让我们从莎莎的角度考虑一下这个故事。她是一个在媒介饱和的文化中成长起来的孩子，有人在出租车的后座上拾到一部昂贵的、巨酷的手机，把这部手机给了她，她决定把手机留在手里而不是去寻找旧主人。这种行为谈不上道德，但它也不是事先策划的盗窃，而且，不管怎样，这样做又会惹来什么麻烦呢？她的朋友和家人都支持她，她也假定（这种假定准确无误）埃文不会冒冒失失地来到花冠大道。既然如此，莎莎及其朋友和家人的故事和威胁应该是会奏效的。毕竟，虽然手机不便宜，但也没有昂贵到了不起的地步，区区300美元也不会令埃文得到多少帮助。如果埃文想要的是帮伊凡娜省出300美元，那么，在寻找手机上花掉比300美元更多的钱并无多大意义。
可是，埃文并不是为了钱。他是为了满足他的正义感。由于他对自己所做事情的投入是情感上的而非出于功利心，也因为他并不缺钱，他可以花上更多的精力来找回手机，而不去计较丢失的手机值多少钱。他决定把自己的动机公之于众，这也是人们被他所吸引的原因。“这并非一种宗教或道德努力，而是一种人道努力，”埃文在事件当中这样说。纠正过失的故事是有力量的，这一故事帮助埃文引发了众人的参与，最终令手机完璧归赵。
莎莎和她的朋友不仅仅是要击败埃文——他们完全有把握断定他必败无疑。路易斯和戈多的威胁带有一种“你算哪路人马”的口吻，因为他们确定警察不会卷入。（路易斯在他给埃文的第一封信里就说得很清楚：“别跟我胡扯什么你会去找警察处理手机丢失的事情，纽约警察局有比为你朋友丢失手机而操心远为重要的工作。”）埃文努力的转折点发生在警察同意把此案由“财产丢失”（他们对之不会采取任何行动）转为“财产盗窃”（这最终导致了莎莎的被捕）来处理的时候。你很难去威逼纽约警察局这样一个组织，然而，在他们试图结案之后仅仅几天，警察局便改变了主意，派出两名警探就此事同伊凡娜谈了半个小时，然后调动更多警力到花冠大道去抓捕莎莎，取回手机。想想看，当莎莎发现手机的主人的确能集结一票人马（其中包括律师和警察，乃至全球上百万的网民）的时候，她该有多么慌乱啊。
由于有了万维网，全球出版的成本急剧下降。生猛的出版能力、埃文的社交联系、这个故事非同寻常的特性，以及网民发现莎莎MySpace网页的轻易程度，所有这些因素汇聚在一起，形成了注意力的某种正向增强。人们对故事发生了兴趣，他们将其转发给朋友和同事，后者也被点燃了兴趣，故事获得了更多的转发。这种增强模式既是主流媒体卷入的原因，也是其结果。很难想象《纽约时报》或美国有线电视新闻网（CNN）会报道一部丢失的手机，但当这部手机被置于全美国甚至全世界的注意焦点上的时候，主流媒体会刊发新闻，而这又会把更多的访客带到埃文的网站，随之而来的是更多媒体的加入。这则新闻出现在60多家报纸、广播电台和电视台以及200多个博客上。开始仅有伊凡娜的一个简单故事，以及数张莎莎及其朋友的快照，但慢慢地，“被盗窃的Sidekick”网页聚集了上百万读者。
读者的注意力改变了埃文与警察局的关系的前提，埃文十分清楚这一点。他甚至在一次更新中声称“被盗窃的Sidekick”网页的作用就在于向纽约警察局施加压力。这也使埃文变得更加大胆。当他前往第九辖区把控告由“丢失的财产”升级为“被窃的财产”时，值班警官对他毫不客气，用毋庸置疑的口气说，犯罪不犯罪只有警察局说了才算。当天晚些时候，埃文的更新文章有一部分是这样说的：“我想要做的只是报告一起犯罪事实。警察很荒唐，可我也不怕。明天我会给警察局更多的惊讶。他们必须得听取我的以及你们大家的意见，有上千人写信支持我，上百万人在阅读这个网站。”他所说的“惊讶”是指他预先知道第二天《纽约时报》将会报道此事。此后，当警察暗示他们愿意过问此案时，埃文在网站上公开呼吁：“我请求每一个人都来访问我的网站，关注案件的最新进展，以保证纽约警察局信守他们的承诺。”面对纽约警方暧昧不明的官腔，埃文拥有信息时代的穿墙透视术：有内行人给他出主意，他也敢与纽约警察当面冲突，知道相关消息第二天会见报。
