这样一来，两个方案的比较就变成仅是V 和P 的比较，于是就不难进行
方案的取舍。
（1）当V＜P 时，决策者将选择不确定性方案。
（2）当V＞P 时，决策者将选择确定性方案。
（3）当V＝P 时，两方案满意度相同，需根据需要，引入更多因素，做
进一步分析。
□快速决策分析在不同类型决策问题中的应用
现实世界所面临的决策问题是比较复杂的。虽然决策者通过简化、分解、
合并等工作，已将问题的复杂性大大降低了，但决策问题还是具有多种多样
的结构。除上述基本决策问题之外，还有双风险决策问题。风险范围决策问
题、多目标决策问题等等，需灵活运用上述分析思想。以下分别介绍这些数
型决策问题的快速分析方法。
□双风险决策问题的分析
有时，决策者所面临的两个备择方案均系不确定方案，即风险方案，这
类决策问题称为双风险决策问题。
在某些情况下，双风险决策的结果比较容易判断。例如，当两方案最好
结果与最坏结果程度相近时，即At≈Bt，且Ad≈Bd 时，只需比较两方案成功
概率P1，P2 的大小，以成功概率大的为入选方案。但下述双风险问题不易直
接做出抉择。
（1）当风险较大（损失较大或收益较低）的方案具有较高的成功率时。
例如，At≈Bt，Ad＞Bd，且P2＞P1，此时决策结果有三类：最好结果（At，Bt）、
中间结果Ad 和最坏结果Bd。由于有一个中间结果及一个待定的满意度V，称
为单中间结果的双风险决策问题。
（2）当At，Ad，Bt，Bd 的大小形成下述顺序之一时：
①At＞Bt＞Ad＞Bd；
②At＞Bt＞Bd＞Ad；
③Bt＞At＞Bd＞Ad；
④Bt＞At＞Ad＞Bd。
这些结果序列中都分别有两个中间结果及两个待定的满意度V 和V'，称
为双中间结果的双风险决策问题。现分述之：
（1）单中间结果的双风险决策分析。假设某企业进行产品开发共有两个
备择方案：方案A 是改进原有产品，方案B 是开发全新产品；目前技术、生
产、资金等条件具备，只需考虑产品销路。对市场的研究表明，产品畅销概
率：A 方案为0.6，B 方案为0.8（P1＝0.6，P2＝0.8）。两种产品如果畅销
都可获同等高额利润。A 方案风险较小，滞销情况下仍会取得一定利润。B
方案一旦滞销就会亏本。这一决策问题有三种结果：畅销为最好结果，满意
度为1，全新产品滞销为最坏结果，满意度为0，改进产品的滞销为中间结果，
设满意度为V。沿用基本决策问题的思想，用标准赌术法，选择一个无差别
满意度。假如当全新产品畅销概率为0.7 时，决策者认为改进原有产品而取
得中等利润方案与开发全新产品方案无异，则取V＝0.7。分别计算两个方案
的效用期望值：
方案A 的效用期望值＝0.6ｘ1＋0.4ｘ0.7＝0.88
方案B 的效用期望值＝0.8ｘ1＋0.2ｘ0＝0.8
效用期望值较大的A 方案入选。。
这里，方案A 仅以很弱的优势取胜，如果P1，P2 或V 稍有变化，原决策
结论还会成立吗？为进一步考察P1，P2 和V 之间的变动关系，还需对这一决
策问题进行灵敏度分析。
风险较小的方案A 的成功概率为P，风险较大的方案B 的成功概率为P
＋d，其中d＞0，故P＋d＞P。可以算出，方案A 的效用期望值为P＋（1－P）
V，方案B 的效用期望值为P＋d。只有当方案A 的效用期望值高于方案B 时，
决策者才会选方案A，即方案A 入选的条件是
P＋（1－P）V＞P＋d 或V＞
d
P 1-
把本节新产品开发问题的数字代入，可知改进原有产品方案A 入选的条
件是V＞
0 2
1 0 6
.
