我们每天都在忙，但又有谁认真思考过我们到底在忙什么？忙得正确、忙得合理吗？为什么我们永远都觉得时间不够用、琐事太多、问题层出不穷呢？是什么原因使我们都变成“救火大队长”、“修复重复问题专家”，甚至“无效工作狂”？
提出正确的问题就等于解决了大半
亲历感悟：要想不被问题困扰，忙而不乱，就必须首先发现问题，找准问题。
爱因斯坦曾说过：“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧，而提出新的问题、新的可能性，从新的角度来看旧问题，却需要创造性的想象力。
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐的竞争达到了白热化，可口可乐的部分市场被百事可乐蚕食，如何收复失地成为可口可乐新上任的CEO古兹威塔最重要的任务。
可口可乐的管理者提出了各种方案，试图从百事可乐的手中抢夺市场占有率。当大家都将问题聚焦在与百事可乐竞争的问题上时，古兹威塔却提出了这样一个问题：
“美国人平均一天消耗多少液体饮料？”
他的下属回答：“14盎司。”
古兹威塔继续问道：“那么可口可乐占其中多少？”
答案是2盎司。
由此，古兹威塔做出了一个具有战略高度的决策：让可口可乐成为饮料市场的消费主流，挤占市场上那12盎司的水、咖啡、牛奶等，而不仅仅专注于同百事可乐在几盎司的可乐市场的争夺。可口可乐的目标是：当人们想要喝些什么的时候，首先想到的是可口可乐。
为此，可口可乐采取了一系列措施来提高其在整个饮料市场的占有率。通过提出正确的问题，通过站在更高的角度解决问题，可口可乐再次超越了百事可乐。
可口可乐的案例给了我们一个重要的启示：被问题牵着鼻子走，并不能够帮助我们解决问题。正如哲学家海森堡所说的，“提出正确的问题就等于解决了问题的大半”。如果我们解决的问题根本就不是问题的关键，那么所进行的改进也丝毫起不了作用，为此再忙再累也无济于事，因为这样的忙不在关键处，没有忙到点子上。要想不被问题困扰，忙而不乱，就必须首先发现问题，找准问题。
不要将问题复杂化
亲历感悟：其实事物的本源是很简单的，但人们往往把它们复杂化。在遇到棘手的问题时，我们不妨改变一下思路，将问题简单化，从而把握问题的本质。
数学家华罗庚说过：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”他就是要告诫我们不要把简单的问题复杂化，而要把复杂的问题简单化。
通用电气总裁杰克?韦尔奇也曾经指出：“管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。”
英国一家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是：一个充气不足的热气球载着三位关系世界兴亡的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核武器专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于被毁灭的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而死亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的原因。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢下去。
看了这个故事，我们有什么感想呢？我们要判断的问题是如何丢出一人以减轻载重，使得其余两人得以存活，而不是判断环保专家、核武器专家、粮食专家哪一个才是人类不可或缺的科学家。
其实事物的本源是很简单的，但人们往往把它们复杂化。而将问题复杂化的主要原因就是没有把握问题的实质。
在微软出版社出版的经典图书《CodingComplete》中有这样一个故事：微软公司附近有一个咖啡馆，顾客可以不断续杯海饮，咖啡馆提供用两种不同咖啡豆煮的咖啡，价格相同，杯子的分量也相同。但人们发现一个令人惊奇的事实：这家咖啡馆的女服务员都有着不可思议的好记性——每当客人要续杯的时候，她们从来不需要问客人曾经选择的咖啡种类，却绝对不会把客人选择的咖啡种类搞错！而且每个人都是如此！
