拆书帮与学习型组织
彼得?圣吉，《第五项修炼（实践篇）》，29页
借助理论、方法和工具来思考“建立学习型组织的修炼”，可以产生新的理解。这些修炼的主体是“可以付诸行动的知识”（Actionable Knowledge），这些修炼表示的可操作的知识实体，又是由理论基础及其衍生的实际工具和方法组成的。
“学习型组织，是指企业通过‘组织学习’实现员工知识更新和保持企业创新能力的理论和实践。企业通过学习型组织试图使员工获得个人价值得以体现的满足，并使组织绩效得到提高。最早涉及学习型组织的一些概念是由哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）和舍恩（D.A.Schon）在1970年代提出的。1978年，两人合作出版了《组织学习：一种行动透视理论》一书，该书引发了众多世界级的公司尝试在企业内部推广和建立学习型组织。1994年，麻省理工学院的彼德?圣吉出版《第五项修炼》，对这一理论进行了更全面的阐述和推广。”—— 维基百科
彼得?圣吉一直强调理论、方法和工具不可偏废，三足才能鼎立。如果说《第五项修炼》奠定了学习型组织的理论框架，那么拆书帮贡献的就是一种组织学习的实践方法，也就是工具。
彼得?圣吉说建立学习型组织的修炼的主体是“可以付诸行动的知识”，这实际上和拆书帮“把知识拆成能力”、“学习的目的是行为改变”的理念是相互印证的。
内部拆书家：企业自己的学习导师
从学习的角度来看，不同的企业处于发展的不同阶段，有些企业还没有专门负责培训的人，有些企业建设了企业大学，有完备的培训体系、内部培训师以及系统的E-learning体系，还会根据员工的不同级别、不同需求进行不同的学习规划，等等。
拆书帮希望成为企业学习方式的一个有益补充。我曾在多家企业中主持拆书帮的活动，活动之后，负责培训的企业人士最常问的一个问题就是：我们怎样培养自己的拆书家？确实，对企业学习而言，这是最关键的一个问题。我反复强调的一点就是，如果对拆书家的要求像对一个内部培训师那么高，那么，拆书帮对企业的意义就不大了。
如果能同时满足这样几点，拆书家对于企业的意义就不言而喻了：
第一，企业中的学习者参加一次拆书帮比参加一次读书会的收效要高，而和参加一次精心设计的培训课程的收获相比，可以说是各有千秋；
第二，企业组织一次拆书帮，比准备一次培训课程要容易得多，所耗费的精力要少得多；
第三，成为一名足够好的拆书家，比成为一名培训师要容易很多。
为什么拆书帮比读书会效果好？第二章和第四章中从实践到理论，从归纳到演绎，阐释拆书帮依据的理论、应用的方法、对成人学习的效果，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力提升和行为改变，统一在以学习者为核心的操作步骤流程，保证在一个规划合理的拆书帮现场学习中，学习者可以收获比读书会更好的效果。
为什么组织拆书帮比培训容易很多？拆书家不需要像培训师备课一样，翻阅无数资料来准备一个课程，整理理念、搜集知识、梳理大纲、设计手册和幻灯片、设计测评……这些本是准备一个培训课程最耗费时间精力的地方。对拆书家来说，这其中大多数工作已经由图书作者完成了：内容和结构，图书已经全备；案例和测评，可以直接用书中的，也可以把书中的案例“翻译”为自己的，还可以理解案例的本质后自己搜集和加工案例，而最好的案例会在现场经由激活、促动、催化让学习者自己生产出来；幻灯片，拆书家不需要准备。
换句话说，在这一部分，拆书家要做的只是精心挑选一本经典图书，然后使用拆书帮的方式去通读和备课即可。一个在职的企业内部拆书家完全可以仅仅利用业余时间，就做到每个月准备一次3小时的完整拆书帮学习，或者每周一次半小时的分享（在半小时的分享里面，他只需要引导大家拆解一两个点）。
我可以详细说说第三点。为什么拆书家比培训师容易做？因为拆书家只要“足够好”就可以，不需要特别出彩。
