他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十
倍、几百倍的激增。 1945 年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以
能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机
敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。
在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出
击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得
竞争主动。
十一、日立公司：当机立断
日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新
建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60 年代初整个日本经济
萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这
一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止
投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后
一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财
力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962 年开始，
日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直
到1964 年仍在继续上升。进入60 年代后半期、一个新的经营繁荣时期来到
了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967 年投入了102 亿日元，1968
年上升到160 亿日元，1969 年上半年就突破了千亿大关，达1220 亿日元。
从效益上看，1966 年1970 年，5 年内销售额提高了1.7 倍，利润提高了1.8
倍。
十二、德国大众汽车公司：一反常规
这是一个历史上的真实故事。 1933 年战争狂徒建立了纳粹政权后，为
了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都
能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为
“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在1OO0 马克以下，好让普通的德国
人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了2/3 以上，希特勒还要求，技术
上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时100 公里，耗油量限制在7 公
升/百公里以下，可乘4～5 人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但
这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和
销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。
通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此
为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严
格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反
常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国
人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于1000 马克。在这个一反
常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本
等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于1000 马克的先决条件。
然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的
基础。
大众汽车于1936 年试车成功，1938 年开始批量生产。希特勒下令要在
不到4 年的时间里达到大批量生产的目标。1939 年希特勒发动了第二次世界
大战，许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了
兵工厂，专门生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。后来，这个工厂
遭到盟军的轰炸，被破坏了60％以上。战后恢复生产。1945 年大众车的产量
只有1785 辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948 年，若卢特
霍博士担任了大众汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大众车的
优越性的特点，继续坚持大众车的生产，努力扩大销售。两年后，大众车的
产销量从1945 年的1 千多辆猛增至8 万辆，5 年后增到13 万辆以上。改变
了德国汽车工业的落后面貌。“大众”，并未就此止步，而是眼睛盯着当时
世界大规模生产汽车的先进国家——美国，引进了美国的自动化生产线。5O
年末产销量就已超过20O 万辆，1966 年的营业额超过100 亿马克。位列世界
汽车工业企业的第4 名。目前，大众汽车公司已建设成功4 个规模不等的同
类工厂。 1954 年独资在美国创建了“美国大众汽车公司”，投资总额达之
亿6 千万美元。 1966 年在美国销售的大众汽车已达50 万辆，占美国销售
外国车总量的一半。 1967 年销售量已占全美外国车销售量的6O％以上。另
外，在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配
业务的分公司。并在世界各国设有5000 多个维修和服务中心，这些服务中心
保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地，获得了成功
和胜利。
孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也
可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没
有的时候，就已经确定了它的销售价格。
十三、斯洛罗伯公司：适时调整
斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而，它的发家
却是以邮购业为起点的。
查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被
收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间陷于难堪。由此
产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点：首先是方便顾客，尤其是对
于乡村的农民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的时间和往返的路费，足不
出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录上对
价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复地比较和充分的考虑，
选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性
较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。
尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说
是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货
运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时
间他的邮购网就遍布了整个美国。1900 年至1910 年10 年间，营业额从11O
万美元扩大到610O 万美元，增长了近60 倍。1920 年营业额突破2 个亿，达
到2.45 亿美元。
第一次世界大战以后，许多美国人从乡村和偏远地区流入城市，城市人
口猛增，这使消费市场出现了一种对邮购业经营不利的形势，加之经济危机
的影响，使斯洛罗伯公司的营业额降到1.6 亿美元。然而斯洛罗伯公司并未
因此一蹶不振，而是因时制宜采取了灵活调整经营的决策。开始实行从邮购
销售到城市商店零售的经营战略转变。1952 年至1961 年，斯洛罗伯公司在
美国各城市先后开设了378 个零售商店，形成了一个规模庞大的连锁商店系
统。零售商店6 年的营业额居然超过了邮购销售50 年的营业额，充分显示了