我们可以看到埃文很好地执行了和网站读者的交易——他们向埃文投射了注意力，促使埃文继续斗争，令故事对传统媒体变得富有吸引力，而埃文则会引导读者的注意力，把自己的每一个行动都公之于众。“被盗窃的Sidekick”网页的许多读者并不仅仅是读者，他们可以说是在操作个人的媒介出口，作为“原本的受众”的一部分，他们在网络博客上讨论这件事情，向邮件列表中的每个人传递它，在埃文所建的各个电子讨论组中报告它。埃文拥有代表他工作的律师、警察、网络侦探、记者，甚至他自己的特别压力集团，尽管他不从属于任何一个能够行使这些功能的组织。
埃文的更新中不断提到他从越来越多的市政府官员那里得到的鼓励和帮助，这些人认为他受到了纽约警察局不公正的对待。就在网页刚刚放到网站上几个小时之后，一位警察局的官员就和埃文联系，告诉他该怎样提起控告。四天后，另一位警察局官员写信给埃文提出要和他会面。在他们碰头的时候，这位官员给了埃文警察局内部文件的一个复印件，告诉他该如何填报表格，以使此事被当做盗窃罪处理。最后，当莎莎的家庭开始威胁说要采取法律行动的时候，来自法律咨询网站Legalmatchorg的人主动帮助埃文获取免费法律咨询。
十分明显，这个故事不大可能重复发生。某人丢失了一部手机，不会总是成为世界媒体的关注事件。尽管如此，这个故事的非常之处还是凸显了过去与现在的不同。五年以前，埃文不可能得到这样的结果，十年以前，这样的结果人们甚至连想都不敢想。原因在于，在那个时候，既不存在埃文今天使用的工具，也没有他可以依托的社会结构。同样明显的是，如何看待这个故事，完全取决于你所站的角度。对伊凡娜，结局是好的。埃文的偏执及这种偏执所引来的注意力使她获益，她几乎没有费多少力气就拿回了手机。对埃文而言，为了他心中的正义而战给他带来了极大的快感，即便他为此投入了大量的精力和钱财。而对莎莎，结局当然是悲惨的。世界上所有城市中数不清的电话，只有她手里的那一部，在线路的另一端有着上百万的听众。
对我们来说呢？这种拔河似的争夺发生在一个什么样的社会中？现在我们还看不清全貌。整幕场景揭示了一个事实：我们已经被戏剧性地联系在了一起。我们所显露出来的关于自身的信息，不论是通过照片、电子邮件还是MySpace页面，极大地增加了我们的社会可见度（social visibility），使我们更容易互相找到，但也更容易被公众审视。媒介旧有的限制被极大地削减了，权力一点点地向“原本的受众”汇聚。一则新闻可以在刹那间由一个地方扩散到全球。而一个群体也可以轻易而迅速地为了合宜的事业而被动员起来。
然而，由谁来决定什么事业是合宜的呢？埃文获取众人帮助的能力，既可以归于一种强烈的不公正感，也可以归于一种对失败的不情愿，不管事情看上去多么微不足道，也不管他的对手为此要承担什么样的代价。莎莎的辱骂嘲弄虽然令人十分不悦，在这里面起作用的还是种族与等级。埃文是个成年人，所从事的工作令他可以把大把的业余时间花在追踪手机上。莎莎是个未婚的少女妈妈，她所遭受的损失不仅限于手机归还原主——埃文的BBS迅速成为人们痛贬莎莎、她的男朋友和其他朋友、单亲妈妈以及波多黎各族群的大本营。有个帖子的主题是“干一下！”，发帖人注意到有人已经发现了莎莎的住所，因此号召大家去堵截莎莎（虽然作者自己并没有说他会参加）。另一个主题挑逗性地问“你会上手吗？”其中主要是男人们在讨论莎莎是不是具有足够的吸引力引他们跟她上床。
有人也许会责怪埃文竟然容许这些种族主义的和含有性别歧视意味的对话存在，但对这起手机丢失案感兴趣的人数之多（大多数软件都无法处理这么大的用户流量），以及网络用户惯常的匿名性，都使得对对话的控制在实际上成为不可能之事。况且，尽管埃文明显地受益于众人的注意力，他对这种注意力也不具备全权的控制——他和用户达成的交易使得他要为后者提供他们想看的故事。如果他关闭这个BBS，或者对对话的内容加以编辑，他就会违反他这一方的义务，因为事情很快就演变成了一种双向的期待。（他是否应该采取这样的步骤是一个主观判断，关键在于，一旦一个群体得以形成，有关社区控制的课题就不再简单。无论埃文采取什么行动，或让对话自由进行，或对言论予以高压，都会产生复杂的副作用。）