秘密原来不是这些女服务员记忆超群，也不是她们受过特殊培训，更不是咖啡杯上有感应的装置，而是在于装咖啡的马克杯上图案颜色的不同！女服务员上班第一天就被告知，咖啡杯的图案是红色的，是A咖啡；图案是蓝色的为B咖啡。
一个简单有效的规则比什么都有效！这就是KISS原则的神奇之处。KISS是“KeepItSimpleandStupid”的缩写，这里的“Stupid”不是愚蠢，而是大智若愚。在遇到棘手的问题时，我们不妨改变一下思路，将问题简单化，从而把握问题的本质。
将问题消灭于无形
亲历感悟：“问题管理型”与“预防管理型”之间，后者更有机会成为高效能的管理者，因为预防性的事前管理胜于问题性的事后管理，将问题消灭于无形才是最有效的选择。
俗话说得好，“小洞不补，大洞吃苦”。此话形象地提醒人们发现问题苗头，应该及早解决，预防胜于治疗；只有平时把工作做好了，做实了，做细了，才能少出问题，甚至不出问题，才能掌握工作的主动权。
没有做好预防性管理的企业，通常会因为问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，自然投入到预防问题上的时间和精力会减少，从而很容易形成恶性循环。可见，预防性的事前管理胜于问题性的事后管理，将问题消灭于无形是最有效的选择。
李军是一家广告公司的客户经理，平时常常忙得四脚朝天、疲于奔命。有一回，他的朋友问他为何那么忙。他长叹一声道：“我来跟你说说今天上午发生的那几件事情吧。”
“我今天早上刚进公司，就有几个人找我汇报问题。首先是公司的前台，她告诉我早上有客户打电话来抱怨等了一个晚上都没有收到我答应昨天发出的一封电子邮件。我立即去查自己的邮箱，发现信件太大被退了回来。
赶紧把邮件分批发出之后，接着项目执行部的同事就来问我，为什么客户说活动场地布置不符合要求。我想起来客户的确说过场地要求的问题，但是我以为他们会与项目执行部的人直接沟通。结果我只能忙着跟客户解释并马上做出补救的安排。
两件事处理完之后，就已经快到中午了，没想到策划部同事又来找我说明天是一个提案的截止日期了，但是我还没有提供充分的资料给他们。结果我中午饭都没吃就忙着准备资料，哎……”
究竟我们是因为太忙而无法预防问题，还是因为我们没有预防问题，才导致我们太忙呢？在企业中，问题管理型的管理者往往多于预防管理型的。习惯于“问题管理”的管理者，属于事后纠错式的管理，即哪里发生问题，就到哪里解决问题，最后往往成了救火大队长。这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。而习惯于“预防性管理”的管理者，则在问题发生前或在问题处于萌芽状态时，就采取相应的措施预防问题的发生。
关键的少数和次要的多数
亲历感悟：关键的小投入，可以得到多的产出；关键的小努力，可以获得大的成绩。职场人士要想使自己忙碌的价值最大化，就要把自己的时间和主要精力都集中在最有价值的20%工作上。
早在19世纪末，意大利经济学家帕累托研究英国人的财富和收入分配问题时发现，占人口少数的富人占有社会财富的大部分，而占人口总数绝大多数的穷人却处于贫苦的边缘，即发现了“关键的少数和次要的多数”的规律。这种“关键的少数和次要的多数”的关系就是80/20法则，又称为帕累托法则，即指20%的事态成因，可以导致80%的事态结果。当然，80/20并不是精确的关系，而是方便的比喻、典型的模式。
该法则能很好地解释现实中的很多现象，因此具有普遍意义，几乎适用于生活和工作的所有方面。例如：
80%的收获来自20%的努力，其他80%的努力只带来20%的结果。
20%的产品带来80%的销售额；反之，80%的产品只贡献了20%的销售额。
20%的顾客产生80%的销售额；反之，80%的顾客只产生20%的销售额。
……
在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。关键的小投入，可以得到多的产出；关键的小努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。
因此，在工作中，我们同样需要把握到“关键的少数”，才能够产生事半功倍的效果。例如，要撰写一份产品宣传海报，其中产品名称、规格、价格和联系方式等就是“关键的少数”信息，一旦它们出错就可能带来比其他内容出错更严重的后果。
