对经验进行反思，能够把思考所得应用于实际，经验和知识就转化成人的能力。
拆书帮的方法论，就是强调将自己的经验联结图书的知识，加以反思和应用，从而提高自己的各项能力。
拆书帮的宗旨是“把知识拆解成你的能力”，这种能力指的就是职场核心能力。借鉴前述的研究结果，拆书帮把可以从优秀商业图书中拆解出的职场核心能力分为4类，每类5项能力，合计为20项。
拆书帮职场核心能力
具体能力分类及说明见下表：
能力 详细分类 说明
沟通力 KC1表达能力 有效传递信息，包括口头表达、肢体语言和运用工具等
KC2主动倾听能力 理解他人，甚至理解他人未明确说出的动机和目的等
KC3提问能力 擅长通过提问来探求信息、展示专业、引导话题、获取好感等
KC4说服能力 说服他人购买产品，或改变他人的想法、行为等
KC5谈判能力 拉拢大家，解决分歧
关系力 KC6社交洞察力 敏感于他人的情绪和反应，理解他们为什么这么反应，并能根据他人行动来调整自己的行动
KC7建立并维持良好人际关系 与他人建立建设性的、合作的关系，并能持久维持
KC8服务意识 以对方为中心，努力理解对方，主动寻找帮助对方的方法
KC9激励自己与他人的能力 具备较高的成就动机，执着、自信、乐观，并能感染和影响他人的态度
KC10团队协作能力 与他人有效交流，为了共同的目标努力
信息力 KC11获取信息 观察、接收或从各种相关的渠道获取信息，并评估信息质量
KC12分析及整理信息 把事物或行动按照特定顺序（规律）来安排，通过分类、评估、鉴别（不同之处或相似之处）、察觉变化来确定信息
KC13计划组织能力 确立具体的目标和计划，充分利用时间和资源，排出优先顺序，并监控和评估自己的表现
KC14决策和解决问题 澄清并界定问题、分析背景及原因，选择最佳解决方案，并跟进和评估结果
KC15超越见识的能力 能够应用自己行业及客户行业的最新科技及知识
顾问力 KC16思维流畅 就指定主题可以产生大量点子（重要的是数量，而不是质量、正确或有创新）
KC17归纳能力 能够将零碎信息整合为一般规律，包括找出貌似无关联的事物之间的关联
KC18演绎能力 把一般规律用于特殊问题
KC19辅导能力 确定他人学习需求，设计培训和辅导项目，辅导、指点他人
KC20超越思路的能力 能够预见问题，能够给他人提供更好的解决方案
所以，拆书帮的核心不是书，而是人，拆书帮的诉求不是知识，而是能力。我们不问“读懂这本书了吗？”而问“能用到你身上吗？”我们不问“知道正确答案了吗？”而问“你的职场核心能力增强了吗？”
如何把知识转化为某项职场核心能力的呢？不妨拿几个例子来看。
示范一：拆解出KC4说服能力
阅读原文片段
凯文?霍根，《说服你其实很简单》，77页
人们着实喜欢震惊的感觉。在一个新的事实面前，他们更容易答应你的要求，因为这样他才能保住面子。
当你帮助别人发现了新的事实，他们就比较容易作出新的决定——跟从你。这会使你的说服对象松一口气，因为他们能够确定过去的选择都是基于已有的信息。现在他们知道了这个新的信息，即使作出一个不同于以前的决定，也会感觉好一点。
拆书家引导促进
这个图书片段可以拆解出KC4说服能力。
关于你的产品（或服务），你可以跟客户说哪些事实，这些事实对他来说是全新的，可能会让他有一点惊讶？
注意：既然是说事实，就必须有细节，不能含混、笼统。比如，A汽车的钢板厚度是10毫米，B汽车的钢板厚度是12毫米，客户可能不知道这个事实。现在他知道了，这又如何？10毫米和12毫米这一事实是不会让他“震惊”的，但A、B两车在90千米以上时速时发生冲撞的话，A车驾驶员比B车驾驶员的死亡率高将近30%，这个事实就比较令人震惊了。如果B车的销售人员有一个剪报本，里面收集了若干A车车祸报道信息，再配以网上找到的车毁人亡惨状的图片，就定以让客户震惊了……
只要你能够列举出与你产品优势相关的所有事实，从冰冷的数字，到具体的案例，并将其展示给客户，那么，你的说服能力(KC4)就增强了一些。具备了这项能力，你无论是卖汽车、面试，还是说服别人不要做某事，都会更加有说服力。