一个更大的问题超越了个别事件。一个富有的成年人，利用强大的影响力令一个十来岁的孩子遭到逮捕，而且还在全球平台上被指名羞辱，只不过是为了一点小小的违法行为，我们真的需要这样的一个世界吗？答案既是肯定的，也是否定的。上百万人的确想看到事情的结局，这部分是因为这个故事掺和了道德和本能的挣扎。而且，莎莎的所作所为是错误的，我们希望错误行为受到惩罚。但在同时，我们也希望罪与罚是相适的。有那么多人拿了别人丢失的东西而不归还，所以很容易断言莎莎不应该逃脱惩罚，但假如我们想象一下，把人物的位置颠倒过来，上述逻辑看上去就不再具有一致性了。穷人也丢手机，损失的程度还更甚，为什么埃文能够威逼纽约警察局在那么多丢失的物品中，唯独关心这一部手机？
倒退回几年前，埃文也不可能让他的故事被别人听到。在网络变得无所不在之前，他无法吸引听众，更不用说数以百万计的听众了。而缺少了听众，他根本无力让警察局变更控告的类别。想想看，我们有多少生命浪费在漠然的官僚主义奴役之中。埃文的最终获胜因此堪称一个巨大的成功，但这种成功并不是没有代价的。警察的时间是有限的，而人们感受不公正的意愿是无限的。不论何时，如果拥有影响力的人被惹怒了，都可以单方面把自己的优先选择加诸于当地的警察局，这个世界难道也是我们所需要的吗？
这些问题都是无须作答的，因为我们已经得到了这样的世界。真正的问题在于，下面还会发生什么？一部丢失了的手机的故事描绘了未来的变化——有些变化是好的，有些则是坏的，大多数变化则复杂得无法贴上标签——它们正影响着群体集聚和合作的方式。这些变化是极为深远的，因为它们正放大和延伸着我们的基本社会技巧，还有我们特有的社会失败。
旧行为的新杠杆人类是社会性生物——不是偶然，不是意外，而是向来如此。社会交往能力（sociability）是我们的核心能力之一，它在我们生活中的几乎每一层面都以原因和结果的双重面目出现。社会不仅仅是个体成员的产物，也是群体构成的产物。个人与群体的集合关系，群体内部的个人的集合关系，以及群体间的集合关系，共同形成了一个极为复杂的网络。为了维持生计，我们总需依赖群体的努力。甚至在农业发明之前，狩猎和采集就必须经由协调工作和劳动分工才有可能。从我们有关群体的语言就可以看出，我们多么富有社交的才能，就像爱斯基摩人用17个神秘的词来描述雪一样，我们在现实中使用极为多彩的语言来描述人类的交往。我们能够细微地辨别出一家公司与一个宗教团体，一个小集团和一家俱乐部，一群乌合之众和一个秘密会社。我们很容易理解诸如“我妻子朋友的孩子”和“我孩子朋友的妻子”这样的可传递的标签的不同，这种关系的微妙性渗透了我们的生活。我们的社会本性甚至在我们表示否定时也会出现。一种可以施行的最为严厉的惩罚就是将囚犯单独监禁——即便是在监狱这样一个严酷和稀薄的社会环境中，把人完全同他人隔离开来也是一个更加严酷的举措。
我们的社会生活富有原始意味，从灵长类动物中我们的近亲黑猩猩和大猩猩来看，它们和我们一样是社会性的。那些设计群体使用的软件的人有时会把人们的社会本能开玩笑地称作“猴子的脑筋”（Monkey Mind）。然而人类较其所有的灵长类近亲走得更远：我们的群体更大、更复杂、更有序、存在的时间更长，最为关键的是，这些群体超出了家庭纽带，囊括了朋友、邻居、同事，有时甚至是陌生人等类别。除了社会本能，我们也有个体的高智商。在社会整合的绝对意义上，甚至就连教派这种严苛要求个人屈从于群体的组织，都无法比肩一个蜂巢；但个体的智商使我们区别于那些社会交往的笼罩性比我们更强的生物。
