目规定集团每年投入的科研与发展经费支出至少占其营业额的4%。
——人力资源，包括规定企业用人指标和加强职工技术培训等。在整个合同执行期间，企业的劳动生产率平均必须增长4.6%以上。
——价格政策。以寻求物价与成本结构变化相联系为原则，使产品价格每年下降3%。
——公共服务的负担补偿。涉及到新闻和出版系统，国防和公共安全等方面的财政补偿。
——财政政策，包括四个方面：一是减少企业债务，使债务费用占企业营业额的比重由1990年的10%以上降至1994年的7%，即平均每年减少1个百分点。二是投资，在合同执行期间，用于通讯集团现代化和设备更新的投资额为1500亿法郎。三是资产收益，在整个合同执行期，通讯集团的全部投资收益平均至少达11.2%。四是通讯集团盈利用途，从1994年起，纳税后的部分盈利将归还国家预算部门，其余额由董事会讨论决定。
——“计划合同”的执行。法国通讯集团每年将提交一份有关“计划合同”执行情况的年度总结报告，以便有关部门对合同目标实施结果和管理结果作出评估。
——“计划合同”修改程序。考虑到宏观经济环境的可能变化，一旦合同规定的参照指数与实际情况有很大的差距，将对合同的数字指标作出修改。
以上是法国通讯集团“计划合同”全部条款的主要内容。在签署合同后，法国通讯集团董事长M.罗莱先生评论说，合同的签署“将使法国通讯集团从此拥有了明确的范围和“激励机制”。
（四）日本的现代股份经济
（四）日本的现代股份经济
日本企业的公司形态大体可分为四类：一是股份有限公司。包括股份公开上市和不公开上市两种。其特征是股东数无限，出资者负间接有限责任，筹资范围很广。在日本，上市公司共有2071家。各证券交易所对上市的股份公司都有严格的审查标准，其中最重要的就是股东资本的规模。例如在东京证券交易所一部上市的股份公司，股东资本不得少于10亿日元。实际上，绝大多数都在100亿日元以上。这说明能够上市的股份公司都是一些规模较大的公司。二是有限责任公司，即股份专有的股份有限公司。其特点是股东数有限，一般在50人以下，出资者责任也有限，筹资规模中等，一般中型企业采用这种形式较多，约有83万个，占全部企业数的45%。三是合资企业，包括出资者负有有限责任和无限责任两种，出资者不直接进行经营。四是合名企业，其特点是出资者对公司债务负无限责任，并直接经营业务。
日本的独特现象——法人充当股东主体
近20多年来，日本股份有限公司股东构成最重要的变化，就是个人持股比重下降和法人持股比重的上升，从1949-1989年的40年间，个人持股比重从69.1%下降到22.6%，而金融、证券、事业法人等持股比重从28.1%上升到69.1%，二者几乎颠倒了位置。以日本电气股份有限公司为例。日本NEC公司是以通信设备、电子计算机、半导体器元件为主要产品，拥有200家子公司的企业集团，在世界500家大企业排序中名列本行业第五位。NEC共有股东12万人，其股东持股资料表明，前20名持股股东（按出资多少排列）都是法人，前10名股东主要由住友生命保险公司（持股6.96%）、住友信托银行（4.76%）、住友银行（4.61%）等单位组成，其中住友财团外的企业有4家，10家的持股率达到34.77%，前20名的持股率达到44.75%。追溯NEC前几家股东各自企业的控股股东，他们也都是单位法人。NEC公司内部的股份关系是规范化的母子公司关系，母公司对内的产权控制基本上可分为子公司和关联公司两种，子公司有由NEC100%控股的全资子公司，也有控股在50%以上的。对这些子公司，母公司有50%以上的议决权。关联公司即是母公司投资控股在20%-50%的公司，母公司随之对其有20%-