一个拆书家能够在主持的时候舌灿莲花、谈笑风生、魅力无限，这会给学习活动增色不少。就像很多培训师在准备一个课程的时候，也确实要在这些方面下很多功夫，刻意准备一些笑话，甚至因为担心学习者在下午犯困而准备一些游戏、活动（如让大家互相揉肩）。优秀的培训师还能够用深刻而有洞见的方式回应学习者的提问，能够应用自己丰富的经验把现场活动的每一个细节都考虑得面面俱到……这些是好的。
但是，在一个以学习者为核心的学习活动中，这些不是必须的，只是加分项。
很多企业培训人士在组织和观摩过上百场企业培训之后，会有一个困惑，那就是好多培训都是请一位培训师站在聚光灯下表演了两天，大家看得如醉如痴，培训后的评价反馈得分也很高，但学习者到底学到了多少、行为改变了多少、企业获益了多少，都很难说。对员工培训有心得的企业管理者和培训负责人都会认同：讲师的精彩和学员的收获并不成正比，和学员的应用、行为改变的关联就更小。
另外一个大家心知肚明的事实是，如果企业真的培养了一个非常优秀的内部培训师，他的表现总可以在培训现场引发由衷的喝彩，那这个人通常就留不住了。因为他可以在市场上获得比在企业内高得多的收益。
很多父母终日担心自己做得不够好，问自己在哺养、教育、关爱、对待孩子的各个方面是不是还可以做得更好。现在的儿童教育领域兴起一个新的观念，那就是对这些父母说：“只需做足够好的父母。”意思是，不必追求成为完美的父母。一方面是你不可能完美，另外一方面是在追求完美的过程中反而会失去其他一些很重要的东西，比如很坦然地和孩子相处的快乐，而总是战战兢兢——我在这个时候是应该鼓励还是给他建议？做足够好的父母意味着把精力放在一个健康和自然成长的孩子身上，关心他、呵护他、帮助他、爱他，而不要整天想着我自己应该怎样。
企业内部学习促进者也应如此。不要总是去想我自己可以怎样表现得更加出彩，甚至不要去想我怎样可以在学习过后的反馈表中得到更高的评分。应该在准备中把心思放在学习者的需求调研和能力分析上，在现场做好促动、催化和引导，把时间多留一些给学习者。最终，只要关注我怎样帮助学习者把图书中的知识转化为自己的能力和行为。
第三章描述了学习者的成长路径，提供了帮助初级学习者快速升级为高级学习者的工具——“便签读书法”；第五章从拆书家的角度，详述了从筹备到主持一次完整的拆书帮现场学习所要做的全部事情，包括可遵循的流程和步骤。然而，回到企业培训组织者最关心的那个问题——我们自己如何培养企业内部的拆书家？最有效的方式是拆书帮的第三个实践方法：拆书帮俱乐部。
拆书帮俱乐部
拆书帮俱乐部与一次拆书帮现场学习不一样，拆书帮现场学习接近于传统的培训课程（一个学习主题，一本书，若干片段），而拆书帮俱乐部更类似于读书沙龙，但有严格的制度、形式、组织，每周或每两周进行一次，每次有2～4个人做拆书家。在拆书帮俱乐部里，参与者在没有压力的氛围中“修炼”自己成为拆书家。一次典型的拆书帮俱乐部活动，会有20～30人参与，每次1.5～2小时。
拆书帮俱乐部说明书
说明书
拆书帮俱乐部不需要导师。参与者互相评估。每个人依照指导手册，扮演好自己的角色。每次的角色有：一位轮值主席，2～4位轮值拆书家，2位评估者（依据手册对拆书家的表现做评估），2位记录者（对学习者的发言做记录）。
轮值主席事先安排本次活动的角色，在活动进行时能够串场，包括欢迎新朋友、简要解释大家怎样参与、颁发奖项等。
每位轮值拆书家提前准备两三个图书片段，依照拆书家动作要领（讲解、激活、促动、催化、点评），主持20～30分钟的“微学习”。
学习者不需事先读书，只需在现场跟随拆书家的引导来学习：理解知识、联结自己的经验、即席加工自己的案例、参与拆书家安排的演练、规划今后的应用。
评估者依据手中的手册对拆书家的表现做记录，并简要点评，给出建设性反馈。（事先轮值拆书家要把自己准备的内容概要发给评估者，包括图书、片段、每个片段拆解出的能力。）
记录者依据手中的手册对学习者的发言做记录，如：
冯历，8月9日第6次参加，《成功的项目管理》，片段二发言，举了自己在后台改版项目中的实例。贴切。KC13计划组织能力+1。
