企业对于拆解出的案例的更多应用，可以参考本书第八章中有关知识管理的内容。
2. 课后 > >整理现场案例> >做法
（1）拆书帮现场学习都要录音。
（2）请专业的听录速记人员把录音转化成文字。
（3）由拆书家把整篇内容整理出来。整理的形式是：标题＋案例。标题简要说明这个知识点，案例则是学习者现场给出的案例。
（4） 把整理后的案例发给所有相关者，包括参与的学习者、相关部门的管理者。
3. 课后 > >整理现场案例> >小贴士
（1）整理过程中可以进行较多的加工。
因为拆书家更了解知识点，所以可以在理解案例背景之后，对原始案例中不贴切、不清晰的地方加以改编。
（2）整理的案例可以加批注。
批注的内容是提醒这段叙事对应着解决问题的哪个步骤。
（3）善于多次利用案例。
如果以后有机会面对不同学习者，对于再次主持同一本书的拆书帮，这些案例都可以成为讲解和促动环节的极佳素材。
课后 > >跟踪运用
在现代的企业培训执行中，负责任的企业培训组织者都会关注课后的跟踪和执行情况。但现场学习过后的行动转化，从来都是培训组织与实践的难题。有很多关于此方面的研究和尝试，平心而论，要么实施起来成本太高，要么比什么都不做的效果好不了多少。美国培训与发展协会（ASTD）的研究发现，很多听起来不错的训后跟进方法，在实践中大都流于形式。
究其原因，可以在成人学习第五公理中找到答案：成人更多是受到内在动机的驱动，比如希望解决问题、希望增加能力、希望自我实现……而非外在因素。
绝大部分课后跟进方法都是诉诸外在因素：汇报、要求填表、加以奖惩、主管监督……
那么，拆书帮怎样解决课后跟踪运用的问题呢？方法是：请同一拨人再做一次拆书帮。因为拆书帮现场学习本身就是跟踪运用的好办法。
某企业请长江商学院的教授进行中层干部管理培训。一个月后，企业组织同一拨人进行拆书帮现场学习，所拆的“书”就是之前的培训讲义。拆书家简要复述知识要点，邀请大家回忆过去一个月中自己都用上了哪些，具体情况如何。大家发言很热烈，结束后也纷纷反映这次回顾很及时，不仅把相应内容复习了一遍，而且理解得比刚听完课时更深刻，也更容易用上了。
拆书家把大家讲的案例整理好发给所有学习者和那位教授。教授非常感动，说希望把这些案例放到自己正在撰写的图书中。
与此相同，若是相对固定的一群人持续进行拆书帮活动，我们就可以在每次开场增加一个汇报环节——拆书家邀请之前参加过的学习者讲讲上次拆过哪本书、之后有没有应用，请他们分享应用的实际案例，越详细越好。
有筹划，有现场，有课后，这就是完整的拆书帮现场学习了。
拆书帮现场示例之《即战力》
阅读原文片段
大前研一，《即战力》，85页
“三大神器”的最后一个是解决问题的能力。杰出的解决问题的能力是具备即战力的表现，所有的企业都对这样的人才求贤若渴。因为对于所有企业来说，任何时候都缺乏能够解决实际问题的人才。
我还要重复一遍，在虚拟、无国界和倍率经济模式盘根错节的“新大陆”，只存在于实体经济的“旧大陆”的一切规则都是行不通的。
21世纪是一个不确定的年代。
失业、自由职业者、少子老龄化、年金政策……国家也在不断地遇到各种前所未见的问题，并且对此束手无策。
无数曾经被唤作巨无霸的企业由于无法很好地解决问题而被市场扫地出门，进而销声匿迹。
原因很简单，这个国家的知识分子阶层和白领人群已经习惯于解答学校教育中那种具有固定答案的问题，而对于这个不确定时代的种种问题，却束手无策。
用过去成功的经验来回答时下的现实问题已然没有任何作用，“主意”这一词汇就凸显出其重要性。无论是有关企业经营的重大决策还是与国计民生相关的各种方针政策，都需要依靠独创的“主意”的例子，在这个国家中已经屡见不鲜了。