. -
，即V＞0.5。这里，V＝0.5 是转换满意度，标志着决策的转
折点。原问题中V 为0.7，大于0.5，故选中方案A。即使在决策分析过程中
对V 有异议，只要异议不大，V 不小于0.5，原决策结论就仍然成立。
（2）双中间结果的双风险决策分析。
双中间结果的双风险决策问题由于有两个待定满意度V 和V′，因而V，
V′与P1，P 之间的关系相应比较复杂。以下是对两个方案的效用期望值相等
及满意度相同的条件的分析。
方案A 的效用期望值＝P1V＋（1－P1）V′
方案B 的效用期望值＝P2
两个方案满意度相同的条件为两个方案的效用期望值相等，即
P1V＋（1－P1）V′＝P2
V′V 系一条直线，是满意度转换的条件。在上虚线以上的区域为P2＞V，
只要P2＞V，不论P1 取何值，决策者都将选择方案B；在下虚线以下的区域
为P2＜V′，不论P1 取何值，由于P2＜V′，决策者都选择方案A；在两条虚
线的中间部分为V＞P2＞V，在这种情况下，决策者应视P1 之大小而决定选择
哪个方案，此时选择方案B 的条件为：P2＞P1V＋（1－P1）V′，亦即P2＞V
′＋P1（V－V′），反之，决策者就会选择方案A。当P2＝P1V＋（1－P1）V
进，P1、P2 的值正好满足上述方程，也即点（P1，P2）在直线V′V 上，此时
两个方案的效用期望值相等，也即决策者对两个方案的满意度相同，究竟应
该选择哪个方案，可由决策者根据自己的经验和判断能力决定。
□风险范围决策问题的分析
所谓风险范围决策是指这样一类决策问题：它的不确定性方案中的某一
可能结果（比如成功结果），由一个数量范围来表示，或者说，该结果将由
这个范围中的某个数值来表示，但事先无法肯定它将要取何值。延用以往的
方法，仅用一个最好结果和一个最坏结果来代替风险范围，不足以反映问题
的复杂性，会影响决策质量。一般需要根据具体情况，选取适宜的估计值，
逐层深入地进行多轮分析，直至获得较为满意的结果。
风险范围决策的关键在于对风险范围做出恰当的描述和估计。常用方法
是根据风险范围结果在数量上的变动规律或概率分布，选择出点估计值，逐
步用中位数、四分位数、八分位数等若干种结果，代替有许多种可能的风险
范围结果。然后利用基本决策的原理进行分析。
□多目标决策问题的分析
快速决策分析也可以应用于多目标决策分析。例如，一项修理飞机场跑
道的决策，决策者面临两个备择方案：①对跑道全面翻修，结果可以使跑道
寿命达到11 年，但机场需要暂时停业，修理费用约为150 万元。②对跑道进
行局部修补，结果跑道寿命将为6 年，机场可继续营业，修理费用20O 万元。
绘制多目标决策树。
可以看出，两个方案各有优劣。方案A 在跑道寿命和费用上优于方案B；
而方案B 可保证机场照常营业，在无营业额损失这一点上优于方案A。
由于不同目标间难以进行直接比较，因而，解这类多目标问题需要更多
地运用决策者的主观判断能力，由决策者根据以往类似的经验或专家建议等
等，通过假设推理来比较具有不同优势的多目标方案的优劣情况。而且往往
有一次分析与二次、三次分析的结果间不一致的情况，需要决策者统筹兼顾，
全面分析，得出较满意的结论。
假设决策者经过比较，认为跑道寿命与机场停业与否比费用目标重要，
那么他可以暂时舍去费用因素，使决策目标简化为两项。
决策者现在要考虑并设计一个假设方案：如果机场在不停业的条件下跑
道寿命为6 年，那么在机场暂时停业的条件下，跑道寿命应提高到多少年，
才足以弥补停业损失呢？
这里仍可运用标准赌术法确定y 值，假定最终认为y＝15 为无差别结果
方案。则用这一无差别结果替代修补跑道的决策分枝。从右侧结果看，两方
案中原有的两项目标有一项已经相同，从另一项目标的差别就可判明方案的
优劣，显然，跑道寿命较长的B 方案入选，即由于修补方案相当于在机场停
业条件下使跑道寿命延长至15 年，优于方案A 中的11 年，所以决策者选择
方案B，也就是局部修补跑道的方案。
《拍板——企业领导决策方法》
决策战略的基础分析
理清整个经营的模式是战略家的首要任务。
一、关键性问题分析
□学会正确地提出问题
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问
题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有
效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。
举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果
我们问：减少加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：
（1）在规定的工作时间内努力地工作；
（2）缩短午饭时间和喝咖啡休息时间。
一些邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产
成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意
见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的
局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。
现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，
那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？
这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要
作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇
员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。
另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅
助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，
即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，
增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办
法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以
取代感情的争论。
但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：
雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗？
这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。
如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法将或是培训雇员或是
从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班
加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不
会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。
如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正
确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的
办法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作
量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。
强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的
那样，训练有素并受过启发要提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清
的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。
由于抓不住关键性问题，现在大多的高级经理迫使他们自己和下属人员
过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键
性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性
质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确
定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因此，充
分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是
至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。
□问题的抽象过程
抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详
细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归
纳成几个要点。
第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问
一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解决问题的办法之前，务必弄清
问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键问题并避免过分强调某
一因素的重要性。
一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的正确方
法。当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的
行动计划。不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用
处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必
要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。实际
上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划
变为行动。
□关键问题图的运用
关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来
说是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互
相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行这样的过程，直到最后分解
出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看
起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这里的诀
窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确
定和量度的。
例如，某一个公司的产品A 由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须
降低，但怎么降？公司环境和产品A 的历史发展情况和变化将决定如何来回
答这一问题。
战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决
方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。
当产品A 的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品A
是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准
过高了。但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。在改变之前，我们必
须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场份额，