50%的议决权。但实际上对关联公司在人事、资金、财务、技术、交易、营业方针等方面都有重要影响。
本来，股份公司是由作为自然人的个人出资而设立的组织，是按照所有的股东都是个人而设计的。在股份公司中的资本家被称为股东，一般是指个人股东，现在股东之中多数也是个人。在任何国家中个人股东在数量上都占压倒多数，日本股份公司的最大问题在于全部上市公司股份的7成左右是由法人所有的。日本企业的法人相互持股已由战前的30%上升到今天的70%。法人成为股东有两种情况：一种是相互持股；另一种是单向持股，两公司为母公司与子公司的关系。相互持股可以看成是企业间的横向资本联系，单向持股则是企业间的纵向资本联系。一般说来，如果甲公司持有乙公司50%以上的股份，甲公司即为乙公司的母公司，乙公司为甲公司的子公司；如果甲公司持有丙公司20%-50%的股份，则丙公司为甲公司的关联公司。松下电器有500多家子公司和关联公司，其中还有10家上市公司。
日本股份公司的异化就是产生了法人资本主义。股份公司本来是以个人股东或其变形的机构股东为主的，而在日本却变成了以法人股东为主了。由于法人相互持股否定了股份公司的原理，致使资本空洞化，这是一个值得注意的问题。
股份公司规模的扩大和股份逐步地分散，股东大会逐步空壳化已经成了一种世界性倾向。当股东人数上万人或者几十万人时，实际上让全体股东出席股东大会是完全不可能的。而且即使散户股东出席股东大会行使议决权，他们对于会议决议也不可能有丝毫的影响。所以，他们一般向公司方面提交一张空白的委托书。日本股东大会正出现这种空壳化现象。出席股东大会的所谓社员股东或者股东会专业户全加在一起最多也不过数十人，通常不到100人，而且股东大会所用的时间绝大多数只有30分钟左右。就算偶尔有股东会专业户发言，几乎也不是什么质问而说“没有异议”。日本的商法规定选任董事与监事是股东大会的普通议决事项，这一事项需要有持有发行股份1/3以上股份的股东出席大会，而且要有过半数赞成才行。关于承认公司合并等特别决议则需要有出席股份2/3以上赞成票才行。但是，日本上市公司几乎所有的这种决议都能获得通过。这是什么原因呢？主要原因是要么法人大股东向公司方面递交空白委托书，要么由代理人出席并且对公司方面提案投赞成票。这样，在日本由于法人大股东对公司方面提案全部赞成，也就使股东大会空壳化。
必须指出，日本的法人资本主义是有缺陷的股份公司制度。法人资本主义是以股份公司为主力军的，而现在的问题是，在法人资本主义下，股份公司已经变得不再像是股份公司了。谁都会想到的方法，是将其再变成像样的股份公司，应该使之回归现代股份公司原理，重新确立股东主权，首先最重要的是重新激活个人股东。为此，必须对法人相互持股动手术，对法人间相互持股作出限制。
但是，从长远看，这样做的困难是相当大的。随着世界经济的发展，股份公司的存在方式已经发生了很大的变化。
在美国或英国，出现了股份持有的机构化现象，古典意义上的个人股东已经衰退。在80年代英国私有化过程中，开始曾出现过个人持股比例上升的情况，最后结果却相反。德国实行的职工参与制实际上表明了股东主权原则的崩溃，这使得股份公司发生了根本性的变化。因此，股份公司的发展必须采取新型的企业形态，它们应该是取代大型股份公司的、规模较小的企业。合作社也许是值得注意的一种模式。与股份公司不同，合作社是一人一票。最重要的是，它们与股份公司不同，不再是堂而皇之地追求利润。除了合作社外，可能还会出现其他一些新型的企业形态，它们应该是“还人类本来面目的企业”，而不是那种脱离自然人的、在自然人之上施加控制的法人。