解决问题的第一步是，自己主动去发现“哪里有问题”，分辨“问题是什么”。以一种打破沙锅问到底的态度，反复探求某一问题的本质，这种“质问的能力”是不可或缺的。
其次，要细究问题产生的原因，并提出使用什么样的方法能排除对于这些原因的假设。在此阶段最为重要的是对于“为什么”的问题，以“会不会是这样的原因”给出自己的假设。
而为了使自己的假设成立，下一步就要进行验证。假设就是假设，不能以它作为解决问题的基础。如果实践验证了最初假设的不正确，那么就马上提出新的假设。这样才能找到问题产生的真正原因。
这就是解决问题的一般过程。也就是说，一个人是否具备解决问题的能力，其特征不在于是否能够在问题出现的时候给出自己的答案，而是能否用上述方式解决问题。
拆书家引导促进
赵周：大家都读完了吧？这段话没什么难理解的。它的内容有4部分：解决问题能力的重要性、普遍缺乏解决问题能力的原因、解决问题的三步法、衡量一个人是否具备解决问题能力的特征。其中核心是解决问题的三步法，谁给总结一下？（讲解）
学习者：第一步，发现问题、确定问题；第二步，分析原因，提出假设；第三步，进行验证。
赵周：总结得非常精到。我们来试一试，看能否用起来。今天是什么日子？（促动参与）
学习者：11月11日，光棍节。
赵周：那我们来应景锻炼一下解决问题的能力。第一步是发现问题，分辨问题到底是什么。关于光棍节，你想到什么问题？
学习者：剩男剩女的问题。（众笑）
赵周：成，就这个，那问题到底是什么？
学习者：年纪很大了还不结婚。
赵周：大前研一说，要“反复探求某一问题的本质”。你刚说的“年纪很大了还不结婚”，这是本质了吗？
学习者：可能是他不想结婚，也可能是想结婚但找不到合适的。
赵周：这样问题就细化了——还有其他可能吗？
学习者：买不起房子，所以丈母娘不同意。（众笑）
赵周：所以说丈母娘是房地产的“特刚”需求是吧？（众笑）——还有吗？
学习者：也可能是工作太忙，接触异性的机会少。
学习者：问一下他的性取向。（众笑）
赵周：现在大家有了一个感触，原来表面上看是一个“剩男剩女”的问题，分析下来可能有多种不同的问题，对应不同的原因和假设。所以需要通过“质问的能力”来追究本质。解决问题的第一步和第二步的核心都是提问，你要判断一个人解决问题能力的高低，甚至是他思维水平的高低，首先不是看他说什么，而是看他是不是有提问的习惯，然后看提问的水平怎么样。（讲解）
假设我是一位35岁白领女性，为婚姻问题很苦闷，来找你帮我分析问题。你们问，我来答。注意每一个提问的目的性。（促动参与）
学习者：你想结婚吗？
赵周：想。
学习者：那你都做过什么？
赵周：非常好的问题——我相亲啊，别人介绍的相亲，我能去的就去，平均一两个星期相一次亲。
学习者：相这么多次亲就没有一个合适的？
学习者：你的条件是什么？
赵周：我也没有特别高的条件，所以我也奇怪怎么都遇不到合适的呢。
学习者：那到底是什么条件，你想清楚过吗？
赵周：大概想过，收入不要太差就行，长相不要太丑就行，有一些共同语言……
学习者：但是你没有写下来吧？你得想清楚，然后写下来，这样就能少浪费很多时间，相亲就更有目的性。
赵周：好，你现在不是在提问了，是在给建议了。你是不是认为她的问题的本质就是“没有明确自己的择偶要求”？
学习者：呃，是的。
赵周：这是假设还是结论？
学习者：应该是假设。
赵周：但是你没有验证，就直接把假设当结论，然后就开始提建议了？
学习者：哦，我明白了。
赵周：通过提问，追究到一定程度，我们就会想到一些假设。但是往往会忽略解决问题的第三步要求，验证假设。所以，有两点特别重要：尽量不要只给一个假设，一定不能把假设当结论。（点评）