学习者拆为己用
网友孙猫拆解案例：
向客户推销一款乳酸菌产品，可以说：益生菌要保持活性到达肠道，才能对肠道菌群的平衡起作用。可是你知道吗，胃酸是很强的酸，酸奶里的益生菌会在胃酸作用下失去活性，所以基本上没什么用。但是，我们的产品为乳酸菌特别设计了两层保护膜：一层多糖膜，一层蛋白膜。这样效果会好得多！
（请在空白处写下自己的拆解案例，把说服能力拆为己用。）
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示范二：拆解出KC4说服能力
阅读原文片段
沃尔特 ?艾萨克森，《乔布斯传》，84页
有一名叫比尔·阿特金森的程序员给这个项目注入了一些活力。他是神经系统科学专业的博士生，也尝试过不少迷幻剂。最初受邀加入苹果的时候，他拒绝了。但是后来苹果公司给他寄去一张不可退票的机票，于是他决定用上这张机票，让乔布斯设法说服他。“我们正在创造未来，”乔布斯在长达3小时的劝说接近尾声时表示，“想象一下在海浪的最前端冲浪是什么感觉，一定很兴奋刺激吧？再想象一下在浪的末尾学狗刨游泳，一点儿意思都没有。来苹果吧，你可以吸引全世界的目光。”阿特金森入伙了。
拆书家引导促进
要想说服别人认同，首先自己要有十分的信心和百分的热情，甚至狂热。
推论一：如果你发现自己都不看好自己在销售的产品，那么最好的选择是换份工作。
推论二：管理者的重要责任之一就是让下属认同企业的愿景，相信自己的产品。
然后，可以有感性的说服，可以有理性的说服。
“想象一下”，这是感性说服，这句话调动的是听众的右脑，激活的是图像、感觉、情绪。
“想象一下，您换了这款SSD硬盘，电脑的启动时间缩短到20秒，您朋友还没来得及在沙发上坐好呢，电脑屏幕上已经出现桌面壁纸了。”
“想象一下，您在办公室喝这种滤泡式咖啡，比用咖啡机要方便得多，比速溶咖啡又健康得多，同事都会来问您，这个咖啡冲泡怎么这么别致啊……”
拆解要求：请以“想象一下”开头，设计一段能打动客户的感性的话语。
学习者拆为己用
（请在空白处写下自己的拆解案例，把说服能力拆为己用。）
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示范三：拆解出KC20超越思路的能力
阅读原文片段
尼尔?雷克汉姆，《销售的革命》，133页
在价值创造方面，顾问式销售模式比旧有的交易型销售有更大的优越性。在最基础的交易型销售中，卖方对价值的作用经常受到提供产品信息和流程法则的限制。顾问型销售可使销售队伍在三个不同的领域增加独特的客户价值：
1. 顾问型销售人员能以新的或不同的方法帮助客户理解存在的难题、问题和机遇。
2.顾问型销售人员能向客户提供解决其问题的新的或更好的方案。
3.顾问型销售人员能在供应商组织内扮演客户保护者的角色。
这是顾问型销售的三个重要组成部分，是销售部门直接为客户增加价值的三种方法。
这个图书片段可以拆解出KC20超越思路的能力。
拆解示例：美的集团生产一种电压力锅，在中国卖得很好，但在美国却卖得不好。原来，压力锅在上世纪70年代曾经流行过一段时间，但连续发生了几次事故，导致美国人一直对压力锅这种产品心有余悸。
美国经销商的思路是，要加大宣传，让消费者知道现在的压力锅不仅安全，而且方便、时尚、省电、低碳……
美的集团的海外营销部根据自己的经验，给美国经销商提出了一个全新的方案：不要试图改变大众对“压力锅”的认识，而要更换产品名字，不叫“压力锅”了。
那么，给产品取什么名字？在美国，很多族群的人都爱吃豆子，但烹饪豆子是比较麻烦的事情，人们要把豆子泡很久，煮很久，之后才能烹饪。受到这个情况的启发，最后美的集团将产品名改为“Easy Bean Cooker（简易豆子烹饪锅）”。结果，效果非常好，产品销量远超出美国经销商的预想。