从目前情况来看“法人资本主义”除了上述违反了股份公司原理、动摇了资本主义“私有制基础”外，还存在其他几方面的问题。如相互持股导致经营者相互信任，但同时也带来了无责任经营，即形成了一种彼此之间相互不追究责任的制度。在这种无责任经营的情况下，经营者具有很大的权限，而且不会因为经营不善而被罢免。由于权力缺乏制约，所以产生了大量的经济腐败现象。又如法人资本主义产生出“公司本位”、“公司至上”等理念，公司的经营者成了“法人面孔的自然人”，职工则成了“公司人”，人类的本性逐步消亡。
“NEC公司”
从董事会的构成来看，日本的股份公司中的董事几乎全都是内部的，外部董事很少，且一般不起什么作用。从经营组织来看，美国企业的经理会成员不一定是董事会的成员，就是社长也不一定是董事。而日本企业经理会成员与董事会成员的重合度比较高，社长都是代表董事，而且经理会成员还兼任各业务部门的干部，所以，日本股份公司的决策机构与执行机构是合二为一的。
在日本，一般来说，股东大会的提案事项是由董事会所决定的，一般的公司都是由总经理或者董事长来决定董事人选。董事或监事通常任期为2年或3年。任期届满时，下一届的董事或监事的候选人则由总经理或董事长决定。总经理一般是从董事中选任的，总经理退休后一般担任董事长一职。如此这般，董事的候选人是由总经理决定的，而决定总经理的又是董事会，这样就形成了一种堂堂正正的往复循环。总经理往往将与自己合不来的人，具体来说，就是在董事会上可能反对自己当选为总经理的人不予提名为董事候选人，这实际上等于总经理自己选举自己当总经理。
在另一情况即相互持股的情况下，持股双方相互信任，而且在股东大会上也不会对对方的董事候补者投反对票。
最典型的例子如日本的NEC公司。日本的大公司NEC的主要控股股东为大的银行、保险公司、工业公司。NEC董事长及董事、总经理的产生要经过这些主要控股单位的协商，然后提供股东总会决定。在通常情况下，所有者（大股东）对企业高层管理人员（包括董事会人员、总经理）的工作不予干涉，但当企业经营不善时，所有者就要对高层人员的任免采取措施。股东总会实行的权限主要有：
（1）讨论公司年度决算报告和董事长的报告，审议营业报告书、资产负债表和损益表；
（2）决定董事会成员的任免，确定他们的报酬；
（3）决定红利分配、利润处理方案。另外，股东总会还要审议董事会上报的重大资产经营决策，制定和修改公司章程，董事会要根据章程每月对公司重大问题进行讨论。
NEC的董事会由董事长（1人）、代表董事（正副董事长、正副总经理4人）、专务董事（8人）、常务董事（8人）、董事（17人）、监督董事（4人）组成（据NEC公司第153期报告书）。其中，专务董事、常务董事、董事大多数都分别分担某方面的经营管理工作，他们与部门和事业部部长的关系类似于董事会与经理班子的关系。公司的领导制度是在董事会下设置两种会议：一是经营会议，二是常务会议。经营会议由董事长主持，由常务董事以上人员参加，主要是讨论公司的中长期经营计划和重大决策。常务会议由总经理主持，由经理班子人员组成董事会人员都可参加，主要是根据中长期计划负责公司年度经营计划的制定、实施以及利润分配方案的提出等。经营会议和常务会议的决议都要报告董事会。按照公司章程，人事变动及财务预决算方面的问题都要经过董事会通过。从NEC的领导体制来看，董事会和经理班子成为一体化的经营者集合，他们只是分工不同，而对所有者承担责任及配合经营方面却是十分紧密地联系在一起的。董事会主要侧重于对公司的中长期发展计划、重大决策、人事及财务的重大问题进行讨论决策（有的要报告股东总会），而总经理班子及部门经理（部长）主要对年度经营计划制定及执行负责。董事会通过专务、常务、一般董事、子公司的董事会及董事形成对整个集团的控制系统，总经理班子通过职能部门及事业部的部长、子公司经理等形成年度经营系统，两个系统在每个层次上都互相交融，形成分工明确、各有侧重，横向纵向都有机联系起来的整体体制。