正是这种个人才智和社会本能的结合才使我们成为动物王国无可争议的冠军，特别是在集体的灵活性上。我们无处不在协调行动——从组织生日派对这样的简单工作（其实实际的组织过程令人惊讶地复杂），到经营一个有着上千名甚至上百万成员的组织。这种技能使得群体能够处理更大、更复杂、更分散化、周期更长的任务，而它们是单个人无法独自应付的。建造一架大飞机或是一座大教堂，演奏一次交响乐或是施行一次心脏病手术，养一群牲口或是把一座城堡夷为平地，所有这一切都需要把多项任务在多个人之间予以分配、分工和协调，时间长达几年、几十年，有时还要跨越多个大陆。
我们生来擅长群体活动，以至于我们在思考这个世界的时候，常常不考虑群体的因素。许多我们认为凭一己之力就可以完成的事情实际上需要不止一个人的努力：在描绘西斯廷教堂天顶画（the Sistine Chapel Ceiling）的时候，米开朗基罗请助手帮他完成一部分内容；托马斯·爱迪生以他个人的名义申请了上千个专利，但却有一帮手下帮他打理工作。甚至就连写书这种出了名的孤独事业都需要编辑、出版商和设计师的参与。现在你手里捧读到这本书，还需要印刷厂、仓库保管员、卡车司机和其余许多在读者和作者之间架设网络的人的合作。即便我们排除那些有着共享特点的群体标签，比如说高个和红头发的人，我们每个人几乎还是可以基于家庭、朋友、工作、宗教归属等而被归入多个群类。群体活动在人类生活当中的中心性意味着，任何群体作用方式的改变都会对商业、政治、媒体和宗教等领域产生极为重大的影响。
一个明显的教益是，新技术使得新式群体的形成成为可能。埃文所利用的工具颇为简单——手机本身、电子邮件、一个网页、一个论坛——但没有这些工具，丢失的手机不会再被找回来。在整个过程当中的每一步，他都能够摆脱私人生活通常的局限，用此前专属于专业人士的能力武装自己：尽管不是记者，他用自己的网站报道故事；虽非侦探，他能够找到莎莎的信息；如此等等，不一而足。从不同的专业阶层转移出来的这些能力到了公众手中，这是一个划时代的事件，它建筑在出版商蒂姆·欧内利（Tim OReilly）所称的“开放参与的架构”（architecture of participation）之上。
当我们改变了沟通的方式，也就改变了社会。社会用以创造和维持自身的工具对人类的核心意义就仿佛蜂房对蜜蜂生活的意义。虽然蜂房不是任何单只蜜蜂的一部分，但它是蜜蜂群体的一部分，既被居于其中的蜜蜂的生活所形塑，也在形塑着这种生活。蜂房是一种社会性装置，一种有关蜜蜂的信息技术，它提供了沟通和合作的平台，蜂群的生存因之成为可能。单只的蜜蜂如果离开蜂群，或是离开它们共享的、共同创造的环境，根本无法被理解。人类网络也是如此：蜜蜂造就蜂房，我们造就手机。
但拥有工具并非全部。工具只是一种传导现存动机的方式。埃文有很强的驱动力和很多的资源，对莎莎来说很不幸的是，他还满怀怒火。假定他把自己的使命用完全自利的角度表达出来（“请帮我朋友节省300美元！”），或是确立一个难以达成一致的笼统目标（“让我们处处和盗窃作战！”），他选择的工具不会发生多大效力。他所做的是提炼一条信息，然后把这条信息放在足够大的框架之内以激发人们的兴趣，同时使目标触手可及，足以激发自信。这种甜点甜点（sweet spot）一词多见于网球，就是击球最舒服、最稳定、最有力的球拍面位置。此处用以比喻找到了触动人心的关键点。——编者注是开源软件理论家埃里克·雷蒙德（Eric Raymond）所称的“一个挺像回事的承诺”（a plausible promise）。缺少了这种挺像回事的承诺，世界上所有的技术也就不过是技术而已。