这就是“向客户提供解决其问题的更好的方案”。你一定要写出一两个你自己的案例，可以是真实的，也可以是你编写的。只要拆解出自己的案例了，这些知识也就开始转化为你的职场核心能力了。
学习者拆为己用
（请在空白处写下自己的拆解案例，把超越思路的能力拆为己用。）
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示范四：拆解出KC20超越思路的能力
阅读原文片段
沃尔特 ?艾萨克森，《乔布斯传》，176页
你的想法会在自己的头脑中创建出模式，就像脚手架一样。大脑中的化学反应蚀刻出思维的模式。在大多数情况下，人们会陷入这些模式，就像唱片上的针槽，并且再也出不来了。
……乔布斯年近30岁时曾作过一个关于唱片的比喻。他一直在思考为何人在30多岁后就会变得思维僵化、缺乏创新意识。他说：“人们被卡在这些固有的形式中，就像唱片中某一段固定的凹槽，他们永远无法摆脱出来。当然，有些人天生就有强烈的好奇心，永远有一颗孩子般的心，可惜这样的人太稀少了。”45岁时，乔布斯准备从他的凹槽中跳出来。
拆书家引导促进
这个片段可以拆解出KC20超越思路的能力。
可悲的是，有些人不到30岁就已经陷入“凹槽”了。
更可悲的是，有些人根本没有意识到自己已经陷入固定的凹槽，更别说去摆脱了。
所以，先检验自己是否被卡在固有模式中了。如果你刚开始工作时间不久，那么问一下自己：我的同学大部分在做什么？我和他们一样吗？
如果你已经工作若干年了，那么问一下自己：我5年前的同事们现在大都在做什么？我和他们一样吗？
如果你的回答是“一样”或“差不多”，那么你最好检省一下自己——你的现状，确实是你想要的吗？你觉得现状挺好，所以不希望改变，还是担心改变带来的未知情况，所以不敢改变？
你敢赌上自己的职业生涯去做与众不同的事情吗？不是鲁莽，而是思考周全之后的勇敢选择。
你有意锻炼自己跳出“凹槽”的能力吗？锻炼的方法很简单：不走寻常路。
钱钟书和杨绛在英国留学期间，每天晚上散步都找一条新的路径走，很快就熟悉了方圆十几里的路径。你每天上下班（或者去教室、食堂）都走同一条路吗？
你想过替换电脑默认的资源管理器程序吗？你多少年来洗澡的程序都是不变的吗？你想过换一种方式过春节吗？……
拆解作业：
每月找出两项你已经习以为常的小事，要求自己换一种做法。
请写下你的行动计划。
学习者拆为己用
（请在空白处写下自己的拆解案例，把超越思路的能力拆为己用。）
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参照拆书帮的方法做一个更优秀的高级学习者，参加拆书帮在线互动或现场学习，你会发现要做好自己的工作，甚至为自己不熟悉或尚未出现的工作做准备，这并非不可能，只要学会强化自己的职场核心能力就可以做到。
这世界变化快，又何必弄明白。“内力”练好了，大可不必追赶时代，时代的浪潮会绕着真正有能力的人转的。
职场核心能力与人力资源管理
1973年，哈佛大学的麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章《能力测评比智商测评更重要》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）。这篇文章让麦克里兰成为公认的企业人力资源管理的能力模型（Competency Model，也称作胜任力模型）创始人。
40年来，能力模型已经被广泛应用于人力资源管理、定义岗位、招聘测评等。这里用最简略的方式来介绍一下其实际操作方法：
首先，对各个岗位进行分析，确定各岗位工作所需的能力。任何岗位所需的能力都不是单一的，而是多项能力的综合搭配。
其次，对人进行测评，确定此人目前各项能力的水平。任何一个人所拥有的能力也都是综合的。
最后，通过前两步工作，该模型可以用于人才的选拔和管理，或用于考核，或用于培养。
拆书帮的独特贡献在于给出具体的提升某项核心能力的解决方案，用“体验＋反思”形式培养人的特定能力，效果非常好。
