到的一个明确的目标；②存在着比较肯定的自然状态；③存在着可供决策人
选择的两个或两个以上的决策方案；④各个方案的损益值是可以计算出来
的。
确定型决策具有重复出现的特点，处理这类问题，往往有固定的模式和
标准方法，最常用的方法有：直观判断法、盈亏平衡点法、ABC 分析法、线
性规划法、经济批量法、投资效果分析法等。
确定型决策的质量，取决于决策资料的搜集、整理，对具体情况的深入
了解，采用的模型以及决策人本身的经验与素质等；因此，要使确定型决策
能在企业的经营管理中起到应有的作用，企业领导者必须加强基础工作的建
设，熟悉各种优化方法的应用，经常研究市场动态，深入生产实际，以充实
自己的管理经验。
确定型决策是要在各种资料完备无缺的情况下，寻求最佳的决策方案，
因此，优化方法的应用，在这里起到决定性的作用。自从2O 世纪30 年代运
筹学产生以后，各种优化方法不断涌现。在进行确定型决策时，这些方法，
都可根据具体情况选用。基于这种原因，作为企业领导者，必须对现代化的
管理方法，有一个概括的了解，知道在什么情况下用什么方法。而且，方法
的应用只是决策过程的一个组成部分，真正要使作出的决策产生最佳的效
果，还要依靠领导人的丰富经验与开拓精神。
案例某企业有一投资项目，拟定了两个投资方案，生产同一种产品。现
设两个方案投产后的生产能力和产品质量相同，方案I 需投资100O 万元，操
作工人工资，材料费等营运费用每年需要380 万元；方案Ⅱ自动化程度较高，
需投资2000 万元，需要工人数较少，材料消耗定额低，每年营运费只要100
万元。设备的使用年限两方案都是5 年，投资年利率为1O％。问选择哪一方
案总费用最少？请作出决策。
［解］这是一个求：总费用最小”的确定型决策。需应用以下数学模型
计算：
( )
Z K C
i
i x X X
n
= +
- + é
. ê
ù
. ú
- 1 1
式中ZX——某投资方案的总费用现值；
KX——某投资方案的原始投资额；
CX——某投资方案的年营运费（假定每年相等）；
n——使用年限；
i——年利率。将上例中的数据代入公式：
方案I
( )
( )
Z
Z
I = +
- + é
. ê
ù
. ú
= + =
= +
- + é
. ê
ù
. ú
= + =
-
-
1000 380
1 1 10%
10%
1000 380 3 791 2440 6
2000 100
1 1 10%
10%
2000 100 3 791 229 1
5
5
× 万元
方案Ⅱ
× 万元
Ⅱ
. .
. .
两方案相比，总费用方案Ⅰ＞方案Ⅱ，用方案Ⅰ减方案Ⅱ：
2440.6-2379.1=61.5 万元
以方案Ⅱ的总费用最小，故决策选用方案Ⅱ。
十三、完全成本法与变动成本法
完全成本法与变动成本法是两种不同的成本计算方法，其中变动成本法
更是一种重要的预测和决策分析方法。
□完全成本法的特点
完全成本法（也称全部成本法、吸收成本法）是一种以产品在生产中所
耗费的料、工、费为基础计算产品成本的方法，凡是被产品所“吸收”（消
耗）的费用都要计入产品成本中去。完全成本法认为，虽然固定成本是一种
为形成和维持企业生产能力而随着时间的流逝发生的期间成本，但它是最终
形成产品所不可缺少的，与变动成本具有同等的重要性，所以必须计入产品
成本，并随着产品的流动而流动。因此，完全成本中既包括变动成本，也包
括固定成本。完全成本法是西方财务会计中应用的传统的成本计算方法，也