因时制宜调整经营战略决策的正确性。新的经营战略确定了以后，面临新兴
廉价商店和原有百货商店二个方面的竞争。斯洛罗伯公司所采取的对策是：
制定实施“商店采购供应计划”。即由公司决定采购商品的种类和商品最高
限价。为保证所采购商品质优价廉，商品从购买原料、生产制造到交付零售
整个过程，全部纳入“商品采购供应计划”。他们以强大的销售能力为后盾，
能够以巨额采购数量使生产者愿意接受公司极低的采购价格，并愿意按公司
的规定和标准进行生产。“商品采购供应计划”使斯洛罗伯公司的商品价格
比廉价商店的价格还低，但其利润却高于后者。斯洛罗伯公司具有无以匹敌
的竞争力，1964 年一跃成为美国第一大百货公司。随后，他们又在经营范围
上不断扩充新项目和新品种。其原则是：只要有利可图就要试一试。这种因
时制宜灵活调整经营战略的决策，不仅使斯洛罗伯公司在美国国内大获全
胜，而且也使他们在世界范围内享有头等盛誉，成为名符其实的世界百货大
王。
十四、成功企业的大胆下注
企业家不仅应是谋略家，还要是有谋略的冒险家。在生意场中，只要看
准机会，就要敢于决策，“大胆下注”。成功的老板，常常会发动果敢的变
革或投资行动，有时几乎是以公司命运作赌注。这些行动风险极高，有些是
在公司发初期想要巩固自己的市场地位时采取的。美国安全克伦公司总裁唐
纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司，他在18 个月的时间里，在
全国各地开辟了1OO 多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的
例子，是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒，他在公司创立的头两
年，敢于投入资本额的90％在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关
系，进而建立和形成对其他客户提供优质服务的能力。
也有一些公司是在发展的十字路口上，冒险下决心，改变方向。美国企
业家迪米屈·狄埃拜洛夫为了促进本公司有更大的发展，投巨资吞并了合众
水质公司，确立了米利坡公司在材料分离技术方面为全美最大厂商的地位。
还有一个生动的例子：美国契尔登公司的鲍伯·契尔登总裁，他在1965 年到
1966 年间投下85O 万美元，进行信用档案资料的全面电脑化。当时这家公司
的年营业额与之比较起来实在很小，鲍伯愿意赌一下，因为他知道这项投资
可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的
赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧
上升。80 年代初期，契尔登又一次在系统方面投入一大笔资金，花费450 万
美元用于程序的重新设计，大大提高了客户取得资料和操作的能力。现在契
尔登已成全美的消费者随时保持最新信息资料的最大档案管理机构。
重要的人事任命，也是公司最大的赌注之一。杰出的企业家一般都具有
优越的判断力和“识人慧眼”，能够果断地任命属下，促进事业成功。
大胆下注并不等于蛮干。对于成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明
了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆下注的企业家在决定采取冒险行动
之前，无不是经过慎重的调查分析，确定周密的行动方案（计划）以及与之
配套的应变计划。
十五、索尼公司：技术为本
索尼公司是全世界著名的电子工业企业之一，建有70 余家分公司和3000
个工厂，雇员共达4 万多人。索尼的电子产品畅销世界市场，每年的营业额
约为40 亿美元左右，已发展成为庞大的跨国企业。所有这一切，都源于索尼
公司重视发展新技术、研制开发新产品的决策。
1946 年仅靠500 美元资金起家的“东京通信工业公司”是索尼公司的前
身。由于资金困难，起初只是专门修理收音机，并以优质服务而赢得了顾客
的信任，生意不错，公司有了一点积累。这时，公司的领导人井深大就开始
组织技术人员研制开发新产品。他们研究出的第一种新产品是一种真空电压
表，很快就以优异的质量打开了销路。随后，他们自行开发研制的电位器和
广播控制装置也很快在市场上获得了成功。短时间内不断成功的新产品，使
生产规模扩大，积累了相当的资金。索尼公司并未以此为满足，而是继续坚
持重视发展科学技术、开发新产品的决策，推动公司的发展。1949 年的一天，
井深在日本广播协会的办公室看到一部美国造的磁带录音机。这在当时的日
本不仅一般人未曾见过，就是技术人员也只有过耳闻。索尼公司意识到，这
种新产品在日本将有广阔的市场潜力。他们马上就购买了磁带录音机的生产
专利。生产中最大的困难是制造录音磁带。技术先进的德国和美国早已先后