缺乏经营责任的经营者
日本的法律规定代表董事要由董事会选出，根据董事会所决定的方针来执行日常具体业务，董事会还要监督其是否按照董事会的决定执行业务。但实际上，成为代表董事的往往是总经理、副总经理等最上层的董事们。在日本这种总经理决定董事候选人的情况下，要想做到由下部的董事做出决定，再监督上部的代表董事是否按照决定执行了是非常困难的。因此，日本对经营者的监督职能实际上没有起什么作用。日本的经营者只要是没有发生什么特别出奇的事情的话，都不会因为经营责任而辞职的。就算是出现业绩恶化或者由于什么丑闻致使总经理辞职的话，也会再当董事长、咨询董事或者顾问等等。曾经是新日铁副总经理的藤木竹雄先生说过：“关于日本经营者责任经营观念淡薄的问题，由于对经营监督机能没有起作用的缘故，由于企业之间相互持股，所以股东大会不能像欧美那样作为监督机构而工作。”但是，正如俗话所说：“权力孕育着腐败，绝对权力孕育着绝对腐败。”经营者不受约束最终导致了日本经营者的无责任经营。在本世纪80年代的泡沫经济中，连续不断出现的金融丑闻、证券丑闻以及里库路特事件，反映了日本经济中此类问题的严重性。
少数持股与人事渗透——日本的企业融合
日本企业之所以有较强大的经济活力，一个重要的原因在于它的企业联系方式。日本企业根据联系方式的不同，可分为两类：一类是以大金融机构为中心，以横向联系为特征，形成具有融资、生产、销售及共同投资等实质内容的企业联合体，人们通常称之为企业集团；另一类是以纵向为联系特征，以一个独立的垄断大企业为中心，以控股及其他形式将一大批企业纳入自己的生产体系而形成的，通常称之为企业系列。
企业间的结合最重要的表现是资本上的结合。在美国，通常是A公司持有B公司过半数的股份或者取得100%的股份，而使B公司仍然原封不动地保留下来，A公司持有B公司的股份，成了控股公司。与此相反，日本企业间少数股东起支配权是非常普遍的。日本法人持股比例一般是20%或10%，尽管母公司持股比率在半数以下，但由于与母公司有紧密关系的银行或其他企业也是少数持股者，因而形成有力的支配权力。假设在企业集团中，有20家公司在集团内相互持股，其中只要有19家公司形成同盟，其持股比率可达到过半数或占大多数，足以支配余下的企业。
日本企业除了相互间的股份关系外，更具特色的是人际关系的渗透，如干部的兼任或者单方面的派遣，都可以形成企业之间的紧密联系。在日本，外部董事制度不像欧美那样普及，所以董事兼任的情况没有那么多，更多的是董事派遣。这种情况一般是从所在公司辞职之后再被派往别的公司去担任董事，每个企业都要派出许多董事。如果发现派遣董事有违反母公司意志的行为，则令其退职，并且再派遣代替他的人。尽管在法律上派遣的董事与母公司没有任何关系，但是实际上却要按照母公司的意志从事经营。