拆书帮俱乐部采取会员制。只有俱乐部会员可以成为轮值主席、轮值拆书家、评估者、记录者，记录者也只记录会员的发言。但企业内任何员工都可以来参与，在现场做一名学习者。员工参加3次以上拆书帮俱乐部活动，至少3次按拆书家要求当众表达过自己拆解的案例后，就可以申请成为拆书帮俱乐部会员。
拆书帮俱乐部的特点与收获
特点 优点 个人的收获 组织的收获
每周或每两周进行一次 连续性好、计划性强 连续的、有计划的学习，逐步提高能力 员工的工作能力有效提升，可以解决工作的实际问题
学习者可以自己掌握进度（不规定每次必须参与） 不成为新的生存负载 自由的、轻松的、持续的、有效的学习 以员工为核心的持续学习活动
学习者在拆书家的主持引导下现场发言 快速思考，联结经验，学以致用，转化行为 从初级学习者到高级学习者 员工能够经常反思和整理自己的经验和表现
人人有机会做拆书家 有效锻炼沟通能力、信息能力和思维能力 提升自信心、沟通能力和辅导能力 拥有更多的组织内学习促进者；形成“微学习”的企业文化；辅导能力是任何管理者都必须具备的能力
学习者有机会彼此评估 评估和反馈机制 由他人的表现来反思自己，养成给建设性和正面反馈的习惯 不需要有一个导师来指点大家，只要依照清晰的指导表格，员工就可以互相点评来提升自己
俱乐部制 互相支持、主动学习 会员之间建立更深的关系 团队建设，同事关系更加融洽
向所有员工开放 没有门槛 可以自由选择是否成为正式会员 人力资源部门可以考虑把拆书帮的学习次数、晋级机制纳入组织的考评或奖励体系
免费 低投入高产出 不需学费或其他费用 不需额外增加培训预算
拆书家升级体系
在俱乐部中做若干次轮值拆书家，并通过评估者的述评，就能升到更高级别——我们共有7个等级的拆书家（参见下图），每级拆书家有详细的能力说明、准备指引。
拆书家的升级依据来自评估者的评估手册。对不同等级的拆书家，评估者在不同的侧重点上进行考察。当一位二级拆书家轮值的时候，评估者会特别观察他有没有做到激活、促动、催化等基本操作步骤。而当一位三级拆书家来引导促进时，评估者主要看他设计的自己企业的案例是否贴切，能否帮助学习者理解或促动学习者拿这个案例做演练。
四级拆书家就可以独立主持2～3小时的拆书帮现场学习了。七级拆书家，在各方面的能力都高于一位内部培训师。
学习者的成长轨迹
记录者对每位俱乐部会员的拆解案例做记录。比如今天记下了：
冯历，8月9日第6次参加，《成功的项目管理》，片段二发言，举了自己在后台改版项目中的实例。贴切。KC13计划组织能力+1。
那么，冯历的核心能力记录可能就如下表所示：
KC1 KC2 KC3 … … … … … … … …
正一 丁 正正丁 … … … … … … … …
冯历自己可以参考这份能力记录，辅助规划自己的阅读方向和职场方向。还有一个很直接的应用是，如果他在调岗面试中要证明自己有某项能力，或要说服领导自己能做好某项任务，就可以从这份能力记录中找到有力的案例。
拆书帮俱乐部不仅把培养拆书家的体系内化，也不仅是组织学习的一种形式，它还是热爱学习的员工的生活的一部分。
拆书帮与知识管理
显性知识的管理
有一个海边的村落，村里大部分男人时常出海很久不在家。村里的女人几乎每个人都偷情，但在偷情后又会去找神父告解。后来，神父建议那些女人：“以后我们把偷情叫作‘跌倒’，只要说‘跌倒’我就知道了！”
几十年过后，老神父要退休回家乡，将有一位刚从神学院毕业的小神父来接替他的工作。他走之前特别交代村长要把“跌倒”这两个字的意思转告新神父。
但新的神父上任后，村长忘了告诉新神父这件事。
女人们还是一样去找神父做告解，每天都有人跟小神父说我今天跌倒了。
因为跌倒的人实在太多了，于是小神父去找村长，他建议村长要加强道路建设，免得太多人常常跌倒。没想到，村长听了却哈哈大笑。
小神父不明所以，看村长笑得那么开心，就很生气地说：“你笑什么！村长夫人这个礼拜已经跌倒3次了！”
