拆书帮这种学习理念有效地解决了第一章中列举的成人学习的三大问题。
首先，无论参加一群人的拆书帮现场学习，还是一个人应用拆书帮理念去阅读，都不仅不会消耗,反而会增加生存余力。因为只读几个片段，或者每周只花两个小时参加拆书帮活动，这几乎不增加生存负载；而拆书帮有效地帮助学习者把图书的知识拆解成工作能力，日积月累地提升生存力量。生存力量增加，生存负载不变，所以生存余力增加。
其次，在以学习者为中心的理念下，不再有“看不懂”或“记不住”的问题了。在拆书帮现场学习中，拆书家会通过讲解和案例来帮助你理解；在一个人的拆书帮中，看不懂的地方跳过也无妨——关键的问题永远是我怎样能把看懂的知识用上。
最后，“看不下去”也不再是问题。在拆书帮现场学习中，拆书家的促动、学习者之间的互动、自己和同事加工出的亲切案例，都让学习更加有趣也更加有用。那么一个人的拆书帮呢？当我们不再要求把书从头读到尾、不再要求理解作者的思路，也不再要求归纳全书脉络，而本着“能用上一点儿是一点儿、能用上两点儿就赚大发了”的精神，学习者就再没有关于学习的压力、焦虑和愧疚，只有学以致用的乐趣、能力增加的成就感和行为改变的收益。
所以，成人学习的三大问题不是问题，而是机遇，只要应用拆书帮的理念，只要有了拆书家。
拆书家：掌握I的灵魂人物
在拆书帮中，学习者是中心，但拆书家是灵魂人物，因为让学习效果提升百倍的I在他手中。有了拆书家的引导促进，学习者才能真正把知识拆为己用。
张瑞敏就是自己的拆书家。
《卓有成效的管理者》在中国卖出了几十万册。有些人敬而远之，买了放在书架上堆灰尘；有些人暴殄天物，囫囵读完却毫无印象；有些人顶礼膜拜，划重点、抄笔记、列大纲、归纳中心思想；而有些人像张瑞敏一样把书里的知识拆为己用，真正从德鲁克的管理思想当中得到启发，并将之应用到自己的管理实践中。
刘一秒也是能够帮助其他学习者的拆书家。
他把经典商业图书中的思想、理论、方法、工具，用浅显易懂的语言转述出来，加上本土的案例，让中小企业家们能听懂,能联系自己，能用于实际。甚至，为了让学习者更有兴趣，他的转述往往以偏概全，举例往往夸大其辞，讲解往往貌合神离，而且从来不说这些知识的出处，故意让人以为这都是他的思想。也许，从道德的角度去评价，刘一秒难逃剽窃和欺哄的嫌疑；但从促进学习的角度去看，他确实比很多MBA教授更有效地帮助了中小企业家，拓展了他们的管理思路，增加了他们的管理技能。
做自己的拆书家，并不一定得是张瑞敏。只要掌握了前述拆书帮的理念，和第三章中高级学习者的方法，任何人都可以做到。第三章中，我们会介绍学习者的几个阶段——初级学习者、高级学习者和学习促进者。高级学习者其实就是自己做自己的拆书家，而学习促进者就是可以帮助别人的拆书家。
做帮助别人的拆书家，也远比做培训师容易，只要按部就班照着第五章的流程，做到激活、促动、催化，就可以发起和主持拆书帮现场学习了。
拆书帮现场示例之《杜拉拉升职记》
阅读原文片段
李可，《杜拉拉升职记》片段一，179页
新年刚过，公司传闻亚太区要派过来一个分管销售和市场的VP，市场总监约翰常和三位销售总监都将向这个VP报告。
拉拉以为是谣言，结果李斯特悄悄和她说那不是谣言，他说公司这样安排，一是为了让何好德能更专心地思考宏观管理上的事情，二是因为何好德的任期再有一年多就满了，公司也需要为总裁的位置培养一个接班人。
拉拉马上反应道：“那就是不打算培养Tony林做VP啦?”