日本的企业集团的结合源远流长。旧的“三老”集团，即人们常说的旧财阀企业集团——三菱集团、三井集团、住友集团，在战后崛起形成了新的集团，即富士集团、三和集团、第一劝业集团。这些企业集团的兼并主要通过下列的渠道来进行：其一是相互持股。如属于同一企业集团的企业之间相互持有对方的股份。其二是总经理会的形成。这个总经理会是指集团成员企业的总经理（有时还包括董事长）定期的集会。上述六大集团分为核心层和外围层，参加“总经理会”的企业为集团的正式会员，没能参加“总经理会”的企业为准会员。1991年，这六大集团参加“总经理会”的企业数占全国的0.008%，就业职工占3.8%，总资产占12.98%，销售额占14.32%，纯利润占15.21%，持有股票占上市总量的25%，银行融资占全国的36.8%。总经理们每月聚会一次，协调集团内事务。另外，企业集团还有其他形式的协调组织。如商标委员会，各大集团把商标作为一张控制王牌。三菱集团的头目曾得意地说：“企业只要冠以‘三菱’的名字，就决不会破产。”三井商标委员会由集团内13家使用“三井”商标的大企业总务部长组成。要使用“三井”商标，必须是资金总额在10亿日元以上的，其股票的50%由三井集团的企业所持有。
进入70年代以后，日本经济进入了稳定增长的阶段。在新技术革命的浪潮中，家电、通信、办公设备、汽车等行业蒸蒸日上，丰田、日立、东芝、日本电气等企业规模越来越大。在新的产业分工和产业结构的调整中，集团内的合作已满足不了它们的需求，它们开始向外部发展。这些企业不是横向的相互持股，而是纵向的中心控股，它们不需要商社作集团的协调人，自己建立了庞大的销售网，它们在结构上、形式上完全不同于6大集团，人们称之为企业系列。比较著名的有5大系列，如丰田系列、日立系列、松下系列、日产系列、NTT系列，还有东芝系列、日本电气系列等。企业系列形成了一种阶层的结构，在大企业的下边有一次系列公司，然后在其下边还有二次、三次、四次等系列公司，母公司只要对一次系列公司加以控制就可以了，然后一次系列公司对二次系列公司、二次系列公司再对三次系列公司进行控制就行了。总之，系列内的企业不是相互持股，而是核心公司参资控股。核心公司控制子公司，子公司再控制孙公司。一般说来，核心公司持股在50%以上的企业称为子公司，核心公司持股在10%以上、50%以下的企业被称为关联公司。企业系列比较多的是存在于制造厂家将流通企业系列化的情况之中，或者是商社将流通企业系列化的情况。如丰田公司将多数工作由外部系列企业去做，丰田公司的零部件自制率为30%，其余70%全部发包给有关企业。接受丰田公司一次发包的企业有248家，这248家企业还要向4000家企业二次发包，而且还有30000家企业接受三次发包。企业系列在日本经济的发展中功不可没。固定的长期交易关系，实际上把中小企业合理地组织起来，减少了社会生产的盲目性，提高了中小企业的生产技术、管理水平、设备技术含量。
股份公司中的低分红倾向
股份公司原本是接受股东的出资从事活动，再将所得的利润以红利的形式返还给股东而设立出来的组织。因此，对于股东来说，最重要的莫过于分红了。通常，都是公司将所得的利润全部作为红利返还给股东。如果有了利润就全部充作红利；相反，如果没有利润的话，就会发生没有红利可分的情况。从19世纪末期到20世纪初期，随着资本主义进入垄断阶段，逐渐产生了一些巨型股份公司，其股东数开始增大，在股东中发生了大股东与中小股东的分化。大股东是作为支配证券而持有股份的，而中小股东则是作为收益证券、以收取红利为目的而持有股份的。他们将股票与债务、储蓄利息等进行收益率的比较才进行股票投资的。这样一来，公司就必须与其他利息率相比较来确定分红，即出现了所谓的分红利息化现象。在美国，经常会出现大户机构投资者就分红政策向经营者施加压力的情况。但是，在日本，很早以前就有许多公司是按10%或15%分红的。这种情况实际上不管利润的增减也就是无论经营业绩有何变动，分红水平都是固定的。因此，盈利率越高的公司，分红比重就越低；相反，盈利率较低的公司，分红比重则较高。这样，在日本表现为世间一律的分红政策，并有较稳定的分红倾向。其原因在于尽管利润增加了，却没有来自大股东要求增加分红的压力。