好，我们继续这个Role Play（角色扮演）。你怎么验证这个假设？
学习者：能不能建议她写下来，然后再相亲拿这些条件衡量，试试看，这算不算验证假设？
学习者：其实可以请她写下来，然后回忆过去相亲的人是不是全都不符合这些基本条件。
赵周：这两个方法都可以验证前面的假设，而且是等效的。显然方法二效率更高。那么，我写了，然后回忆了，之后我跟你说，我发现其实不少人是符合基本条件的。——说明这个假设是错误的，你得继续追问了。
学习者：那你跟其中有些人尝试过发展一下吗？
学习者：你能给我一个例子，他符合你的基本条件，但后来没有成吗？
学习者：我在想一个问题，就是为什么20岁左右的时候谈两三个就跟最后一个结婚了，但30多岁了就谈好多都觉着不合适。
赵周：你提这个问题，背后的假设是什么？
学习者：我的假设是，20多岁的时候，觉着对方整体挺投缘的，只是有些地方不合适，她也不介意先谈朋友，这样谈两年，很可能就磨合成了。而30多岁的时候，更倾向于直接找一个各方面都合适的。
赵周：因为同样是两年，对30多岁和20多岁的女性，两年时间的机会成本是不一样的。30多岁的时候会想，我花两年的时间跟他磨合，要是习惯不来，那我就老了。她的两年时间的机会成本要大得多，所以她宁可用这两年时间再去见几十位潜在客户，希望总有一款完全匹配的。
学习者：其实，选一个差不多的人去尝试和磨合，跟见几十个来找一个完全匹配的人，说不定还是前者效率更高。
赵周：好，然后呢？
学习者：然后我会建议她……
赵周：这就开始建议了？你提了一个非常好的假设，但目前仍然是假设。跟刚才这位大侠一样，你跳过了验证，直接把假设当作结论，就开始提建议。（点评）
现在是不是都理解大前研一“解决问题三步法”的要点和常犯的错误了？好，然后请你回顾自己的经历，回忆一个要解决的问题又没解决好的事情，在小组内分享一下。不仅要讲你当时遇到的是什么问题，还要加工一下，如果你遇到的问题按照这三步法去解决，会是怎样一个案例。（激活经验）
（小组讨论和点评略。）
请大家再规划一下应用，你现在正在遇到什么问题，可以怎样运用这三步法去解决。要在大脑中想象你就是这么做了，要想得具体一些。谁先想好，可以在小组内表达一下。（催化应用）
学习者拆为己用
以下为现场学习者提出，并在拆书家的引导下完善的实战案例。
现场学习者1：
我们部门一位同事，最近的状态不是很好。我跟他聊了一次，效果不好。
我问他怎么了，他开始不愿意说，后来说加班太多了。我就给了他一些如何对待加班的建议，还有合理安排工作之类的。感觉他没怎么听进去，我也没有更好的办法。
再遇到类似情况，和对方聊的时候我会不这么快给建议。先按照这3个步骤，确定问题到底是什么，他抱怨加班多，这可能不是问题的本质。因为并不是只有这段时间加班，以前也有加班，他也挺积极的。我会继续提问，心里做一些假设，看是不是这么回事。可能是他看不到在这个岗位上的发展，可能是他对上一次提的方案被否决了耿耿于怀，也可能是家庭的原因。
现场学习者2：
有一位销售人员，他的业务水平还可以，人也满活络的，但是他的预测准确率总是很低。每次都是，很多客户他认为肯定能到单，结果最后成不了。
需要解决的问题就是“预测准确率低”，造成这个问题的原因，我做了一些假设，比如，他和客户缔结合同的时候不够干脆，不敢给客户压力；或者他不擅长用促销来催单；或者他联系的人决策权不够；或者他在介绍产品的时候没能把对客户的好处说清楚，但特别擅长使用压力，就让客户稀里糊涂同意了，真要付款的时候又后悔。
我明天约他到会议室单独谈一下，通过提问来确定到底哪个假设是对的。哦，我还可以听他的电话录音来验证哪个假设是对的，然后针对性地给他解决这个问题的建议。