话一出口，拉拉随即觉得自己这话问得不妥。事实上，DB在中国的人才本土化，也就推行到总监这一级别，在VP上，一直不肯启用本土人才，美国佬还是有着他们的戒心的，而李斯特毕竟是个美国人，拉拉觉得自己失言了，有点不好意思。
李斯特倒没在意，他诡秘地说：“拉拉，对Tony来说，还不是有没有机会做VP的问题，公司马上要做大的架构调整，把商业客户部一拆为二，分为A部和B部，业务额各占公司业务总额的30%和25%，Tony将只会负责较小的B部。”
拉拉这回可吃惊了：“那不是又恢复到以前了吗?”
李斯特点点头说：“是呀，中国不是有句话叫‘分久必合，合久必分’吗?”
拉拉说：“那Tony不是要很不高兴吗?他怎么说也是立下功劳了，不给升官，反而实际上是重要性大大降低了。”
李斯特哼哼了一声说：“要的就是这个效果!你想，要是公司真把生意全交到Tony手上，他不就有了很大的筹码和公司谈条件吗?从这次年度加薪水就看得明白，南区、中区的大区经理不是Tony的嫡系，他就把这两个大区的预算扣下来，主要转给了北区，这明显是在培植他自己的势力，你以为何好德是傻瓜吗?――Tony明目张胆地拉帮结派，还动不动和公司讲条件，他犯了忌讳了。”
拉拉恍然大悟道：“原来是这样。我还真没多想他干吗非要那么安排加工资。”
李斯特对Tony林有意见，一下子没忍住在拉拉面前说得太露骨了，他有点不安，赶紧又补充说：“当然，这样的安排其实也不能说是针对Tony的，从组织的安全来考虑，把业务全部集中到一个人手上，是不合理的。万一这个人发生变动，或者和公司闹矛盾，公司就被动了。”
拉拉点头道：“那也是。只是公司不是总说要结构扁平化吗？”
李斯特说：“扁平有扁平的好处，也有它的坏处。主要还得看组织发展到不同阶段的实际需要了。”
拉拉想到实际的问题了：“那Tony知道了吗？”
李斯特说：“新VP估计下个月就到了，这两天何好德就该和Tony他们几个销售、市场总监谈话了。”
拉拉担心地问：“那Tony会不会不高兴了，然后就跳槽呀?”
李斯特说：“有这个可能。不过，Tony是受到公司的栽培迅速成长起来的，他在DB的机会算优于市场平均机会的了。以他的资历，在市场上也不是那么容易找到一个满意的新职位的。这年薪一两百万的职位，毕竟在市场上是有限的。”
拆书家引导促进
赵周：都读完了？
学习者：读完了。
赵周：这段是杜拉拉跟自己领导的一段沟通。有没有发现杜拉拉沟通的特点？
学习者：……是不是她很有目标性？
赵周：这样，请拿笔，画出杜拉拉的每次提问。然后再总结她沟通的特点。
……
学习者：杜拉拉说了7句话，6句是提问。她很善于提问。
赵周：6句都是什么提问？
学习者：哦，都是封闭式提问。
赵周：对，封闭式问题就是可以用简单的“是”或“不是”，“对”或“不对”，“行”或“不行”……回答的问题。还有一类提问是什么提问？
学习者：开放式提问吧？
赵周：对。我问了一个开放式提问，你回答了一个封闭式提问（众笑）。我给很多企业讲管理沟通课程，每次上课前都会调研，学习者希望通过这次沟通课程解决哪些问题、提升什么技能。被提到最多的有——说服别人、表达清晰、解决冲突、控制情绪……甚至有人会提出“怎么在电梯里跟领导搭讪”这样细致的需求。但几乎没有人说，“我想提升自己的提问能力。”是因为提问不重要吗？不是。只是因为，你沟通效果不好，还以为是自己没有表达不够好，你跟人争论起来了，还以为是自己说服力不够强——你都没有想到，其实是你在该问的时候没问，一味想怎么说了。