是我国现行财务会计制度中应用的成本计算方法。
用完全成本法计算损益时的公式如下
销售收入－销售生产成本＝销售毛利
销售生产成本＝期初存货成本＋本期生产成本－期末存货成本
销售毛利－（推销费用＋管理费用）＝税前净利
□变动成本法的特点
变动成本法（也称直接成本法、边际成本法）是在对构成产品成本的各
项费用进行习性分析的基础上区分为变动成本和固定成本两大部分，其中只
把同产品生产有直接联系的变动成本（如直接材料、直接人工和变动制造费
用）计作产品成本，并按照销售量与存货的比例，把已销售产品的变动成本
转作销售成本（当期费用），以同销售收入（当期收益）相配合，把未销售
产品的变动成本转作存货成本，以同未来的销传收入相配合。对于为形成和
维持企业生产能力而发生的不随产量的增减而变化的固定成本，则列作期间
成本，由当期销售收入减去变动成本后的边际利润（也称贡献毛益）来负担。
变动成本法主要用于企业的内部管理（对经济活动进行事前规划和日常控
制）和决策分析。如果要计算应税利润和编制对外财务报表，还需按完成成
本法对期末的产成品和在产品存货重新进行估价。
用变动成本法计算损益的公式如下：
销售收入变动成本边际利润- =
（按销售量计） （贡献毛益）
边际利润－期间成本＝营业利润（税前净利）
边际利润÷销售收入＝边际利润率（贡献毛益率）
□完全成本法的优缺点
完全成本法的主要优点是：由于产品成本中既包括变动成本，也包括固
定成本，所以总成本和单位产品成本都会随着产品产量的提高而降低。这无
疑会给企业带来提高产品产量的动力。
完全成本法的主要缺点是：
（1）由于完全成本既包括变动成本、也包括固定成本，所以当产量增大
或减少时，就会掩盖或夸大生产部门的实绩。
（2）采用全部成本法计算分期的税前净利，其结果往往令人费解，甚至
会鼓励企业片面追求产量、盲目生产社会不需要的产品而造成仓库积压、财
政虚收。例如：在每年销售量、价格、单位变动成本都无变动的情况下，只
要产量不同，其单位变动成本和税前净利就会有很大差别；在价格、单位变
动成本、固定成本总额都无变动的情况下，虽然销售量远远超过往年，只要
期末存货比往年减少，税前净利就会比往年减少；反之，在价格、单位变动
成本和固定成本总额都无变动的情况下，虽然销售量比往年下降，只要产量
大幅度提高，就可使税前净利比往年增加。
（3）完全成本法未按成本习性将变动成本和固定成本分开，给管理人员
进行预测、决策分析和编制弹性预算带来了不便。
（4）采用完全成本法时，在固定费用的分摊上容易受会计主管人员主观
判断的影响。
□变动成本法的主要优点
（1）由于把变动成本和固定成本分开，有利于进行损益平衡分析，为制
定生产经营决策提供依据。
（2）由于把变动成本和固定成本分开，有利于归属成本责任和进行成本
控制。例如，固定成本一般应由各级、各部门的管理者负责，变动成本一般
应由生产班组负责；固定成本应按总额控制，变动成本则应控制单耗。
（3）采用变动成本法可以排除生产量对利润的影响，保持利润与销售量
同向变动，可促使企业重视销售工作，防止盲目生产市场不需要的产品，加
速资金周转。
（4）采用变动成本法时，因为存货成本中只包括变动成本，所以可以避
免把产量高低的影响反映到下期的销售成本和税前净利上。
（5）因为计算产品成本时只计算变动成本，固定成本是在计算当期盈亏
直接转销，所以可以免去成本计算中的固定费用分摊工作，减少成本计算的
工作量和随意性。
（6）由于把变动成本和固定成本分开，便于编制弹性预算。