这个故事的启发是：小神父虽然具备神学院里学来的通用知识，但缺乏有关这个村子的特殊知识，就会闹出本来可以避免的笑话，造成本来可以避免的损失。
任何一个组织都像这个村子一样有一些属于自己的知识。能否善用组织中的知识，往往决定了这个组织能走多远。
彼得?德鲁克是“知识管理”的先知。他最早预见到“知识经济”，指出以往的财富和权力往往基于土地和资本，但今后将越来越多地基于知识。他创造了“知识工作者”这个词，描述知识经济下的工作和工作者。
依照德鲁克的观点，组织中的知识是非常重要的资产，既然是资产，就需要管理。所以，组织应该建立资料库，然后像管理物料一样管理知识，使它们能够被方便高效地取用。
对那个村镇的小教堂来说，最宝贵的资产不是教堂那座建筑，更不是里面的桌椅板凳，而是老神父在这里一辈子积累下来的那些知识。为了能让小神父顺利接手，老神父不仅应该把“跌倒”的含义记录下来，还应该把这个村子的方方面面的情况事无巨细都记录下来，留给小神父学习：每户人家的情况，谁喜欢吃什么，谁家人起得早，谁家两口子爱吵架，谁家老人快去世了，谁家的男娃娃喜欢谁家的女娃娃……
一个企业也是如此，必须认识到知识是很重要的资产。企业需要有意识地收集企业中的知识，存储到知识库中，然后有效地传递这些知识，也就是让其他员工可以找到这些收集好的知识，并加以运用。
这类可以收集、存储的知识，叫作显性知识。对显性知识进行管理，是知识管理的第一大领域。
利用显性知识的策略是：
（1）建立一套技术体系，通过文档搜集组织中的知识。
（2）对某个实践领域的知识，可以组织一小群专家来构建“最佳实践”。
（3）设计审核制度来保证搜集到的知识都是有用的。
（4）建立知识库，确保员工真的可以接触到这些知识。
（5）以物质鼓励来激励员工去寻找提高工作效率的必要知识。
经验性知识的管理
第一次世界大战中，从1914年到1918年，法国和德国在边境互相对峙长达4年之久。法国人从这场残酷的战争中得到什么经验呢？第一，德国人很危险。第二，再要和德国打仗，取得胜利的关键是防御战术。
从1929年开始，法国当时的陆军部长马奇诺开始修筑法德之间的防线，耗资50亿法郎，到1940年才基本建成。防线主体绵延数百千米，主要部分在法国东部的蒂永维尔（Thionville）。防线内部拥有各式大炮、壕沟、堡垒、厨房，甚至发电站、医院、工厂等，通道四通八达，较大的工事中还有有轨电车通道。法国人声称这道造价昂贵的钢筋混凝土防线“固若金汤”。
而德国人，他们从第一次世界大战与法国对峙4年的经验中总结出完全不同的教训——要快，要出其不意突然袭击。德国由此发展出“闪击战”策略。
“二战”爆发后，1940年5月，德军突袭法国比利时边界的阿登高地，完全绕过了马奇诺防线。法国人措手不及，一溃千里。修筑了11年的马奇诺防线一丁点儿作用都没有起到，成为军事史上人尽皆知的笑柄。
无论是战争还是企业经营，能够在经验中学习都是极为重要的。这涉及第二种类型的知识管理——对于经验性知识的管理。
但经验性知识不同于显性知识，要从中获益需要高质量的反思和较强的归纳—演绎能力。
德法两国对于“一战”的共同经验，在不同角度进行总结。反思的质量不同，效果就完全不同。法国把经验当成了陈规去墨守，大败而归。但德国则成功地从经验中学习，结果无论是在数量上和质量上都不占优势的德军坦克取得绝对胜利。
知识管理是一个宏大的课题，我们无法详述，在此只简要说明：企业若打算实施和落实知识管理，拆书帮是有效的工具。拆书帮作为方法和工具，可以协助解决两类知识管理中的难点。
在第一类知识管理中，记录和存储显性知识并不难，难处在于已经存储起来的显性知识怎样取用、怎样再传递给员工。拆书帮的学习方法帮助学习者更好地掌握显性知识。
这很容易理解：归纳到知识库的显性知识，与图书的知识片段并没有区别。人们阅读图书有哪些问题，从知识库中取出知识就有哪些问题。换句话说，若不配合成人学习的五大公理，若不设计学习时的体验和反思，若员工拿着这些知识却不能联系自己、规划应用，那么企业精心收集、归档的各类知识，就像是仓库深处蒙灰的设备，像是书架高处蒙尘的图书，很少有人去碰，就算拿出来也起不到实际作用。