实际上，提问能力如此重要，重要到这样一个地步——如果你要我给出一个标准，来衡量某人的沟通水平，我不会说看他表达多流畅、思路多清晰、语言多生动……这些都重要，但如果只有一个标准，那么必须是看他的提问。
因为提问比表达更吻合“沟通”的内涵——表达可能是单向的，提问必然是双向的。流畅的表达可能只考虑了自己，巧妙的提问却必然要考虑对方。当然，提问也有优劣之分，低劣的提问是追问、质疑、挑战、想凸显自己，而优秀的提问则是好奇、探究、尊重，想了解对方。
拿这个要求来衡量杜拉拉，她的提问能力怎样？
学习者：不怎么样。
赵周：最多算是“喜欢提问”，还算不上“善于提问”，对吧？因为在一对一沟通中，比较忌讳连续问封闭式问题。对方要么无话可说，要么得完全顺着你的思路说。我们在这个片段，就练习一下提问能力的这个要点——一对一沟通，要多提问，并且多提开放式问题。
这个案例的拆解很简单，请就着这个片段的背景，把杜拉拉的每个提问都改成开放式问题，表达好奇、探究、尊重、想了解对方。
学习者拆为己用
（请你按照拆书家的要求，在空白处写下自己的拆解案例，把提问能力拆为己用。）
____________________________________
阅读原文片段
李可，《杜拉拉升职记》片段二，34页
李斯特到广州办开会，忽然想起什么，做拷问状，问拉拉：“要是由你来做上海办这个装修项目，你会申请多少预算？”
拉拉沉思了下，用肯定的语气说：“750万。”
李斯特大吃一惊，忙问：“根据呢？”
拉拉有板有眼地分析道：“上海办目前的装修是5年前的设计风格，这次装修新的设计估计风格会变化不小，大部分间隔得重做，因此布线和天花板上的机电消防什么的都得重新做；上海办的家具大都已经使用8年，早过了折旧年限，而交换机系统已经使用10年，更是大大超过了供应商建议的使用年限，不动它还好，一动，系统就很可能出问题——这样，家具和交换机都需要更新；现在的面积是4500平方米，再签租约，一般是2～3年的租期，根据我的理解，DB在中国的业务呈明显上升趋势，考虑到未来2～3年的走势，比较可能的做法是在现有面积上，多加10%的面积，就是总面积会达到5000平方米左右。综合上面几条，每平方米的理论价格会达到1500元左右，总预算应在750万左右。”
李斯特听拉拉这么一分析细节，就冒了一身冷汗，心里暗自叫苦。
他稳了稳心神又追问：“那你觉得完成这个项目需要多长时间？”
拉拉内行地说：“按DB的操作流程，美国总部的地产部对此类项目会参与得很深，像上海办这么大的工程，单是获得亚太区的批准还无法立项，项目最后需要报到美国总部的地产部去审批的，加上中间还牵涉到很多部门的参与，比如法律事务部，采购部，IT部，财务部，使得用于协调的时间会非常长。正常情况下，美国总部的建议是用9个月完成整个装修项目，其中用于工程本身的时间应该是3个月左右，用于项目前期的分析和协调的时间大约是6个月。”
李斯特一面夸拉拉进步神速，一面决定一回上海就找玫瑰谈话。他知道拉拉的话十有八九是对的，不单是因为她的脸上写着一头诚实的黄牛的表情，而且，她的话明显朴素在理，有专业的力量。
拆书家引导促进
赵周：这段你读到了什么？
学习者：她回答得很专业，主要是有细节。
赵周：对，我们说“细节说服人、细节打动人，细节就是力量”，就是这段李斯特评论杜拉拉“朴素在理，有专业的力量”。你能看到她把说事实、说细节变成了自己的一种习惯。希望我们都能养成这种习惯。
但是，懂得说事实，像杜拉拉这样，你觉得已经不错了是吧？她还能不能做得更好呢？我们拆书帮这次的题目是“你必须超越杜拉拉”。为什么？因为说实在的，她并不能算多么成功嘛，混得不错而已。换到今天，照样买房压力很大（众笑）。你要比她做得好，要超越她。