（7）便于正确进行短期决策。由于在短期决策中一般不涉及生产经营能
力变动问题，固定成本稳定不变，所以在比较决策方案时只需考虑创利额（即
单位售价与单位变动成本的差额）。只有采用变动成本法，才能提供单位变
动成本的资料，才能据以计算创利额。
□变动成本法的主要缺点或局限
（1）变动成本法所提供的资料，一般不能适应长期决策的需要。
（2）用变动成本法计算的产品成本，因为不包括固定成本，所以不符合
传统的成本概念的要求。
（3）由完全成本法改为变动成本法时，一般要降低存货的估价和当期利
润，所以会减少所得税和股息，影响有关方面及时取得收益。
（4）由于变动成本法提供的成本资料中不包括固定成本，所以不能直接
据以确定产品价格。
利用固定成本、变动成本进行决策分析主要是根据产量（销售量）、成
本、利润之间的关系，计算在不盈不亏条件下的产（销）量或在一定产量（销
售量）、成本下的损益额。
□进行损益计算的假设条件
（1）所有成本都在正确地划分为固定成本和变动成本两个部分。（2）
固定成本总额在其相关范围内保持不变。（3）变动成本总额按正比例随产
（销）量的变动而变动，但单位变动成本保持不变。（4）售价在任何情况下
都保持不变。（5）产品销售结构保持不变。（6）生产与销售保持平衡，即
生产量等于销售量。
□损益计算公式
设M 为一个期间（一月或一年）的销售量，P 为销售价格，S 为一个期间
的销售额，F 为不变成本，V 为可变成本，V/S 为单位销售额不变成本，V/M
为单位产品可变成本，则有关损益计算的公式如下。（1）损益平衡点（又称
损益分界点、保本点）销售量M。或销售额S0 的计算公式。损益平衡点销售
量S0 的计算公式为
( ) M F P V M 0 = - / /
损益平衡点销售额S0 的计算公式为
( ) S F V S 0 1 = - / /
例如，某公司购买汽车以供出租，汽车的年固定成本为450 元，行驶1
万公里的变动成本为250O 元，汽车出租每公里收费0.65 元，则这辆汽车的
损益平衡点产量M0 为
( )
( )
( )
M F P V M 0
450 065 2500 1000
1125
= -
= -
=
/ /
/ . /
公里
又如，某企业某年的销售收入为800 万元，固定成本为200 万元，可变
成本为400 元，则其损益平衡销售额S0 为
( ) ( )
( )
S F V S 0 1 200 1 400 800
400
= - = -
=
/ / / /
万元
（2）当销售量（M′）或销售额（S′）为某一数值时损益额Ｘ的计算公
式：
X＝M′（P－V/M）－F
X＝S′（1－V/S）－F
例如，在上述购买汽车出租的例子中，如果其他条件不变，行驶20000
公里的利润额X 为
X＝M′（P－V/M）－F
＝20000（0.65－2500/1000）－450
＝7750（元）
（3）为实现一定利润G 所需销售量M′或销售额S′的计算公式：
M′＝（F＋G）/（P－V/M）
S′＝（F＋G）/（1－V/S）
例如，某汽车厂1990 年生产某种汽车3000 辆，固定成本为1000 万元，
变动成本为3000 万元，单位售价为2 万元。1991 年计划实现利润2500 万元，
则其销售量应为
( ) ( )
( )
( )
M G F P V M 1991 1990 1990
2500 1000 2
3000
3000
3500
= + -
= + -
.è .