比如，某著名外资电子公司对大客户销售经理的岗位进行调研，明确该岗位所需能力搭配为：
田野是该公司杭州办事处的销售人员，这是他硕士毕业后的第一份工作。虽然工作经验尚浅，但3年来他成长很快，业绩出色，去年更是拿下两个大单。每季度的测评中，公司对他的评价也都很高，常有“善于学习”、“擅长把握客户关系”、“乐于帮助同事”等评语。
公司在考虑破格提拔他做销售经理。
但公司和他自己对此都有些犹豫。公司领导担心：如果提拔他做销售经理，公司会少一个优秀的销售人员，多一个不称职的销售经理。田野自己也觉得在团队中自己年龄偏小，在职时间也不算最长，平时和大家嘻嘻哈哈是一回事，能否做个称职的管理者是另外一回事。
公司对田野的能力进行了一次测评。他在大客户销售经理所需的各项能力上得分分布情况如下：
通过评测，我们可以清楚地看到：田野基本胜任这项工作，但有几项能力是他的短板。若让他做销售经理，必须尽快给他安排学习，提升他的提问能力和辅导能力，不然这一定会成为他未来工作的瓶颈。
田野的表达能力和说服能力都很强，所以他在跟客户的接触当中能够让客户认可产品的价值。但是在管理工作中，由于他管理的人比他的资历更深，因此他很难通过说服的方式来达到好的管理效果。
田野升任经理后，他的团队有一位下属John。John一直有一个问题，就是他在跟客户公司联系的时候，总跟自己最熟悉的一位客户反复联系，如一位采购经理。而同样是对采购有巨大影响力的其他角色，像主管技术的副总、维修部门的主管等，他就不再联系了。作为经理，田野需要帮助他认识到这样的做法有什么问题，并且培养他跟多个客户角色并行联系、并行推进关系的能力，以及有意识地分析客户不同角色之间关系的能力。
田野发现了这位同事的问题，要跟他进行谈话。他的做法是这样的：
田野：John，某某开发商的这个单，你只跟张经理一个人联系，这样有风险吧？
John：不会，这事基本上张经理的意见最关键了，搞定他就没有问题。
田野：你还记得去年你跟的那个单，就是把一个人跟得死死的，前边他也跟你说肯定没问题，最后对方说出了意外，还说下次会补偿你，结果还是什么都没有。当时要是能多两个人在内部帮咱们说话，那起码可以提前知道客户内部的变动和不同意见。
John：那次是特殊情况，最后是总部要求改，谁都没办法。这次是张经理提出需求的，他在公司资历最老，人缘又好，所以肯定没问题。
田野：你说的是。张经理确实是这个采购最重要的影响者，但你多几条腿走路嘛，跟XX和XXX联系一下，加强一下，也不会增加很多工作，还可以避免风险，这点投入和产出相比是值得的。
John：这样我担心张经理知道了会有其他想法。
……
这一段对话中，田野难以让John认同他，本质原因是人们本来就不愿意改变，在心理上更难以接受这样一个事实：一个在资历上不如自己的人居然是对的，而我是错的。所以，田野和这位比他早两年进公司的销售人员强调跟多个客户角色联系的重要性，或者表达只跟一个角色单线联系的危险性，更可能引起的是对方的排斥，甚至反感。
田野在一次拆书帮现场学习中回顾了这次和下属对话的经验，他反思说，如果能通过提问，让这位同事自己意识到单线联系的危险性，再通过提问让他自己想出该怎么和此前没有建立关系的其他角色建立和加强联系，那么这位同事就更有可能接受意见并改变了。
这是一次特别的拆书帮现场学习，主题就是提升提问能力（详细拆解过程，见下文示范五和示范六），所选图书片段来自不同的书，但都指向提问能力。
拆书帮有摘自20多本书的36个片段，可供拆解出提问能力的方方面面，而最关键的是拆书帮的核心理念就要求田野一定要把这些知识应用到自己的管理工作当中，包括要能够联系自己以前的经验——表达多、说服多而提问少，今后在类似的管理情景当中养成提问的习惯，并且要定期回顾对这些拆解出来的技能的使用情况。
这样反复进行“体验—反思”的过程，就可以最有效地提升田野的提问能力。
示范五：拆解出KC3提问能力
阅读原文片段
艾伦?加纳，《谈话的力量》，6页