几乎所有上市公司的大股东都是法人，而法人并不是以分红为目的持有股份的，而且法人大股东大多是相互持股的。如果一方要求增加分红的话，另一方同样也会要求分红，其结果是使得分红没有意义。
由于对于股东来说，分红失去了应有的意义，这样，个人投资者仅仅是以投机证券，以获得价差收益为目的而进行股票的买卖交易了。这样，股份持有的法人化导致了日本股票市场的投机化。但从公司角度看，这种情况则对公司有利。
通过股份持有的法人化即稳定股东工作，提高了股票的价位，在这个高价位上进行市场价格发行可以筹集到巨额的资金。由于分红较低，资金成本就变得非常低了。
法人持股和低分红造成了股份的上升。这是因为，法人为了稳定股东的工作，或者为了企业系列化或者企业的集团化而取得股份。这里并没有一个价格标准，如在什么价位上买进股票以及在什么价位上持有股票。在互相持股的情况下，一般都是自己这方购买与对方买入相同的股数或者是同一金额的股份，因而每股的价格就没有任何的基准。在这种紧张的供求关系下，如果发行公司与证券公司联合操纵的话，股价便可能无限制地上升，一旦股份失去了基本的回报率，就会仅仅根据供求关系上升。这样，股票投机得以发展，1990年日本股价的暴跌，正是股票投机过分的结果。
日本企业的“神器”——终身雇佣制
在英国厂商中，工人的报酬是由分派给他的工作种类所决定的。并且，工人的流动性较大，工人在各厂商之间不断流动，寻求较好的个人机会。在这种环境下，管理部门的权力在一定程度上受到削弱。结果，管理部门给予工人处罚的一个重要手段就是以解雇相威胁。而在日本，被企业“正式”录用的职工，除陷入极度的经营困难外，企业绝没有随意解雇或临时解雇的惯例，日本企业产生终身雇佣制的原因，首先在于上面所述的相互持股制度，使企业消除了被兼并的可能性，企业有长期存在的安全感。当经营者遇到重大经营困难时，经营者虽然也会采取减员措施，但总体上仍维护雇员的利润，保证雇佣。如住友富山制铝公司关闭时，320名职工中的110人转到住友化学，不肯离开本地的210名职工中的100人转向铸造工厂，剩下的110人，公司千方百计斡旋新岗位。同时，由于职工持有本公司的股票，职工对企业本身有向心力。1989年，股票在东京证券交易所上市的企业有2031家，其中92.4%的企业有持股会组织。
日本的终身雇佣制与日本股份企业的工资结构和晋升制有关。日本厂商的雇员，不论是蓝领还是白领，都是每月领取一次薪金，每半年领取一次奖金，只是对非全日工才按小时计算工资。由于用这种支付方法一视同仁地对待所有正式工，在日本厂商中蓝领工人和白领工人之间的地位差别，某种程度上变得模糊不清。蓝领雇员和白领雇员的月工资都由以下三部分组成：与人有关的工资，与职务有关的工资以及各种各样的津贴。一般地说，与人有关的工资依据的是资历和考绩。基层管理人员定期根据厂商人事部门制定的详尽评价方法，对每个雇员各方面的表现，如掌握技能的情况、学习劲头、合作态度、勤奋程度等作为评定。每个蓝领雇员和白领雇员在各自的基本工资等级表中所处的位置，便取决于这种考绩评定和资历。日本厂商中的新雇员，均根据其文化水平被确定相应的最低级别。厂商与工会之间的集体协议，通常规定了在这种级别等级制下，从一个级别升至另一级别的最快和最低程度，以及每一个级别的基本工资的年增长速度。不同厂商在确定同一级别的工资时对考绩的重视程度是不一样的。工会往往要求以平均主义的方式对待每一个雇员，因而在一些厂商中，每一级别只有一种基本工资率。另外，工会的监督和集中化的人事管理使工资与晋升的评定具有一定的合理性。