.. ÷
/ /
/
辆
（4）在销售量M′或销售额S′为一定数值的情况下，为避免发生亏损
所必须节约费用额C′的计算公式：
C′＝F－M′（P－V/M）
C′＝F－S′（1－V/S）
（5）在销售量M′或销售额S′为一定数值时，为取得一定数额利润G
所必须节约的费用额C′的计算公式：
C′＝（F＋C）－M′（P－V/M）
C′＝（F＋16）－S′（1－V/S）
□实用案例
某企业应用单位产品、单位工时边际利润安排多种产品生产结构某企业
生产A、B、C、D 四种产品，年固定成本86 万元，最大生产能力6000 小时。
该企业对市场情况进行了深入的调查分析，得到的资料如表2.28 所示。
表2.28
产品
项目
A B C D
预测销售量（件） 2000 1500 3000 1000
销售价格（元） 900 700 800 1000
单位变动成本（元） 600 480 400 670
单位产品工时（小时） 1.5 1.0 4.0 1.1
企业生产能力（小时）
固定成本（元）
6000
860000
分析步骤如下
第一步，根据资料计算各种产品的单位产品边际利润MR
MR（A）＝900－600＝300（元）
MR（B）＝700－480＝220（元）
MR（C）＝800－400＝400（元）
MR（D）＝1000－670＝330（元）
第二步，计算各种产品单位工时的边际利润MR
MR′（A）＝300/1.5＝200（元）
MR′（B）＝220/1.0＝220（元）
MR′（C）＝400/4.0＝100（元）
MR′（D）＝330/1.1＝300（元）
第三步，按单位工时边际利润的高低，确定各种产品生产安排的优先顺
序为
D→B→A→C
第四步，进行具体安排
（1）首先安排生产D 产品。根据市场销售量，得到：生产1000 件D 产
品所消耗的工时为1.1×100＝110O 小时，剩余工时为6000－1100＝4900 小
时。
（2）其次安排B 产品。生产1500 件B 产品所需工时为1×1500 小时，
剩余工时为4900－1500＝3400 小时。
（3）再安排A 产品。生产2000 件A 产品的工时为1.5×2000＝3000 小
时，剩余工时为3400－3000＝400 小时。
（4）最后，将剩余400 小时安排生产C 产品，产量为400/4＝100 件。
根据安排结果，可计算出该企业可能获得的利润额如表2.29 所示。
表2.29 企业利润计算过程
产品
项目
D B A C 合计
选择顺序1 2 3 4
销售价格（元） 1000 700 900 800
单位产品变动成本（元） 670 480 600 400
单位产品边际利润（元） 330 220 300 400
单位产品工时（小时） 1.1 1.0 1.5 4
计划生产量（件） 1000 1500 2000 100
计划生产时间（小时） 1100 1500 3000 400
每工时边际利润（元） 300 220 200 100
边际利润总额（元） 330000 330000 600000 40000 1300000
固定成本总额（元） 860000
利润总额（元） 440000
十四、效用分析决策法
效用分析决策法是风险型决策的基本方法之一。它是利用效用价值的理
论和方法，对风险和收益进行比较，从而进行决策的方法。
在一般的决策问题中，决策者对方案的选择通常是比较不同方案的期望
货币收益值的大小，然后选择其中的较大者为最佳方案。但在许多场合，情
况并不是这样，最佳方案的选择往往因决策者的价值判断而异。因为对同等
收益，在不同风险的情况下，决策可能不同；在同等风险的情况下，不同的
人对待风险的态度也不同，其决策也将不同。例如，其工厂要确定一个投资
项目，有两个方案可供选择：若选择方案A，可收益10 万元；若选择方案B，
有两种可能结果：①成功，可收益50 万元；②失败，损失20 万元。成功和
失败的可能性均为50％。
对上述问题，若按一般决策中计算期望货币收入的方法，方案B 的期望