在第二类知识管理中，难处在于经验性知识难以归纳整理，而拆书家能够促进员工有效地从经验中学习，把他人的经验性知识转化为自己的能力。
为什么经验性知识难以管理？因为经验基本都是在特定情境下的做法。比如，某公司重庆办事处，历时近两年终于拿下一家电信企业价值上千万元人民币的项目。这中间，公司十几人前后联系客户数百人次，写过的文档超过百万字，与客户谈话时间超过一千小时。这中间有没有值得留存的经验？当然有。可是，第一，所涉及的内容浩如烟海，哪些才是最重要，最值得总结、提炼、存储和传播的经验性知识？第二，北京办事处要跟一家电力企业谈项目，可以借鉴重庆办事处跟电信企业的经验吗？哪些经验可以复制，哪些可以借鉴，哪些完全没有意义？
经验性知识的管理难度就在于此——在那一个时候，对那一个客户的特定需求，我做了那些事，最后达到了那样的效果。而要把这些经验分享给他人，要么需要给出大量的背景和细节，于是难免冗长；要么需要高度概括，但高度概括后的东西，常常非常正确以至于没有意义（大家早就知道），或者缺乏情境从而不具备学习价值。
但更重要的是，因为情境变量太多，所以经验性知识很难“教”。如果邀请重庆办事处的项目负责人来给北京办事处的同事上两天课，这位负责人怎么设计这两天的课程？
这种情况下，“学”比“教”更有效。换句话说，如果试图把经验总结成一二三四五的金科玉律（通常叫作“标准操作流程”），教给其他员工记住，要他们照章办事、照猫画虎，这很难起到预期效果。但是，如果能够让学习者主动思考和加工，理解这样做的原因，然后把其精髓应用到自己工作当中，就能达到最好的效果。学习不是仅仅基于之前做了什么，更是基于对经验的反思。
齐白石说“学我者生，似我者死”，也是这个意思。
那么，怎样在组织内有效开展对经验性知识的管理和应用呢？著名知识管理专家南希?迪克森（Nancy Dixon）提出4条策略：
（1）建设点对点（Peer to Peer）的学习场合。每个人都可以分享自己的案例，也可以接收他人的案例。
（2）从经验中学习的要点是：对经验加以反思。
（3）建立一种转移机制，可以把一个项目的知识用于另外一个项目。最好以Workshop的方式进行，需要一位主持人来促动。
（4） 建立一种中介机制，让那些需要答案的人可以找到有答案的人（对此有经验的人）。
你会发现，前3条策略和拆书帮现场学习的操作步骤不谋而合。就是说，如果一个组织拥有自己的内部拆书家、一直实践着拆书帮，它在推行知识管理的时候，就能够轻松解决知识管理中最困难的障碍。
总结一下，第一类知识管理，即对显性知识的管理，主要动作是归结整理为文档，建立资料库，然后让员工能够学习和应用，把人和资料联系在一起。
第一类知识管理的难点在于对知识的取用，即把显性知识从资料库转到员工的大脑，再改变人的行为。
第二类知识管理，即对经验性知识的管理，强调组织中的实践和反思，把员工的经验转化为可学习的知识，把人和人联系在一起，让大家互相学习。
第二类知识管理的难点在于把员工大脑中的经验转化为其他员工的能力。
拆书帮作为方法和工具，可以协助解决两类知识管理中的难点。本章末附了一个在线拆书帮的片段，说明拆书帮是怎样促进学习者把老员工的经验转化为可学习的知识的。
本章说明拆书帮的思路、拆书家的角色如何帮助一个企业或一个组织的学习，使之更有效地进行知识管理。
学习型组织和知识管理都是现在企业界流行的概念，很多企业家都在提，因为益处很容易看到：若整个组织都具备强大的学习力，组织就能在竞争中立于不败之地；若企业内的知识和老员工的经验能够得到高效的管理、利用和传递，企业的资产就有了不同的定义。只是，抓住一个理论容易，但缺乏方法和工具，理论难以落地。拆书帮的理念、拆书帮俱乐部的工具可以在此派上用场。
拆书帮在线示例之《SPIN销售巨人》
阅读原文片段
尼尔?雷克汉姆，《SPIN销售巨人》，19～48页