如人事部门使评定考绩的方法正规化和标准化，人事部门允许感到不满的雇员提出申诉，并检查基层管理人员所作的评定是否公平，是否符合实际。对于日本厂商的雇员一生挣得的收入来说，还有一个极其重要的组成部分，这就是离职时支付的补偿费。离职费往往随着工作年限的增加而显著增加，根据关西经理联合会1982年所作的一项调查，拥有大学文凭的蓝领雇员和白领雇员，在工作了10、20、30年之后离职时，得到的离职费分别相当于5.1、15.9和31.6个月的合同薪金，而在工作了32年之后按照规定而退休，得到的离职费则高达37.9个月的薪金。平均说来，雇员退休时得到的离职费占公司提供的退休金的大约70%，剩下的那30%由公司支付的退休金用以补充政府提供的养老金。
总之，日本厂商内的晋升制和报酬制，有助于激励雇员即使不是终身也是长期地与厂商结合在一起，以求得事业上的发展。在厂商内取得事业上的成功，对于蓝领雇员和白领雇员来说，都是很有价值的。因为月工资和半年奖是随着一个人在级别等级制中地位的提高而增加的，而地位的提高又取决于资历和关联技能的发展，退休时支付的离职费也大大增加了资历带来的额外利益。另一方面，中途离职则会遭受经济上的惩罚，若是自愿离职，厂商在支付离职费时就不那么慷慨大方了。除非雇员掌握有其他厂商所需的专门技能，否则他一旦离开雇用他的厂商，他在班组内相互协作的环境下和在厂商内部建立起来的人事关系，就毫无用处了。因为难以准确了解跳槽者的情况，因为中途自愿离职会使人往坏的方面想，所以厂商往往根据对雇员的长期评价，提拔本厂商的雇员以填补职位上的空缺。
日本的终身雇佣制，从长期上看，对日本股份企业的发展是有一定作用的。因为新职工进入公司后，都要经历过一段时间的专门培训。现代科技不断发展，企业设备不断更新，对职工的技术要求越来越高，企业不断开发新产品，也需要职工掌握新知识、新技术。利用设备开工率不足的时候，组织职工脱岗学习技术和管理，既提高了劳动力的素质和水平，也有一定的经济效益。比起低谷时解雇熟练工人，经济高涨时再招募新工人进行专门培训来，要节省一大笔开支，是一个眼前看亏本，长期看高效的办法。另外，职工在同一企业或同一集团内经常变换岗位，流动性较高。在开工不足时，企业往往抽调部分生产人员增加推销力量，以减少产品库存积压。松下公司1993年充实了销售队伍后，提出登门10000万户家庭的推销计划。企业内流动也需要技术培训，可以缓解一时人员过剩的压力。日本的公私混合企业
公私混合企业也可称为公私共同企业，在日本被称为第三种形态（the third
sector），是一种和式英语的表现方法。公私混合企业一般是指在所有与经营两个方面。公（国家或是地方公共团体，或者是其所属的公共企业）私（民间企业，有时也包括外国企业）相互混合、共同出资而设立的法人，以地区开发和城市开发为目的的事业团体。
追溯日本公私混合企业的历史可以从明治时代开始。早在日俄战争结束不久，日本就设立了南满洲铁道株式会社和东洋拓植株式会社两大国策公司。这两大公司都曾在日本帝国主义对外侵略活动中发挥了重要作用。同时，它们又都是当时的政府与民间共同出资设立的公私混合企业。就“满铁”
来说，在其2亿日元的资本金当中，政府以实物（租借的铁路和附属地）出资部分占1亿日元，其余为民间出资。在这两大国策公司以外，尚有在横滨的正金银行、八幡制铁、日本发送电等基础产业的建立和资金支援下而设立的公私混合的企业。