收益为
50×0.5＋（－20）×0.5＝15
即B 方案的期望收益15 万元＞方案A 的收益10 万元，应选择B 方案。
但在实际工作中，A 方案也可能入选。因为如果决策者希望有一个比较保险
的收益，不愿冒失败的风险，他将选择方案A。
这里就产生一个问题：同一笔货币量在不同的场合，它的价值在人们的
主观上具有不同值的含意。经济学家应用效用这个概念，去刻划人们对同一
数量的货币在主观上的价值差异，提出了货币效用值的概念和效用理论。
一般地说，效用是指决策者的价值观念表现为评价备选方案时的尺度。
决策者根据自己的处境、条件以及对未来的展望等因素，对损失、利益有其
独特的兴趣、感觉和反应，代表了决策者对于风险所持的态度。不同的决策
者会因其效用观念不同而对同一方案的期望损益值产生完全不同的价值感。
如对同一笔货币收益值，由于每个人对待风险的态度不同，使得它的价值在
人们的主观上有着不同的效用，这种货币收益值在主观上所具有的价值称为
效用值，它是效用观念即主观价值观念的量化表示。在一般情况下，用0～1
之间的数值表示效用值的大小，用1 表示最大效用值，用0 表示最小效用值。
但也可以根据习惯和问题的需要，用其他数字表示，如用0～10、0～100 或
其他范围的数字表示，等等。效用值的大小是相对的数值关系，它用以表示
决策者对待风险的态度、对某事物的倾向、偏爱等主观因素的强弱程度。
把效用理论运用到决策过程中，就形成效用分析决策法。
□基本原理
同一决策者对不同风险程度的益损值有不同的效用值；效用值的变化构
成决策者的效用曲线；利用效用曲线分析备选方案，计算期望效用值，然后
根据期望效用值的大小，决定最佳方案。
□主要内容
1.效用函数与效用曲线
为了定量、直观地描述决策者对风险的态度、对事物的倾向、偏爱等主
观因素的强弱程度，可以建立效用函数。如以收益值为自变量，以对应的效
用值为因变量，二者的函数关系即为效用函数，记为u＝u（r）。在一般情
况下，对于不同的决策人，即使面临同一决策问题，其所用的效用函数也不
一定相同。决策者在进行决策之前，必须根据自己的价值观建立自己的效用
函数。但是，构造效用函数并不容易。
在实际工作中，常常通过心理测试的方法，计算一些特殊点的效用值，
并依此为根据描绘效用曲线，寻求最优策略。
效用曲线（函数）也存在混合型的，例如在正收益值范围内敢于冒险，
而在负收益值范围内则非常保守。
事实上大多数效用函数的负收益值很小时，效用曲线就非常陡峭，这说
明绝大多数决策者都对亏损非常厌恶。
效用分析的基本作用：一是考察决策者自己对风险的态度和判断能力，
以提高决策者的素质；二是咨询部门用以判断决策者对该部门所提供的方案
采纳的可能性，也可以用以比较不同的决策方法对决策的影响，提高决策的
质量。
2.效用曲线在决策中的应用
效用曲线被确定之后，从曲线上得到效用值，可被用于决策。收益值可
由相应的效用值代替；然后使用决策树方法，进行分析，计算不同方案的期
望效用值；再比较期望效用值的大小，取其最大者为最优方案。
□实用案例
某企业制定了关于某产品的两个产销方案，每个方案在不同销售情况下
的条件利润及其发生概率如下表，试择最优方案。
表2.30 利润及发生概率表
销售
利润
方案
高0.3 中0.4 低0.3
A 10 7 -2
B 8 6 0
若按照期望利润值决策，则有
A 的期望利润：
0.3ｘ10＋0.4ｘ7＋0.3ｘ（－2）＝5.2
B 的期望利润：
0.3ｘ8＋0.4ｘ6＋0.3ｘ0＝4.8
则应选择A 方案
若以效用分析决策，结果可能不同。假设经过调查测试，决策者对各条
件利润值的效用值如下（效用值取值范围为—10～10）：
U（10）＝10 U（8）＝9.2
U（7）＝9 U（6）＝7.6
U（0）＝0 U（－2）＝－6
则两方案的期望效用值分别为：
( ) UA
-
= + + - = 0 3 10 0 4 9 0 3 6 5 4 . . . . × × ×
UB
-