成功地生产出录音磁带，而在当时的日本不能生产，而且根据当时日本政府
关于进口的严格规定还不能进口。在这种情况下，索尼公司决定依靠自己的
力量克服困难，解决制造磁带的问题。他们抓紧时间反复试验，终于成功地
制造出了磁粉，尔后又富有独创性地用纸代替塑料，制造纸基录音磁带。这
种纸基录音磁带在强度上虽比塑料磁带差，但也完全符合使用要求。
经过一年的艰苦努力，索尼公司终于把自己制造的第一台磁带录音机、
即索尼公司第一个电子新产品推到了市场上。但是，由于这台录音机体积大、
价格高。重量达70 余斤，所以在市场上几乎无人问津。显然，问题主要在录
音机体积过大和价格昂贵。要在市场上打开销路必须解决上述问题。公司把
精选的技术骨干集中攻关，经过1O 个月的努力，他们终于制造出了一种价格
降低一半以上，一般人都可以提着走的轻便录音机，并打开了市场销路，使
录音机成为日本的一种常见的普及商品，使公司获得了可观的利润。
1952 年，美国人发明晶体管的消息传到索尼公司，立即引起了强烈的反
响。他们清醒地认识到，这将是在电子工业领域引起一场革命的重大发明。
为了立足于科技发展的前沿，索尼公司立即派人飞赴美国，对晶体管做详细
深入调查。根据所掌握的情况，索尼公司紧紧抓住这一时机，提出了运用晶
体管技术设计制造小型袖珍收音机的宏伟设想。他们先以2.5 万美元购买了
制造晶体管技术的专利，但运用这个专利生产的晶体管只能用于低频放大，
不能完全满足制造小型收音机的需要。为此，索尼公司又集中力量攻关。仅
几个月的时间，就设计制造出符合要求的各种性能的晶体管。索尼公司乘胜
前进，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作。经过努力，完全解决了收
音机中与晶体管配套的各种元器件的小型化，成功地研制出世界第一个袖珍
晶体管收音机，这比日本其它企业提前了两年。小巧玲珑的袖珍收音机人见
人爱，第一批200 万部一投入市场很快被争购一空。日本国内市场的畅销形
势，鼓舞了索尼公司的士气，增强了他们开拓世界市场的信心。 196O 年索
尼公司独家投资在美国开设了分公司——美国索尼公司。随后，索尼公司又
逐步打入世界其他国家的市场。
索尼公司重视发展科技，研制开发新产品的决策，结出了累累硕果。袖
珍晶体和收音机研制开发成功后，他们又相继开发和改进了大量具有独创性
的新产品。如：袖珍立体声耳机收录机、微型电视机、单枪单束彩色显像管、
小型录像机等等。他们重视产品质量，在消费者心中建立了很高的信誉，在
激烈的市场竞争中立于不败之地，使索尼公司发展成为年营业额数10 亿美元
的巨大跨国公司。
十六、派克公司：借尸还魂
1949 年以前，中国钢笔市场曾被“派克笔”所占领，由于派克公司生产
钢笔当时最负盛誉，又有新“自来水笔”推出，所以，该公司发展到四五十
年代正是高峰期。匈牙利人拜罗兄弟发明了圆珠笔，打破派克公司一统市场
局面。由于圆珠笔实用、方便、廉价，一问世就深受广大消费者的欢迎。使
得派克公司生产大受打击，身价也一落千丈，派克公司濒临破产。该公司欧
洲高级主管马科利认为，派克公司在圆珠笔的市场争夺中犯了致命错误，不
是以己之长，攻人所短；反而以己之短，攻人所长。他筹集了足够的资金，
买下了派克公司，跟着立即着手重新塑造派克钢笔的形象，突出其高雅、精
美和耐用的特点，使它从一般大众化的实用品成为一种显示高贵社会地位的
象征。从这样的战略思想出发，采取了两项战术措施。首先，是削减了派克
钢笔的产量，同时将原来的销售价提高3O％。其次增加广告预算，加强宣传
以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度。英国女王是英联邦的元
首，其所有物品无不显示其地位的高贵。随之，其用品的商标及生产厂家也
就打上了高贵的烙印。马科利深知这一点，他煞费心机，再三努力，使派克
钢笔获得了伊丽莎白二世御用笔的资格。方向对头，措施得力，马科利的战
略目标实现了。 198q 年，派克钢笔又一次提高了售价。以实用为标志的派
克钢笔没落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克钢笔却以炫耀、装
饰为标志的形式还魂了，派克公司随之也新生了。
十七、戈苏塔：大胆假权，负债经营
美国可口可乐公司的前任董事长伍德拉夫是位极保守的金融家，他一生
最厌恶负债，经济大萧条前夕，他刚好偿清公司的全部贷款。一次，得知公
司里一位主管财务的负责人要以9. 75％的利息去借1 亿美元的资金来兴建
建筑时，他马上回答说：“撤了他，可口可乐永远不借钱！”他的谨慎战略
使可口可乐公司在经济大萧条中免遭灭顶之灾，但也因此产生副作用，使这
个公司长期得不到发展，不能进入美国特大公司之林。后来，戈苏塔担任了
公司董事长的职务，一改前任的作风，看准方向，大举借款。他接手时，可
口可乐公司资本中只有不到2％的长期债务，从那以后戈苏塔把长期债务猛