第二次世界大战以后，这半官半民的公私混合企业被美国占领当局改组，但在日美安全保障体制确立之后，这种公私混合的组织形式又重新出现。日本航空与日本电源开发两大公司就是其中的代表。1955年以后，基于国土经营的客观需要，这种形式的经营方式被广泛采用。到了1965年以后，在日本经济的高速增长过程中，设立了许多这类企业。当时开发型的公私混合企业为数较多，青森县的陆奥小川原开发、北海道苦小牧东部开发、茨城县的鹿岛城市开发均属此类。行政主导型的大规模项目吸收民间参加的也比较多。1975年以后，曾经出台了很多有关公私混合的经济政策，在地方公共团体的企业化方面，随着行政活动领域的扩大而出现的服务领域，诸如休假事业的开发、停车场的建设等方面都出现了公私混合经营的事业。这一时期与以往不同，属于管理型的公私混合企业居于主流。另外，铁路的地方支线由于收益低下也引进了官民合作的方式，在日本地方铁路83个线区之中，将近一半转换成了官民合作经营的形式，最早的有三陆铁道、神冈铁道、樽见铁道等。到了平成年代（1989年为元年），以扩大内需和财政重建为背景，在推行《民活法》与《疗养休闲地法》中，创办公私混合的事业也是重要的一个组成部分。在日本，公私混合企业在全国城市网的建设、各种城市公共设施的建设，自治体兴办的福利事业方面和地方铁路、疗养地建设等方面发挥作用。这些事业有的属于地方自治体的事业或者说公共事业的一部分，也有的是同地方自治体相关的事业，这些领域成为公私混合企业活动的主要领域。
日本的公私混合企业不仅数量多，业务范围广，而且发挥多种功能与作用。根据日本自治省有关的调查，早在1987年就有4714个“地方公社”（公私混合企业的主要形态）。按法人形态加以分类，属于民法法人的财团法人为数最多，达2209家。属于股份公司、股份有限公司的一共有627家，社团法人336家，土地开发公社1451家。按事业的业务领域来区分，属于同地区和城市开发有关者最多，约占全部的40%，其次是农林、水产、教育、文化，各占10%。农林水产、教育文化、社会福利卫生等方面是同日本的地方自治的行政关系密切的事业领域，而地区和城市开发、运输和道路整洁、住宅与城市服务向来是地方公营企业服务的领域。从上述的数字可以看出，即使在这些领域，公私混合企业的数量也在不断增加。按功能加以区分是：
（1）考虑到其劳务管理和业务专门性，把一部分地方公共团体的业务，通过交付委托费和补助金的形式由公私混合企业来实施（其中包括社会福利设施、调查研究机构、研修机构、咨询机构等）；
（2）对于中小企业、农业等经营基础薄弱的领域和高技术领域，根据产业政策由公私混合企业经营，而由政府与地方自治体提供公融、债务保证、损失补贴、互助合作（其中包括信用保证协会中小企业振兴公社、技术开发城市财团等）；
（3）地方公营企业的事业或者是土地与建筑物的委托事业，从发挥民间活力和多角经营的需要出发，以公私合营企业为经营主体，地方公共团体则通过占有多数股份等手段使之在该企业中处于主导地位（其中包括土地开发公社、住宅供给公社、地方道路公社、临海铁道株式公社都市再开发公社等）；
（4）把地方公共团体的设施租给公私混合企业，由公私混合企业按着独立核算的原则加以运营（其中包括养老金、保养基地的管理财团、公设民营的医院等）；
（5）对于民间为主经营的事业，地方公共团体从促进事业发展的目的出发加以出资和补贴（其中包括新媒体开发事业、无线电视事业、自愿者协会、热供应事业等）；
（6）以国家为主体设立的公私混合企业，地方公共团体则以地方利益代表者的身分参加（其中包括关西国际机场股份公司、东京湾横断道路株式公社、苫小牧东部开发株式公社等）。
其中以（1）（2）（3）类居多，占总数的73.8%，第（5）种类型的数量也不少。总之，公私双方以各种法人形态，在各种事业领域都有相互合作的衔接点。日本国有企业的民营化改革