= + + = 0 3 9 2 04 7 6 03 0 58 . . . . . . × × ×
因为UB UA ＞
- -
，故应采取B 方案。其所以产生这个结果，是因为决策者
非常厌恶风险，对负收益非常敏感（如：U（－2）＝－6）。
十五、悲观决策法
悲观决策法又称小中取大决策准则或悲观决策准则。这种决策准则的客
观基础是形势对决策者不利，决策系统功能欠佳。因此，决策者认为没有希
望获得最理想的结果。面对这种形势，决策者必须从每一方案的最坏处着眼，
从每个方案的最坏结果中选择一个最佳值，即在所有最不利的收益中，选取
一个收益最大的方案作为决策方案。这种决策方法是比较保守的决策方法。
□基本原理
决策者面对两种或两种以上的可行方案，每一种方案都对应着几种不同
的自然状态，每一种方案在每一种自然状态下的收益值或损失值各不相同，
且每一种损益值都可以通过科学的方法预测出来。决策者将每一种方案在各
种自然状态下的收益值中的最小值选出，然后比较各种方案在不同的自然状
态下所可能取得的最小收益，从各个最小收益中选出最大者，那么这个最小
收益当中的最大者所对应的方案就是采用悲观决策法所要选用的方案。如果
决策方案所对应的损益值表现为收益值，那么决策的形式表现为小中取大，
如果决策方案所对应的损益值表现为损失值，那么决策的形式则表现为大中
取小。采用悲观决策准则，通常要放弃最大利益，但由于决策者是从每一方
案最坏处着眼，因此风险较小。
□基本操作步骤
（1）确定各种可行方案。
（2）确定决策问题将面临的各种自然状态，如，产品销路好，销路不好；
可能出现的风天，雨天，晴天等。
（3）将各个方案在各种自然状态下的效益值列于决策矩阵表中。
设某一决策问题有m 个可行方案A1，A2，.，Am；n 个自然状态θ1，θ2，.，
θn。效益值为aij（i＝1，2，.，m；i＝1，2.，n）。则决策矩阵表如表
2.31 所示。</PGN0125.TXT/PGN>
表2.31 决策矩阵表
自然状态
益（损）值
方案
θ
1
θ
2 . θ
n [ ] min
θ j
a ij
A
1
a
11
a
12 . a
1n
A
2
a
21
a
22 . a
2n
A
m
a
m1
a
m2 . a
mn
决策[ ] max min
A ij
i j
a
θ
ìí.
üyt
（4）求每一方案在各种自然状态下的最小收益值。
（4）求每一方案在各种自在状态下的最小收益值。
{ }
{ }
{ }
min , , ,
min , , ,
min , , ,
a a a
a a a
a a a
n
n
m m mn
11 12 1
21 22 2
1 2
.
.
.
.
填写在矩阵决策表的最右一列。
（5）取[ ] min
θ j
a ij 中的最大值[ ] max min
A ij
i j
a
θ
ìí.
üyt
所对应的方案Ai 为入选的行动
方案。若决策矩阵是损失矩阵，则应采用最小最大决策方法。
□主要应用领域
悲观决策准则主要应用于生产、销售、建筑施工和交通运输等领域，在
决策者有多种方案可以采用，且每种方案所对应的各种自然状态及其损益值
可以预测的情况下，即可采用悲观决策准则。
□实用案例
某机械厂拟对其生产的某种机器是否在明年改型以及怎 样改型做出
决策，有三个方案可供选择。方案A1：机芯、机壳同时改型；方案A2：机芯
改型，机壳不改型；方案A3：机壳改型，机芯不改型。改型后的机器可能遇
到三种自然状态：高需求θ1、中需求θ2 和低需求θ3。其机会损失矩阵如表
2.32 所示：决策过程如下表2.34：
表2.32 机会损失矩阵表
状态
机会损失
方案
θ 1 θ 2 θ 3
A1 0 6 11
A2 12 0 3
A3 17 7 0
决策过程如下表2.34：
表2.33 决策过程表
状态
机会损失
方案
θ
1
θ
2
θ
3 [ ] min
θ j
aij
A
1 0 6 11 11
A
2 12 0 3 12
A
3 17 7 0 17
决策[ ] max min
A ij
i j
a
θ
ìí.