增到资本的18％，这种举措使同行们大惊失色。戈苏塔用这些资金来创建可
口可乐公司的瓶装设备。并大胆投资于哥伦比亚影片公司，他说：“要是看
准了兼并对象，我并不怕增加公司的债务负担。”这种不怕负债的勇气使可
口可乐公司从困境中解救出来，公司的利润一下子增长了20％，股票也开始
上涨。
十八、哈德森公司：魔鬼代言人
哈德森公司是一家生产成套机械设备的中型企业。事情纠葛主要涉及两
个人物：负责技术设计的副总经理弗雷德·琼斯和负责销售的副总经理李·帕
克。
哈德林公司已开始将一种叫作“500”型的新设备投放市场。“500”型
的具体功能如何，在此无关紧要。“500”型系由琼斯负责的那个部门研制开
发，该部门还负责检验和质量管理。帕克的工作是把“500”型同哈德森公司
生产的其他产品一起推销出去。他还负责设备出售后的维修工作。
当琼斯同意“500”型可以上市时，他规定“500”型的运转速度不得超
过每小时1300 个单位，琼斯的那个班子还在继续努力，以使“500”型的输
出能力增加一倍。
然而，琼斯发现，一些客户在使用“500”型时大大超过了这种机器的额
定工作能力。在这种负荷下，“500”型似乎仍然运转较良好，但也有些机器
发生了故障。
琼斯还得知了其他一些情况。于是，他就向帕克提出了责问。帕克手下
的推销员虽然没有为这种超速运转提供担保，但他们也没有向用户强调
“500”型的运转速度不得超过每小时1300 个单位。帕克认为，要在竞争中
赢得优势，就必须充分发挥这种新机器的潜力。这不仅仅是为了推销“500”
型；有“5OO”型作“开路先锋”，他就能更好地推销哈德森公司的所有产品，
帕克还认为，何况机器的故障报修率还远远没有达到不可容忍的程度嘛！
帕克愿意为此承担责任。但琼斯从现实考虑，意识到一旦产品普遍发生
故障，将对公司的声誉造成极坏的影响。这还会搞坏琼斯的名声，当然有损
于他的事业。
最后，哈德森公司的总经理意味深长地对琼斯和帕克说：“我切盼两位
自行解决问题。”这就是说，只要有可能，就通过谈判来解决这个问题。
根据安排，两个部门的负责人要在一个星期后举行会谈，来“解决问题”。
弗雷德·琼斯拿定主意，要最充分地利用这一个星期。但他并不一开始
就大张旗鼓。相反，他坐到办公桌前，陷入了沉思。他在进行自我反省，回
顾自己同销售部门的关系。
琼斯知道，他们的关系时有龃龉，而且，他得承认，自己对此负有一部
分责任。琼斯认为，销售部门固然是公司的一个必不可少的组成部分，但他
又觉得自己要比他们高出一等。搞出“500”型这样的杰作，需要何等煞费苦
心的研究和巧夺天工的设计，对此，销售部门知道些什么？精密的产品一到
推销员手里就免不了乱套。
琼斯认真考虑了这些情况，并不掩饰自己的感情——如他的自尊心和雄
心。在这个行业中。他已经颇具声誉，他不愿让推销部门为了完成销售指标
而败坏他的名声。要说起来，这个动机并不非常值得赞美，然而事情确实如
此。
琼斯用足够的时间对自我和自身的内在情感作了反省，接着，他又关注
到自己的谈判对手——帕克。
李·帕克是个正派人，他精力充沛，性格外向，很讨人喜欢。不管怎样
说，他是一个精明的销售经理，是一个好管家。而且，他也雄心勃勃，胸怀
大志。此人的所作所为，琼斯都一一看在眼里。他知道，帕克满心希望爬到
公司的最高职位。谁不知道，帕克总是挖空心思打听琼斯的工作情况，对琼
斯和他手下的人竭尽曲意奉承，阿谀拍马之能事。
琼斯还要作进一步的准备。他把自己的副手哈利·沃森叫来，指示他去
作一次调查研究。沃森受命，尽力查清近年来哈德森公司在某些特定领域的
销售情况：哪些人是最大的主顾，与客户的往来关系如何，客户报修率的增
减等等。
琼斯自问，整个局势的现实究竟如何？因为，不管达成什么协议，都决
不能只对哪个部门有利，必须使总经理相信，只有达成一项兼顾本公司短期
和长期增长的协议，才是最好的解决办法。别的做法既不会使琼斯增色，也
不会使帕克光彩。
然而，琼斯必须扭转局势。因为，现状——包括推销员允许客户以更高
的运转速度使用设备——对帕克有利，而对琼斯不利。所以，对琼斯来讲，
必须通过这次谈判，扭转现状。
当沃森完成了那项调查研究，琼斯就把本部门的骨干召集起来，一起研
究沃森搞来的那些资料，他们对各个问题进行“即兴讨论”，虽说有些建议
隔靴搔痒，不着边际，但琼斯已渐渐想出一个计划。
于是他写出计划草稿，然后同沃森碰头密商。他让沃森试作“魔鬼代言
人”，提出他们认为帕克可能会作出的反驳，一一·分析，找出应对对策。
经过这番扎实的准备，琼斯终于在谈判中达到了预期的目标。
十九、阿里森：苏格拉底劝诱法
苏格拉底是二千多年前古希腊的哲学家，他以论辩见长。他创立的问答
法至今还被世人公认为“最聪明的劝诱法”，其原则是：与人谈判时，开始
不要讨论分歧的观点，而是着重强调彼此共同的观点，以免对方产生心理上
的反感。等到双方观点取得基本一致后，再自然地转向自己的主张，苏格拉