沟通中提问常见的误区
1. 问题过于宽泛。如“最近怎么样？”这更像是套话，随口说说，于是对方也往往以套话回答，“还行”“就那样呗”。
建议：对对方比较熟悉的话题，提出一些具体的开放式问题。
2. 开始的问题太难。比如在销售中，最开始不要问客户“您有什么需要？”而是问“您住在什么地方”一类的很容易回答的问题。
3. 问很多引导式的封闭式问题。“每天晚上看两个小时电视就够了，你说呢？”“明天还是别出去吃饭了，好吧？”
拆书家引导促进
请学习者回忆自己有没有犯过类似的错误，给出具体的例子来。然后再自己去加工每一个例子，看看未来怎么做会更好。还可以留下这样几个拆解要求，供田野现场重复和强化这些提问技巧：
拆解行动一：你和某位下属单独吃饭，开始的时候肯定要拉拉家常。请想好这个人是谁，然后规划你可以向他问哪些开放式问题，效果是让他有话好说，让你们谈话可以很放松、很自然。
请至少列出3个提问，最好列5个。你的问题应该让他有话好说、有话想说。
拆解行动二：快过年了，要遇到不少平时难得一见的旧日好友吧？请在脑海中锁定一个这样的朋友，列出你可以问他的3个问题。效果是你的提问应该让对方感到你关心他，打开他的话匣子。
学习者拆为己用
（请在空白处写下自己的拆解案例，把提问能力拆为己用。）
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示范六：拆解出KC3提问能力
阅读原文片段
吉拉德?伊根，《高明的心理助人者》，151页
在助人活动的任何互动过程中，助人者都必须自然而然地将各种沟通技能交织在一起。在实际咨询中，有效能的咨询师不断地调整姿态，主动倾听，结合利用探究与神入，协助当事人澄清和理解他们的担忧，排除盲点，确立目标，制定计划，并且将事情做成功。
关于分享神入与运用探究之间的关系，这里有一条基本的行为准则：当运用了探究，当事人也给出了回答后，便可以与当事人分享神入要点，以表达和核对你的理解。在一个探究之后如果还要接着再用一个探究，就要十分小心。
这里的道理十分清楚。首先，如果探究是有效的，它将会引出需要给以倾听和理解的信息。其次，如果这个分享的神入是准确的话，就往往向当事人提出了进一步探索的要求，将球又打回给当事人。
拆书家引导促进
这是一本心理学教科书，是全球最流行的关于心理咨询和心理治疗（二者统称为心理助人）专业的本科和研究生教材。里面有关沟通的真知灼见，不是一般实用类图书可以达到的深度。
这个片段涉及几个陌生的名词，都是心理学专业名词。简要解释一下，不用记，你听过就忘也没有关系：“助人活动”是指心理咨询师和有心理问题的人沟通，帮他解决问题。“神入”的意思是让对方感觉到我理解你的思想和情感。“探究”的意思和我们平时用法差不多，就是通过提问来了解更多信息。
优秀的表达不在于你说得多么精彩，而在于能否让对方感受到你的真诚和理解；优秀的提问绝不是把对方问得无言以对，而是能够得到有效信息。
这个片段给了一个简明有效的方法：神入（表达理解）和探究（提问）交替进行，也就是我提一个问题，对方说话，我让对方感受到我理解你，对方说话，我再提一个问题……下面给个例子：
下属：我已经给客户提交了3次方案，这是第4次，客户公司的总工程师还是不满意，我也没办法了，我觉得他们已经内定了，我再努力也没用。
经理（表达神入）：改了这么多次都没达到他的要求啊？
下属：是啊，现在我问他，约他出来吃饭，他都找理由推辞！
经理（探究提问）：他们总工有没有说，具体是哪里不符合要求？
下属：他没具体说，就含混说前几次的方案的问题还没解决。还说项目很急，年底之前无论如何要定下来。
经理（表达神入）：他真着急还是假着急啊！（探究提问）你能找他们一线的技术人员聊聊吗，看看他们对这个方案是什么想法？
下属：这个我可以试试。
请学习者模仿这个示范的例子，结合自己的工作实例编一段对话，使用“探究提问—表达神入”技巧。请在工作中和生活中有意识地运用这一技巧。