üyt
11
由于竞争厂家较多，决策者对该机器的销售前景抱着悲观的态度。根据
上表应选择方案A1。
十六、快速决策分析法
快速决策分析法是由美国杜克大学管理学者贝恩（Robert D.Behn）和
沃普尔（James w. Vaupel）于1982 年提出的，是在时间和信息不充分的条
件下迅速做出决策的分析方法。
在日常管理工作中，管理人员会遇到各种各样的问题，要在各种条件下
制订决策。按照决策科学的一般要求，这些决策的程序应当是：分析问题并
确立决策目标，探索与开发备择方案，评价选择最适宜方案，决策方案的落
实与执行，收集与反馈信息，监督并保证决策工作的顺利进行。为此，既要
求决策者掌握足够的信息。又要给他比较充裕的时间，使他能进行较完善的
分析、比较、论证、咨询等等，才能完成上述工作。但在实际工作中，大量
的决策问题，特别是高层管理人员所面临的战略决策问题，往往是决策者所
不熟悉的，也不易收集到有关的充足信息，决策者所拥有的时间和信息量都
十分有限，从而迫使决策者在时间和信息均不很充分的条件下，立即着手处
理问题，尽快做出决策。快速决策分析法就是针对实际决策者的这种需要而
产生的。它与60 年代以来，决策分析领域的实用化趋势相吻合，以其简便易
学，立足于实际的分析思想，给决策者提供了一种新的决策工具。
□基本原理
快速决策分析法从决策问题的整体出发，充分运用决策者的主观认识能
力，经验直觉等等，用人类认识客观事物的逻辑推理规律指导决策过程。首
先明确决策问题的基本结构，抓住关键要素，将问题简化，然后由浅入深、
循序渐进地进行多轮分析，运用决策树、效用函数、概率计算等一般的简便
决策技术做出判断与推理，使决策分析快速见效。
□主要内容
快速决策分析与其说是一项具体分析技术，莫如说是一种方法论。它强
调对决策问题的整体思考和结构化，注重运用正确的分析过程。它根据需要，
循环运用思考（think）、分解（decompose）、简化（simplity）、具体论
证（spceify）和反思（re-think）五个步骤，不断深入决策问题的本质，得
出符合实际的结果。
1.思考
贝恩和沃普尔认为，许多决策者常常把99％的时间花在收集和处理信息
工作上，如召开会议、阅读数据、建立模型等等，却没有花精力对决策问题
作全盘思考，所以决策效果不太理想。快速决策分析首倡者强调不能忽视对
问题的思考认识过程，认为决策者必须花费一定的时间，认真考虑决策问题
的性质，明确问题的结构，才能着手处理问题。
2.分解
将问题分解为若干要素，对这些要素做逐一探究，然后再将这些要素重
新组合起来，分析彼此间的相互联系，弄清决策问题的来龙去脉。
3.简化
在快速决策分析过程中，决策者的注意力应始终放在对最重要的决策要
素的鉴别工作上。这些要素包括：主要的备择方案，可能发生的不确定性后
果，不同的备择方案对决策者的主观效用（满意度）。
4.具体论证
对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确
认和具体化。第一次论证，即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备
择方案进行分析，如果结果不理想，才需增加备择方案逐步进行二次分析、
三次分析。
5.反思
决策者应认识到，决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预
测，所以在各轮分析之间和决策终了之时，都要不断思考，找出分析过程中
不符合逻辑思维规律的环节，根据手头新掌握的信息来修正原来的预测结
果，并确定下一步分析的重点。
□快速决策分析的主要步骤
常见的一种最简单的决策问题是基本决策问题，即决策者只需要在如下
两个方案间做出选择：一个方案可以获得比较明确、稳定的结果，称为确定
性方案；另一个方案则有风险性，结果可能成功，也可能失败，称为不确定
性方案。不确定性方案如果成功，可得到决策者所需的最好结果，如果失败
则出现最差结果。确定性方案的结果位于二者之间，称为中间结果。
我们通过基本决策问题的一次分析过程来说明快速决策分析的主要步
骤。首先通过经验判断、专家分析等方法，找出不确定性方案中最好结果发
生的可能性的大小，一般称之为该结果的判断概率P。相应地，最坏结果的
判断概率为（1－P）。然后，根据不同结果对决策者主观效用的大小，确定
决策者对各个结果的满意度，用0 至1 之间的量来表示。基本决策问题共有
三个结果。一般地，设最好结果的满意度为1，而最差结果的满意度为0，待
定的只有中间结果的满意度，设为V。V 实际上是中间结果的效用表示，它须
由决策者借助于一些方法来主观地加以确定。常用的是诺伊曼（ John
V.Neuman）的“标准赌术法”，亦称：“假设决策法”，找出无差别满意度，
作为满意度V 的值。然后在已知V 和P 的情况下，比较两个方案的效用期望
值：
确定性方案的效用期望值＝V
不确定性方案的效用期望值＝Pｘl＋（1－P）ｘ0＝P