有没有人记得这段的背景？杜拉拉这时是DB公司广州办事处的行政主管，她的老板是上海办事处的行政经理，叫玫瑰。李斯特是她老板的老板。现在是上海办公室要彻底装修，谁负责？当然是玫瑰负责。算好了预算，报给李斯特，450万。李斯特大概问了问，就照此申请了上去。过了一段时间他有点不放心，趁着到广州来，顺便问问杜拉拉吧。李斯特肯定没想到杜拉拉给出这么详细的答复来，“朴素在理，有专业的力量”是吧？说明杜拉拉平时用心，关注细节才能说出细节来。杜拉拉说，750万。
挺不错吧？这样一回答，老板的老板马上对你刮目相看。话说回来，这个刮目相看的效果到底有多大？杜拉拉因为这次回答升职了吗？没有。我们在片段一，梳理了杜拉拉升职记中的3次关键升职，没有这次。实际上这次对话之后，李斯特回到上海，马上给玫瑰升了一级。
为什么发现玫瑰搞错了，反而给她升一级？你要记不得了，可以再回去看书，我们这里不分析这个。我不太喜欢这本书里权术的东西，关于高管心理活动、权术斗争、博弈制衡……这本小说里要么太幼稚，要么太理想，你能看出来作者最多做到过经理一级，对总监之上的级别都是推测和模仿，八成抄的《金枝欲孽》一类的，妃子们争宠，勾心斗角。（众笑）
我们不分析李斯特为什么反而给玫瑰升了一级。总之，这次杜拉拉说事实、说细节，有效果，但效果并不是很大。为什么？
因为这件事情牵扯太多，责任重大。这时候说事实就不够了。
对特别重要的事情，涉及到决策层面，那么仅仅展示客观事实就不够了。仍然要说事实和细节，但还得加上你对事实的加工，一般就是你的明确观点，然后有你的建议，最后还要对建议的实施效果做预测。
我重复一遍，一份正式的用于决策的汇报，应包含4个部分：事实＋观点＋建议＋预测。建议必须明确具体，至少要给两个。预测不仅要给出积极预测，还要给出消极预测——也就是如果按我的建议做了，可能会有什么不好的事情发生。
这样，老板不只能看到你的“朴素”和“专业”，更能看到你的“周全”和“可靠”——一个好的汇报，不仅要让老板知道你的认真和敬业，更要趁机让他认同你思维全面、可以放心托付重要事项。前者，不过是好的员工，后者，才是可以提拔的候选人。
按照这个要求，再来看杜拉拉的“汇报”——既然已知某几个部门难以协调，对此可以给出建议，以及行动后的预测。
“建议高层召集法律事务部、采购部、IT部、财务部……等部门的总监，明确此次任务的重要性和紧急性，请他们亲任本部门协调的联络人和责任人。或者，也可以成立装修项目小组，每个部门指定一位主管级以上的人员作为项目组成员。这样做之后，会大量减少跨部门协调的时间，估计3～4个月就可以协调完毕，节省至少三分之一的协调耗时。不过，这样可能会被总监们抱怨浪费了他们的时间，要有这个心理准备。”
有没有感觉？在之前的事实和观点的基础上，再加上这些话，就能更加让人感觉到专业。因为思维更全面了，考虑更细致了。本来李斯特听过事实和观点，觉着杜拉拉怎么样？细致、认真、负责任——这叫好员工。再听过建议和预测，就觉着她缜密、周全、可以信赖——这叫可以提拔的候选人。
那下面我们就一起来超越杜拉拉，构思你需要“汇报”的场景，按照这4个步骤来拆解案例。这里说的是广义的“汇报”，比如你去年去过泰国，现在你同事咨询你的意见，他蜜月旅行去泰国好不好。你给他的回答，也算是汇报，可以按照这4个步骤来。然后你就会有感觉，只要这样跟人说话，马上就显示出你思考问题周全。
学习者拆为己用
现场学习者1：