琐碎的事情往往会消耗大量的时间和精力，而产生的效益却并不大。所以，职场人士要想使自己忙碌的价值最大化，就要把自己的时间和主要精力都集中在那最有价值的20%的工作上。
将最紧要的事放在第一位
亲历感悟：最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。
为什么许多人都在勤勤恳恳地做事，但结果却不一样呢？其中一个重要的原因是有的人缺乏洞悉事物轻重缓急的能力，做起事来毫无头绪，完全被烦琐的事务牵着鼻子走。
为了抓住工作的关键，分清轻重缓急，我们可以按紧迫的与不紧迫的、重要的与不重要的，从“轻—重”、“缓—急”两个维度把事情分为四个类别：重要而且紧迫；重要而不紧迫；不重要但很紧迫；不重要也不紧迫，如图2-1所示。
图2-1按紧迫性和重要性把工作划分为四类
在低效能或失败的人中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”与“紧迫的事”混为一谈，分不清什么是重要的工作和紧急的工作，整天忙于应付各种突发事件。这不由得让我想起德鲁克的话：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”通常我们可以按下面的优先顺序来处理不同类型的工作。
重要而且紧迫（指危机、意外及有时限的事）：马上处理。
重要而不紧迫（指未来发生会影响到现在的事）：好好规划。
不重要但很紧迫（经常发生的事）：马上办，但只花一点时间；请人代办；或者集中处理。
不重要也不紧迫（每天例行的事）：有空再办。
假定春节马上就要到了，某公司后天就要召开营销工作年终总结和来年营销工作规划的会议。最近一周某营销经理有这样几项工作待办：①制定明年的营销计划；②撰写年终总结；③向自己的客户拜年道贺；④与各部门负责人进行例行的工作交流；⑤接听来电；⑥与自己的部下年终聚餐；⑦收发邮件。
根据上面对工作的划分和处理方法，其中①、②为重要而且紧迫的工作，需要马上办，而且还要抽出整块的时间来处理；③、⑥、⑦为重要而不紧迫的工作，需要好好计划一下；⑤为不重要但很紧迫的工作，可以自己处理，如果实在太忙，就请助手代为处理；④为不重要也不紧迫的事，留待有空再办。
多数人宁可做令人愉快或方便的事，也不愿按事情的轻重缓急来处理。但是没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间了。试用这个方法一个月，我们就会见到令人惊讶的效果。当然，会有人问：“我们从哪里得到那么多精力？”事实上，我们并没有得到精力，只是学会了把精力用在最需要的地方。
每次只做一件事
亲历感悟：卓越的职场人士往往懂得专注于一项工作的重要性。
大家应该都有这样的经历：我们正在全神贯注地做一件事情，突然电话铃响了、同事请求协助、下属需要我们帮助解决问题、上司又给我们新的安排……于是我们不得不被迫中断进行中的工作。这样来回折腾几个回合，很可能连一件事情都没完成，甚至还会因为不断地被打扰而忘了刚才手头正在做的事，刚刚理清的思路也因此不能再继续深入下去。那我们应该如何处理这种频繁出现的干扰呢？也许下面这个故事对我们会有一定的启发。
世界上，最紧张的地方可能要数只有10平方米的纽约中央车站问询处。每天，那里都是人潮汹涌，匆匆的旅客都争着询问自己的问题，都希望能够立即得到答案。对于问询处的服务人员来说，工作的紧张与压力可想而知。可柜台后面的那位服务人员看起来一点也不紧张。他身材瘦小，戴着眼镜，一副文弱的样子，显得那么轻松自如、镇定自若。
在他面前的旅客，是一个矮胖的妇人，头上扎着一条丝巾，已被汗水湿透，充满了焦虑与不安。问询处的先生倾斜着上半身，以便能倾听她的声音。“是的，你要问什么?”他把头抬高，集中精力，透过他的厚镜片看着这位妇人，“你要去哪里?”
这时，有位穿着入时，一手提着皮箱，头上戴着昂贵的帽子的男子，试图插话进来。但是，这位服务人员却旁若无人，只是继续和这位妇人说话：“你要去哪里?”
“春田。”
“是俄亥俄州的春田吗?”“不，是马萨诸塞州的春田。”
他根本不需要行车时刻表，就说：“那班车是在10分钟之内，在第15号站台发车。你不用跑，时间还足够。”
“你是说15号站台吗?”