以及如果按产品A 的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什
么影响。
如果我们确信产品A 在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那
么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模
的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质
量。（富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生
产成本转嫁给了顾客。）
但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A
的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和
价值工程法。目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活
动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购
进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购
进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计
和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分
析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比
价经过充分权衡以后，得出的结论是产品A 停留在目前的设计基础上不可能
获利。在这种情况下，价值分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使产品
A 在市场上有竞争力的必要条件。
请记住，市场是由产品A 和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙
漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决
定的。如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都
较低（也就是边际利润较少），那该怎么办？在这种情况下，如果公司为了
降低成本，修改产品A 的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已
被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤
出市场，原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量
低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人
员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方
案。在我所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的
与产品A 同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以比较：如
组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司发现产
品A 的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值
工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而
并不影响产品A 的市场竞争力。
同时，我们的调查也可能表明，虽然产品A 的成本已是够高了，但竞争
者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们
可能需要改进产品A 的材料规格或设计，并接受较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信
息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展
分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。如
果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补
他们在市场信息方面的差距。
正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战
略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们，
而是依赖较可靠的成功诀窍。
二、关键因素分析
当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定
企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源
不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域。并将资
源的正确的组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地
位。
确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有
两种方法。第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第
二，找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。
□剖析市场
要资源的第一步。公司的产品（油船和货船）由上到下地排列在左边的
纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有油船都看作同样的产品，而是把它
们按大小进行分类。同样，由于高级货船的每吨价格是低级货船的两倍，因
此，货船也按附加价值的大小，分成高、中、低三个等级。
排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，例如，欧
洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上都是很不一样的，希
腊头等船主与希腊的小船主的行为也很不一样。
下一步是为关键的市场区隔制定产品——市场战略，并规定实施区隔战
略的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理
负责联系希腊头等船主）。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个
区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全
部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。
在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。该公司
一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。他的五
分之四以上的顾客都需要同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而进行
的设计，成本低百分之二十。
该公司在将市场分解、并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在
零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采
伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。这使公司能用一个低价格的、以价值
工程为指导的产品系列来满足一个已明确确定的市场区隔，他在这个区隔中
很快就获得了统治地位。
□找出成功者和失败者之间的差别
确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的
差别，以及为什么。还是以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它
与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的百分之七十的顾客集中在三个工
业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车
不超过全部铲车销售额的百分之三十。
现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面
也获得成功。将发生什么呢？仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将发
现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外百分之七十的市场，因
而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司
也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡
车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位
的销售份额。
如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的
销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可
能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞
争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马上转向建
立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、
不同的销售渠道等等。
源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，
因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者
之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基本的，它决定每个生产者的
利润。
相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯
碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司，
无论作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯
碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认在利润上败于竞争对手。
当然，也有例外，有时，国家政府的规定可能改变上述基本情况。例如，
为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。
有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没
有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有
个公司决定进入这个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网
络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电梯
公司利润率的关键因素。
□仅确定成功的关键因素还不够
当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要
对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。
在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此