我们去成都做活动，要寻找新的供应商来提供活动场地和现场服务什么的。场地好不好，对活动档次、效果的影响特别大，所以很重要，我的老板也总是再三过问。有的时候我挺郁闷的，就是花了多大力气、做了多少比较，这些老板并不清楚，但只要有不好的地方，他马上注意到了，认为我工作不到位。
按照这个汇报的法子，我以后汇报可以这么说：先说事实，这次活动的特点、需求，会场供应商的现状，一定有特别细的细节；然后说观点，“综合考虑还是应该在五星级酒店中进行”；然后建议，给出两个选择，A酒店和B酒店；最后说预测，如果选择A，有什么好处，可能出什么意外；如果选择B，有什么好处，可能有什么麻烦。
现场学习者2：
昨天我去了颐高（电脑城），回来就有同事问我，他家里想配一台大显示器的电脑，现在买哪种合适。这算不算汇报？
我昨天就跟他说最好最近别买，再等一个月买更合算。我这是只说了观点。我可以说：你要配电脑，最大的投入是显示屏，现在的高端显示屏产品处于比较高的位置，价格比两个月前贵了30%，不过上周起已经开始在回落了，所以如果你不急的话等一个月更合算。这是事实和观点。
如果你现在急着买，那么可以考虑品牌机。如果可以等一个月，那么同样的价格自己可以得到高一个档次的配置。这是建议。
买品牌机的好处是比较放心，但以你的电脑水平，很可能会觉得它给你预装的软件都是鸡肋。自己配呢，其实各个重要配件也都有保修期的，只是比较费时间，而且要是不熟悉奸商的技俩，可能被他忽悠。这是预测。
——这么说好像罗嗦了一些。不过，只要能说出一部分来，大家就肯定觉得我在这件事上是专家，一言九鼎，以后谁要配电脑都会咨询我。
现场学习者3：
事实：我参加了拆书帮，今天拆的书是《杜拉拉升职记》，赵老师带我们对六七个片段进行深入讲解，然后要求我们设想自己能怎么应用，并拆解出自己的案例。
观点：我认为这种学习方法很新颖，也很有效，学了真正能用上。
建议：建议我的团队尽量都来参加每期的拆书帮活动。
预测：积极预测是大家的学习兴趣和能力增加，自己读书也可以用上拆书帮的方法，长久下来必然提升工作能力；消极预测是多占用了个人时间，另外有些人可能觉得读书的乐趣减少了，可能不习惯这种方式。
阅读原文片段
李可，《杜拉拉升职记》片段三，200页
何好德有一次和拉拉说：“我们把公司的SOP（标准操作流程）全方位地健全起来。大家想办任何事情，哪个级别有权利做决定，可以办还是不可以办，该怎么办，由谁来办，多长时间内得办好，在SOP里全都规定好。还有，别忘记在SOP中规定特批的程序，对未尽事宜的审批办法设定好解决途径，因为总会有特例存在。”
何好德进一步说：“这样，任何人之间都不用发生争论乃至对立，做决定的人也有依据，凡事都以SOP为行事标准，我批准什么，是依据SOP，不批准什么，也是依据SOP——大公司嘛，就应该尽量避免太多个人化的决定，让制度来管理公司才是正道。”
拉拉觉得何好德说的很对，她推荐了一位特别适合协调主管SOP的同事给何好德，何好德点头认可，柯比得和罗杰也没有话说，于是管理层首先批准了一个SOP——关于如何规范SOP的SOP，拉拉奉何好德之命，和财务部负责SOP管理的同事一起，在全国各办事处宣讲这个SOP的内容。
DB中国上上下下掀起一股SOP的热潮，美国公司的SOP是当今世界上最专业而严谨的SOP，且五花八门丰富多彩。结果发展成，基本上，一个人在DB想走路，先抬左脚还是右脚，每次抬过高，每步花多长时间，都可以在SOP里查到依据。
拉拉也从SOP中获得利益，童家明再去找李斯特投诉拉拉的时候，就不方便了许多，拉拉一切按SOP操作，不符合SOP的操作，在DB也难得有条件发生。