（针对田野的情况，拆书家还可以要求田野与一起进行学习的同学在给定的情景下进行对话，田野需要模仿案例交替进行探究提问和表达神入。再留下一个作业，要求田野当天晚上回到家，要在妻子不知情的情况下，在和妻子聊天时使用这个技巧。后面一周，每天至少有意识练习一次。）
学习者拆为己用
（请在空白处写下自己的拆解案例，把提问能力拆为己用。）
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示范七：拆解出KC3提问能力
阅读原文片段
汤姆?辛德，《SPIN销售高价成交》，22页
提问是有助于模式识别的最简单的办法，从而揭示被忽视的问题。之所以如此，有两个非常具体的原因，来自对认知偏见的行为心理学研究。我们称之为“沟通之边界条件”。具体来说，他们产生于叫做“认同偏误（Confirmation Bias）”的心理行为：
1.人们重视自己所说的话和自己得到的结论，而不重视自己被告知的东西。
2.人们重视他们索要得来的东西，而不重视免费得到的东西。
就是说，作为一名客户，我总是更在乎自己（在引导性提问的帮助下）得出的结论，而不重视嚼好了喂到我嘴里的答案。你作为销售人员，告诉作为客户的我，你能如何怎样帮我，这在现代市场环境是不可能成功的。我总是宁愿自己思考我都需要什么，然后你能如何帮我做到。但是，我可能需要一位谦虚的销售人员的协助，提出正确的问题，帮我看清自己的情况。所以尽可能地向我提问吧，但是要确保这些问题有益、有用。正如第一章中提到的，我不需要你的知识来填补空缺；我需要你帮助我理清思路，从迷雾中指导方向。我需要你的问题引领我走上一条路，在这条路上我自己去发现。
拆书家引导促进
[拆书家邀请田野联系这个图书片段，把之前写出的对话（208页）加工为成功使用了提问技巧的对话，要体现出通过引导性提问让下属自己得到结论。］
学习者拆为己用
（田野加工出下面的案例，并请小组同伴配合进行了角色扮演练习。）
田野：John，你这个月跟某某开发商联系了几次？
John：7次，去拜访了3次，吃了两次饭，还通过两次电话。
田野：都是跟谁联系的？
John：6次是跟张经理，还有一次是跟某某通了个电话。
田野：那张经理现在态度怎么样？
John：我觉得没问题，关系已经做得很硬了，他现在什么都不瞒着我。
田野：金总、工程部丁部长和刘成功这3个人跟张经理的关系分别怎么样？
John：哦……金总那边应该差不多吧，一般这种项目他不会说要谁的，基本都是张经理说了算。刘成功那边见了一回，不太清楚。丁部长主要是竞争对手在跟他。
田野：那如果你搞定了张经理，竞争对手搞定了丁部长，最后下来这个单子会怎么样？
John：很难说。我觉得应该是张经理的分量更大一点儿。
田野：哦，这样就变数比较多了。
John：是。可能这样最终就得是金总来拍板儿了。
田野：那下一步怎么规划比较好？
John：那我看看吧，能不能想办法约上金总。实在不行跟刘成功再多见两回也好。
田野：这么安排可以达到什么目的？
John：如果张经理和丁部长意见不一致的话，还能多一个帮咱们说话的人。而且我也能多一个了解信息的渠道，不全是从张经理那边儿听的。
田野：那万一你这时候和他们联系，张经理有其他想法怎么办？
John：这是个问题，不过没事，我有办法。
……
小结
拆书帮的理念是“把图书的知识拆解为你的能力”，现在我们可以从更深刻的意义上来理解这个理念，那就是：我们可以以20项职场核心能力为线索，来统筹来自不同图书的多个片段。若干图书片段合起来，能够涵盖某项特定能力的方方面面。
这样，你不是在为书服务，而是根据工作能力的发展需求来量身定制学习资料，有的放矢地“拆为己用”，让图书为自己的能力服务。
对人力资源管理的发展来说，拆书帮提供了一种帮助员工针对性提升特定工作能力的工具：如果发现某些人的某项能力是短板，那么可以从拆书帮核心能力资料库中选取相应能力的若干知识片段，再请他依照拆书帮的步骤把这些知识拆解为自己的能力。