经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任
务。
但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到
服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使
各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一、二个关键阶段一般就
足够建立起竞争优势的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一
个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、
有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它功
能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，
都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有
些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功
能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持
久性，最后终于被其它对手所击败。
如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会
自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策
犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，
必须通过这个窄门。
如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作
出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司
持续地在他的组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，这些都
是在每一个企业都遇到的经营领域中做得比其它企业好得多的典范。
《拍板——企业领导决策方法》
决策的动态分析与行业结构分析
旷日持久的削价可能会有损企业别具一格的效果。
一、行业结构分析
决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战
略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终
目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。无
论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律
都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨
价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。
这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的
平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的
发展而变化。其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一
致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库
出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种
或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人
员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是
由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定
的。
这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价
格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方
力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量
也可能影响到成本和投资，因为有力的买方需要成本高昂的服务；供方的讨
价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价
格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展
开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进
入所需的投资。
五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特
征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程
而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消
极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响
行业结构的趋势。
如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么
竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂
商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业
里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通
过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上
改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。
在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因
素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量
的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞
争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的
策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥
创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利能力来说最为重
要的那些行业结构方面。在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的
策略创新的可能性。
改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。因为一个企业能改善行
业结构和盈利能力，也同样能轻而易举地摧毁它们。例如，一种能削减行业
进入障碍或增加竞争局势动荡不定的新产品设计或许会破坏行业的长期盈利
能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。此外，旷日持久的削价
可能会有损别具一格的效果，不经注册的商品可能会增强客户对价格的敏感
性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的广告宣传的高壁垒作用。由于
主要铝制品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能
对其行业结构起着潜移默化的破坏作用。主要厂家邀请了一批有潜在危险的
新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除了进入障碍。合资企业还会因一家
工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强退出障碍。
企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期后果置之不顾。他们只看
到如果一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争厂商的反应会
造成无穷的后患。如果主要竞争厂商都步其后尘，结果摧毁了行业结构，那
么大家的日子就都不好过了。此类行业的“破坏者”通常是那些想方设法要
克服其主要竞争劣势的二级厂商，是那些问题重重、为摆脱其困境而孤注一
掷的厂商，或是那些不计代价或对前途抱有不切实际幻想的“笨蛋”厂商。
企业改造行业结构的能力给予行业中居领先地位的厂商添加了一个特殊
的负担。居领先地位的厂商由于其规模以及对于买方、供方和其它竞争厂商
的影响，所采取的行动可能对行业结构产生不同程度的影响。同时，居领先
地位的厂商的高市场占有率保证任何改变整个行业结构的因素都将同样影响
到他们自己。因此，居领先地位的厂商必须不断调整自身的竞争地位，使其
与整个行业的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而
不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。可口可乐和
坎贝尔汤料（Campbell’Soup）等领先公司看来是遵循这条原则的企业。
二、行业竞争强度的决定因素
这五种竞争势力——新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价
还价能力、供应方的讨价还价能力，以及行业现有竞争音之间的抗衡——反
映了这一事实，即某行业的竞争完全超出了已在行业内立足的竞争者的范
围。客户、供应方、替代产品和潜在的参加竞争者是某一行业内厂商的全部
“竞争对手”，根据不同的具体情况，它们的重要性可能或多或少有些不一
样。在这种更广泛的意义上，竞争也许可以被称作“扩展的抗衡”。
所有这五种竞争势力共同地确定了行业竞争的强度和获利能力，并且从
战略制定的观点来看，最强大的某个或某些势力是起着支配作用的，并具有
决定性意义的。例如，某家公司即使在潜在的新参加竞争者不具有什么威胁
作用的行业内拥有非常强有力的市场地位，但如果它面临某个占优势的、成
本较低的替代产品，那么它将获得较低的收益。即使不存在替代产品且阻止
新竞争者的进入，现有的竞争者之间的剧烈抗衡也会限制潜在的收益。竞争
强度的极端情况发生在经济学家所谓的具有完全竞争力的行业内，即参加竞
争是自由的，行业现有的厂商对供应者及客户没有讨价还价的能力，并且由
于大批的厂商和产品的情况大体相同，所以抗衡会是激烈的。
某个行业在经济上和技术上的许多重要特征，对每一种竞争势力的强度
来说都是至关紧要的。这些特征将依次加以讨论。
□进入的威胁
新进入某个行业的竞争者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的
愿望，并且往往带来可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企
业费用飞涨，由此减少了获利能力。从其他市场进入了该行业从事多样化经
营的公司常常利用其财力造成某种剧变，如菲利普·莫里斯公司对付米勒啤
酒公司那样的做法。因此，企图巩固其市场地位而并入了某个行业的现象可
能被看作是某种参加竞争的意图，即使并未形成什么新的实体。
新厂商进入某个行业的威胁取决于目前的进入障碍，同时依赖于进入者
所能预料的来自行业现有竞争对手的反应。如果障碍是高的，或新厂商能预
料到来自地位牢固的竞争对手的报复是严酷的，那么新厂商进入某行业所带
来的威胁是低的。
1.进入障碍
进入障碍有七个主要来源：
（1）规模经济。规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所
花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。规
模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会作出强