拉拉又学到一个职场经验，就是关于SOP的多种用途，它不但能提供解决问题的方法和做决定的依据，还能避免人与人之间的不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。
拆书家引导促进
赵周：这部分内容肯定不能算小说了。这有点类似电影电视中的“画外音”，把不能借由表演传达的内容，用外部插入的声音解释给你听。
对20世纪影响最大的一个人是谁？每个人可能都有不同的答案。有一个人可能很少被想起来，但很多社会学家认为他彻底改变了人类世界，这个人就是福特。以至于有本著名的小说，《美丽新世界》，说未来人们为了强调福特发明流水线给人类带来的改变，把“公元”纪年改成了“福元”纪年。总之，流水线的发明，是上个世纪最重要的发明之一,很可能可以把“之一”去掉。
流水线是什么？就是把某一件产品的流程分解到一个个单元，定义清楚每个单元做什么，以及如何衔接。SOP是什么？Standard Operation Procedure，标准作业程序，就是将某一事件的步骤分解到一个个单元，定义清楚每个单元做什么、负责人是谁，以及如何衔接。你发现二者之间的共同点了吗？SOP是流水线的发展，企业中的所有事件都可以当成流水线上的产品，尽量界定清晰。这也是SOP的灵魂。
小说中的这一段说清楚了SOP的好处，包括一般不拿出来在台面上说的好处也都说了，“规避个人矛盾和职业风险”，对吧。为什么能规避个人矛盾呢？因为有制度了，责任分解清楚了，工作定义明确了，那么一旦出问题，就容易找到客观依据，而不容易被认为是个人矛盾、主观臆测、公报私仇。再往深里讲一句，中国人传统上有“一家人不说两家话”，觉着事情说太清楚了伤和气。实际上，说清楚了，有了规则，才更容易和谐。
举个例子，在座有结了婚的，问一下，在家吃完饭谁洗碗？
学习者A：一般是我老公洗，有时候我会帮帮他。
学习者B：不一定的，有时候我们为谁洗还闹两句（众笑）。
学习者C：谁吃的慢谁洗！
赵周：吃得慢的洗是吧？她接受吗？
学习者C：反正这么说的，不过一般都是我吃得慢（众笑）。要是上次是我洗的，我就会要求她洗。
赵周：这还是等于没有一致认同这个规则，对不对？为什么？因为制定的时候，这个SOP天然就有不公平性。因为人吃饭的速度是不大会改的，以速度为规则标准就不公平。不公平的SOP就执行不下去，执行不下去的SOP比没有还差，因为制定者的信誉降低了。
我和我太太，婚前有约法10条，其中第4条就是：“烧菜的不洗碗，洗碗的不烧菜”。简明、清楚，共同接受，规避个人矛盾和职业风险，哦，婚姻风险（众笑）。
为什么定义清楚了才和谐呢？因为当我们共同认可了这个前提，如果今天她工作很累，我烧了菜，吃完后我又主动洗碗，怎么样？她会感激，会说你真体贴，因为那本来是该她做的事情。我可以多做，她能够领情，这才能和谐。不然呢，我烧了菜，我洗了碗，我觉得我值得表扬，她却认为这是我应该做的，认知不一致，这时候就会出现个人矛盾。破裂的婚姻都是这些小矛盾积累起来的。
我们讨论到这一段，就是希望大家能在日常生活和工作中去敏锐地发现可以制定SOP的地方，从而避免个人矛盾，降低职业（婚姻）风险。
关于销售人员的撞单，是不是容易有个人矛盾——怎么制定SOP？
关于会议迟到，是不是容易产生不满——怎么制定SOP？
关于过年去男方父母家还是女方父母家——怎么制定SOP？
还有哪些日常小事，容易产生不同理解，从而滋生个人矛盾，可以通过制定SOP来解决的？
学习者拆为己用
（请你按照拆书家的要求，在空白处写下自己的拆解案例，把提问能力拆为己用。）
____________________________________