底劝诱法的作法和特点是：开头提出一系列的问题让对方连连说“是”，与
此同时一定要避免对方说“不”。
美国一家电器公司的营销主管阿里森谈过这样一件事：
一次，阿里森到一家不久前新发展的客户那里去，企图推销一批新型电
机。
等他一到这家公司，总工程师劈头就说：“阿里森，你还指望我们要能
多买你的电机吗？”经过阿里森一番了解，原来这家公司通过使用，认为从
阿里森那里购买的电动机发热超过正常标准。
阿里森知道与总工程师强行争辨没有任何好处，决定采取苏格拉底劝诱
法来和对方论理谈判并争取说服对方，即决意取得对方作出一系列“是”的
反应和具有较高认同姿态。
阿里森了解情况以后，先故意询问总工程师：“好吧，尊敬的先生，我
的意见和您的相同，假如那些电动机发热过高，别说再买，说是买了的也要
退货，是吗？”“是的！”总工程师果然作出他所预料的反应。
“自然，电动机是会发热的，但你当然不希望它的热度超过规定的标准，
是不是？”“是的”。总工程师又一次说了“是的”。
然后。阿里森认为已经到了时机，就开始讨论具体问题了，他问道：“按
标准，电动机的温度可以比室温高72 华氏度是吗？”
“是的”，总工程师说：“但你们的产品却比这高得很多，简直叫人没
有办法用手去摸，你说，这难道不是事实吗？”由于掌握了足够的事实，阿
里森也不与他争辩，反问说：“你们车间的温度是多少？”总工程师略为思
考，回答说：“大约是75 华氏度”阿里森兴奋起来，拍拍对方的肩膀说：“好
极了！车间温度是75 华氏度加上应有的72 华氏度一共是140 华氏度右。如
果你把手放进140 华氏度的热水里，是否把手烫伤呢？”
总工程师虽然不情愿，但也不得不点头称是。
阿里森接着说：“那么，以后你就不要用手去摸电动机了，请您放心，
那完全属于正常的。”
谈判结束了，阿里森不仅说服了对方，消除了对方对其产品的偏见，而
且接着又谈成了一笔生意。
其实，阿里森开始所问的问题，都是谈判对手所赞同的，在他一系列机
智而巧妙的发问中，获得谈判对手无数“是”的反应。
在谈判过程中，一开始说“是”字，会使整个谈判形势趋向于肯定的一
面，这是谈判双方的心理需要，也便于情绪轻松，保持谈话间的和谐气氛，
相反，说“不”字则容易造成情绪对立，致使谈判者全身组织紧张，聚集在
一起成为拒绝状态，正如一位谈判专家所说，“一个‘不’字的反应是谈判
最难克服的障碍。当一个人说“不’字时，所有关于他的人格尊严都需要他
坚持到底，过后他也许觉得说‘不’字是错了，然而他的尊严当时绝不允许
他改变，只能一味坚持。”因此说服一个人的时候，开头就让他不反对，是
谈判桌上最要紧不过的事。
二十、哈默：釜底抽薪
美国亿万富翁哈默博士的一生中，除了引人注目的才能——充分利用政
府政策和政府官员，还有一个特别的才能，就是和人交往谈判时的精明果断，
机智灵活。
1961 年之前，哈默的公司主要生产酒类、铅笔、搞进出口贸易，经营采
矿业，他的石油公司规模却很小，销售额和利润只占其他生意中的极小一部
分，1961 年，哈默的石油公司在小小的奥克西钻通了加利福尼亚州第二个最
大的天然气田，这个气田的价值估计至少2 亿美元。几个月之后，公司又在
附近的布伦特任德钻出了一个蕴藏量非常丰富的天然气田，价值可望达到5
亿美元，如果立即找到需要天然气的顾客，并立即投入生产，这对哈默公司
的前途无疑是一个极大的促进，可谓“锦上添花”。
哈默抑制不住内心的喜悦，他把他的几个亲密助手请来，商讨如何将产
品打入市场，他们共同的看法是与太平洋煤气与电力公司签订为期2O 年的天
然气出售合同，这样便可以长期稳定地保证生产和销售的最佳进行。
主意拿定后，哈默没有充分地作好商谈的准备：如何引入此话题，如何
明确这一合同将对双方的利害关系等等，他匆匆忙忙赶到太平洋煤气与电力
公司，没想到却碰了一鼻子灰，太平洋煤气与电力公司这个时候是非常神气
的，因为他已经有了充足的货源，同样找到了稳定的用户，因为他们最近已
经耗费巨资从加拿大的艾伯塔买下了大量的天然气，并准备从艾伯塔到旧金
山海湾区修建一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过管道可以输来。
所以，太平洋煤气与电力公司的总裁对哈默说：“对不起，我们已经有了货
源，可能质量上也是过硬的。”哈默受了挫，本想在价格，供货服务等方面
让步，以使谈判能有转机，但太平洋公司的人却很没有耐心，他们不愿改变
计划，而三言两语把哈默打发走了。
这无疑给哈默当头泼了一盆冷水，哈默一时竟不知所措，但他毕竟是从
事多年经营的老企业家，经验丰富，心理承受能力强，不久之后，他就平静
下来了，他构思了几种制服太平洋公司的办法，并且在短时期内，通过权衡，
决定采纳一条他认为能最快见效的，最有力量的办法——即所谓“釜底抽
薪”。
哈默立即乘机前往洛杉矶市，因为洛杉矶市是太平洋煤气与电力公司的
最大最稳定的买主，天然气的直接承受单位，只要动摇了这一最大的客户，