“是的，太太。”
女人转身离开，这位先生立即将注意力转移到下一位客人——戴着高贵的帽子的那位男子。但是，没多久，那位妇人又回头来问一次站台号码。“你刚才说是15号站台?”这一次，这位服务人员集中精力在下一位旅客身上，不再管这位头上扎丝巾的妇人了。
有人请教那位服务人员：“能否告诉我，你是如何做到并保持冷静的呢?”
那个人这样回答：“我并没有和公众打交道，我只是单纯处理一位旅客。忙完一位，才换下一位，在一整天之中，我一次只服务一位旅客。”
“一次只做一件事”是解决因为工作不断被迫中断而变得效率低下问题的良药。德鲁克曾在《哈佛商业评论》上就“每次只做一件事”发表文章，以他96年的丰富经历非常肯定地指出：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。”
卓越的职场人士往往懂得专注于一项工作的重要性。
伯利恒钢铁公司总裁查理斯?舒瓦普曾经为了提高公司业绩而求助于效率专家艾维利。艾维利告诉舒瓦普能够帮助他把钢铁公司管理得更好。舒瓦普则表示他自己懂得如何管理，但事实上公司业绩不尽如人意，他需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他告诉艾维利：“应该做什么，我自己是非常清楚的。如果你能告诉我们如何更好地执行这些计划，我可以听你的，在合理范围之内价钱由你来决定。”
艾维利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸说：“在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”接着又说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”这花费了大约5分钟。艾维利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上第一件事就是把这个纸条拿出来，处理第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完第五件事，那不要紧。因为你总是做着最重要的事情。”
艾维利又说：“每天都要这样做。当你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样做。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
整个会见历时不到半小时。几个月之后，舒瓦普给艾维利寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信。信上说，从钱的观点看，那半小时是他一生中最有价值的一课。后来有人说，5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂，艾维利提出的方法功不可没。这个方法为查理斯?舒瓦普赚得1亿美元。
在现实工作中，我们必须学会每次只专注于一项工作。这将帮助我们把时间首先运用在最重要、最能产生效益的工作上。
为个人的价值而不是薪水工作
亲历感悟：工资是公司给人力资源定的价格，是随时可以调整的；而价值却是我们可以创造的，任谁也无法带走的。因此，在忙碌的工作中，我们需要不断思考一个问题：我们忙碌的方向和目的是为了自己的价格还是自己的价值呢？
一天，报社的一位年轻记者去采访日本著名的企业家松下幸之助。年轻人很珍惜这次采访机会，做了认真的准备。因此，他与松下幸之助先生谈得很愉快。采访结束后，松下先生亲切地问年轻人：“小伙子，你一个月的薪水是多少？”“薪水很少，一个月才一万日元。”年轻人不好意思地回答。
“很好！虽然你现在薪水只有一万日元，其实，你知道吗，你的薪水远远不止一万日元。”松下先生微笑着对年轻人说。
年轻人听后，感到有些奇怪：不对呀，明明我每个月的薪水只有一万日元，可松下先生为什么会说不止一万日元呢？
看到年轻人一脸的疑惑，松下先生接着道：“小伙子，你要知道，你今天能争取到采访我的机会，明天也就同样能争取到采访其他名人的机会，这就证明你在采访方面有一定的潜力。如果你能多多积累这方面的才能与经验，这就像你在银行存钱一样，钱存进了银行是会生利息的，而你的才能也会在社会的银行里生利息，将来能连本带利地还给你。”
对于成长中的职场人士来说，注重才能的积累远比注重薪水的多少更重要。薪水是对我们现有能力和价值的认可，是我们现有价值的兑现，而能力的积累则可以使我们的未来价值增值。
在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞票。