必定要改变太平洋公司的计划，他很快找到了该市的市议会，绘声绘色地向
议员们描述他的公司在什么地方开出了两口质量多么好的天然气，他为洛杉
矶市的经济发展和市民们考虑，计划从拉思罗普修筑一条天然气管道直达洛
杉矶市，他将以比太平洋煤气与电力公司和其他任何投标人更为便宜的价格
供应天然气，以满足洛杉矶的需要，而且，由于他将加快修建管道的工程建
度，所以，也将比太平洋煤气与电力公司和其他投标人提供天然气的时间更
为缩短，洛杉矶市民将可在近期内用到他的价格便宜的天然气。议员们中很
多人听后便动了心，他们准备接受哈默石油公司的计划，而放弃采用太平洋
煤气与电力公司的天然气。
哈默的这一招确实收效不小，因为太平洋公司的人知道这一消息后，十
分惊慌，他们有可能面临的是破产。于是，他们赶紧来到哈默公司，找到哈
默，表示愿意与哈默合作，接受哈默的天然气。这时，哈默可神气了，不过
他是一个有经验，有涵养的老企业家，他不会居高临下，有意刁难人，而是
很含蓄地抬高了自己的位子，找机会提出了一系列有利于自己的条件。反过
来，太平洋煤气与电力公司却是被动，他们不敢提出任何异议，乖乖地同哈
默签了合同。
在生意谈判中，有时会谈崩，这时应不再继续谈下去，而应该冷静分析
阻碍谈判的主要原因是什么。然后，可直接找到与对方经济利益联系很紧的
另一方，造成威胁对方的态势，最终使事情发生转机。哈默正是采取了这种
釜底抽薪的办法，使他在生意谈判中站到了有利的地位，因而取得了胜利。
二十一、琼斯：个别击破
琼斯先生经营一个俱乐部，几年来效益很好，只不过服务面很窄，来这
里的几乎都是青年小伙子和姑娘们。最近他一直在构想，要扩大自己的营业
和服务范围。第一步是扩大一部分给少年儿童们提供娱乐的场所和项目，尤
其是目前孩子们比较熟衷的游戏和游泳两个项目；第二步就是能开设一部分
给青年人消遣和打发时间的娱乐厅，他想录制一些古老的，怀旧的歌曲，让
老年人享乐。当然要扩大这些经营范围，其他的都比较简单，现在要抓紧时
间的项目就是修建一个游泳池，而且最好能在“六一”国际儿童节以前建好，
以便在六月一日正式开张。然后采取一些免费或优惠服务一天的形式，吸引
八方来客，或是和少年儿童基金会或者少年儿童活动中心联合举办一个游泳
比赛，以扩大本俱乐部的影响。
琼斯先生知道，在洛杉矶想要修建一个游泳池是不会困难的，而且他的
要求也不是很高，只要求大小规格不超过范围。按他自己所拥有的土地面积：
长100 米，宽60 米，分两部分，左右各宽30 米，分别按深度平均1.1 米和
平均1.4 米修建，以便能方便不同年龄层次的儿童。再就是要有温水过滤设
备，然后要求在5 月3O 日以前完工并验收。没有其它特别的要求了。
究竟把这一项工程包给什么人？为了有一定的选择余地、琼斯先生首先
打出了招标广告。结果，第二天就有3 个承包商来投标，琼斯先生的目的，
自然是想把这一工程项目包给最低的出价者，但是当他看过3 个承包商的标
单以后，发现3 个承包商的标单所提供的都不尽相同，他们所提供的温水设
备、过滤网、抽水设备、设计、装饰和付款条件等都不一样。承包商普洛格
先生报价虽低，只有9.5 万美元，但他的温水设备，抽水设备都是低功率的
老式机器设备，设计装饰也极其简单；而承包商兰德先生的机器设备是当前
最先进的，温水换水效率极高，一般也不会出什么故障。不过他的报价是10.2
万美元；而承包商林思先生的报价高得出奇，他要12 万美元，只是可以分期
付款，分期付款的年限是3 年，从当年6 月1 日起，每年6 月1 日付4 万美
元。更可观的是，他不仅提供的是最先进的温水、抽水设备和过滤网，而且
完工后跟踪服务8 年，另外他的设计装饰非常别致，游泳池四周的休息长椅
制作成儿童们喜爱的各种动物模样。
突然间，选择变得如此复杂，要建这样一个游泳池是需要很审慎考虑的，
最好的结果莫过于价格最低、设备最先进、设计最新颖、付款条件最优。
琼期先生绞尽脑汁地思考了一阵，如何和这几位先生商谈？最后，他决
定召开一次竞卖会，让3 个承包商直接见面，公开竞争。
他邀请3 个竞争者到他家里来。第一个普洛格先生是早上9 点钟，第二
个兰德先生约好九点一刻，第三个林思先生则约好在九点半。首先是在客厅
里接待他们，跟他们谈各方面的条件，同时，也让他们彼此看来看去，比来
比去，造成一种竞争很强的意识并明白随时有可能发生失掉这笔生意的风
险。然后，在1O 点钟的时候，他再分别约3 位先生到书房里细谈，让普洛格
先生在原价的基础上更换先进的设备。而普洛格先生其实是很聪明的人，他
早已了解到另外两位竞争者的底细。他告诉琼斯，林思手头目前还有许多未
完的工程，他其实很有可能在5 月30 日以前是完不了工的，兰德正处于破产
的边缘。当然，普洛格还是答应作一点让步，他同意换用最先进的过滤网，
也打算把原来标单上说提供的塑胶管换成铜管，同样，也答应售后跟踪服务
8 年，分期付款可以考虑并作进一步商量，但必须有条件，分两年付款，每
年5 万美元，即总报价涨到1O 万美元。