面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了起来。他接着说：“我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还要？”台下仍有人举起手来。他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚它。然后，他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。“现在谁还要？”台下仍然有人举手。
“朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论我如何对待那张钞票，你们还是想要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。在一个人的职业生涯中，通常都会服务于许多不同的公司。在这些角色和公司变换过程中，是什么真正决定我们的薪水呢？是你的前任老板给你的薪水吗？显然不是，真正决定你薪水的正是你在老板眼中的价值，即创造价值的能力。就像那张20美元的钞票，只要你‘货真’，肯定就有人会出相应的价格。”
曾经有不少朋友向我抱怨说工作忙，薪水却少得可怜。对此，我常常会问他们：“作为职场人士，你的价值是什么呢？”其实我们的价值就是我们对公司有用的知识和能力，即为公司创造价值的能力。我们的价格则是公司给我们的薪水。我们到底应该如何看待自己的价值和价格呢？也许下面这个故事，能给我们一些启示。
一家公司招聘业务人员，招聘广告一发，应聘者接踵而来。招聘主管发现，其中一位应聘者资历显赫，非常适合，但对于公司来说，有小庙容不了大佛的顾虑，因此招聘主管对他不抱太大的希望。面谈时，招聘主管也很诚恳地告诉他，依据公司规定，无法给予太高的薪水。没想到他竟然愿意接受不到他原来薪水一半的条件，这让招聘主管有点意外。正式上班后，他也没有出身大企业的骄傲，准时上班，报表填写得清清楚楚，勤跑客户。不久，他的业绩远远超乎大家原本的预期，于是在最短的时间内，公司破格让他晋升，而且大幅度加薪。
经过了解才知道：原来他在前一家公司已当上了主管，工作相当顺利，薪水也十分满意，原以为可以衣食无忧，没想到公司投资失败，老板不知去向，让他们哭诉无门。在此期间，他也曾经因为薪水无法与自己所要求的相符而怨天尤人，总认为自己怀才不遇。但在经历了一段时间的挫折和沉淀之后，他选择了重新出发，重新体会到价值与价格的差异。
工资是公司给人力资源定的价格，是随时可以调整的；而价值却是我们可以创造的，任谁也无法带走。
因此，在忙碌的工作中，我们需要不断思考一个问题：我们忙碌的方向和目的是为了自己的价格还是自己的价值呢？
今天的努力是为了未来的发展
亲历感悟：工作并不是一种简单的雇用与被雇用关系，更像是一种投资关系。因此，我们的忙碌不应该是一种被逼无奈的行为，而是为自我增值忙碌。
作为职场人士，我们应该如何看待自己的工作，又该以怎样的心态行走于职场呢？看看下面这则故事，我们也许能有所悟。
1901年，美国历史上出现了第一个年薪百万美元的高级打工仔——施瓦伯。
施瓦伯出生在美国乡村，只受过短期的学校教育。15岁那年，他就到一个山村做了马夫。3年后，他来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，施瓦伯就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。当其他人在抱怨工作辛苦、因薪水低而怠工的时候，施瓦伯却默默地积累着工作经验，并自学建筑知识。
在那些打工者中，一些人还不时讽刺挖苦施瓦伯。对此，施瓦伯回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！”
某年夏天的一个晚上，施瓦伯又像往常一样躲在角落里看书。正好被到工地检查工作的公司经理发现，经理看了看施瓦伯手中的书，又翻开了他的笔记本，什么也没说就走了。第二天，公司经理把施瓦伯叫到办公室，问：“你学那些东西干什么？”施瓦伯说：“我想我们公司并不缺少普通员工，缺少的是既有工作经验又有专业知识的技术人员或管理者，对吗？”经理点了点头。
不久，施瓦伯就被升任为技师。后来，施瓦伯一步步升到了总工程师的职位上。25岁时，施瓦伯成为了这家建筑公司的总经理。39岁时，施瓦伯成为了美国钢铁公司的总经理，年薪100万美元。而当时，一个人如果一周能挣到50美元，就已经非常不错了。
就像施瓦伯一样，我们在为公司的事业大厦添砖加瓦的同时，也在建筑属于我们自己的“房子”——那就是我们的职业前途。更重要的是，职业前途是一座特殊的“房子”，我们几乎不可能抹平重建，它需要我们每天敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，在平凡而漫长的工作中一点一点地设计和建造完成。
施瓦伯是我们每位现代职场人士学习的榜样，他的经历向我们诠释了优秀的职场人士对待工作的正确态度：今天的努力并不完全是为了现在的回报，更是为了未来的发展。