如同我们在丢失了的手机这个故事中所看到的，获取一个巨大而分散的群体自由而且随时随地的参与，已经从不可能之举变为轻而易举之事。这个群体具备多种技能——侦探活动、法律建议、从警方到军方的内幕信息爆料。之所以这样，从技术上和社会上看，存在许许多多小的理由，但这些小理由汇聚到一起，便成就了一个大变化：群体的形成现在变得如探囊取物般容易。用经济学的术语来讲，创建一个新群体或者是加入一个现有群体的成本近年下降了，下降的幅度还不是一星半点。成本滑坡了。（“成本”在这里用的是其经济学上的含义——它等于任何消耗物，无论是金钱，还是时间、精力以及注意力。）经济学的少数几个没有争议的信条之一是：人们会对激励做出回应。如果你给予他们更多的理由做某件事，他们就会更多地去做这件事，而如果你把他们倾向于做的事情变得更加容易去做得更多，他们也会做得更多。
可是，经济学为何在此会起作用？理论上，既然人有互利合作的天分，我们应该可以在需要的时候集合起来，去完成那些过于艰巨而导致单个人无法完成的事情。如果这是真实的状况，那么，任何需要共同努力的事情——维持治安、道路建设或是垃圾收集，都会从个体成员的动机中生发出来。而现实中，是协调的困难性阻碍了这些情况的发生（为何会是如此，我将在下一章予以讨论）。
即便如此，还是存在着一些大型组织。微软公司、美国军队和天主教会都是巨大而运转良好的机构。一个临时性的群体和一个像微软这样的公司之间的差别在于管理。微软不会等待一个群体自发形成之后再来创造软件，而是精心管理其员工的劳动。员工为了获取薪酬而牺牲自由，微软则承担指挥和监控员工产出的成本。除了支付工资，它还要支付从高管和员工之间的沟通成本（这正是中层管理者存在的理由之一）到人力资源部门购买新桌椅的花费等各类支出。为什么微软或者任何一家机构会容许这些成本？
它们这样做是因为不得不这样，否则它们就会面临机构的解体。如果你想要组织或哪怕少数几个人工作，你都必须施以管理。随着组织发展壮大到几百人、几千人，你还得管理管理者，最终是管理管理者的管理者。为了在一定的规模上生存，一个组织必须承担所有这些管理的成本。组织存在许多抵消这类成本的方法——微软使用营业额，军队使用税收，教会使用捐助——但是它们无法避免这类成本。从某种程度上说，所有的机构都生活在某种矛盾之中：它们存在是为了利用群体的努力，但它们的某些资源又为了引导这些努力而慢慢流失。我们可以将此称为“机构困境”（the institutional dilemma）。因为一个机构耗费资源以管理资源，在这些机构理论上的能力和实际上的能力之间存在一条沟，机构越庞大，产生的成本也越大。
我们自身与生俱来的群体行动天分与我们的新工具在此相遇。那些为创建群体提供简单路径的工具会导致新群体的诞生，这样的群体越来越多，不仅数量递增，而且种类多样。在埃文所使用的工具中，我们已经能够看到这种影响——网页用来同世界沟通，短信和电子邮件在他的读者中传来传去。还有手机日益具备群发信息和图片的功能，而不仅仅是指向一个接收人（传统的电话使用模式正是如此）。
如果我们如此擅长社会生活和共同工作，那么，这些工具会带来什么好处？人类事务的革命是一件大事，很难归因于一堆像电子邮件和手机之类杂七杂八的工具。电子邮件的确是好东西，但在事情的整体进程中，它又能占据多高的位置呢？对这个问题的回答一定是：“电子邮件不是什么了不起的东西，如果仅从其自身考虑的话。”奥妙在于，不能仅就电子邮件自身谈论电子邮件。我们在丢失的手机这个故事中所看到的一切技术，包括手机和电脑、电子邮件和短信，还有网页，都显示着一个更大的转变。现在我们拥有了能够灵活配合我们的社交能力的沟通工具，而且我们在见证充分利用这种转变的崭新的协调行动方式的崛起。这些沟通工具被赋予了许多名字，其实都是一个主题的变奏：“社会性软件”（social software）、“社会性媒体”（social media）、“社会性计算”(social computing)等等。虽然这些标签之间存在差异，但核心理念都是一样的：我们的能力在大幅增加，这种能力包括分享的能力、与他人互相合作的能力、采取集体行动的能力，所有这些能力都来自传统机构和组织的框架之外。虽然上述的许多社会性工具是计算机科学家和高科技行业的员工首先采用的，但它们现在已经越出了学术界和企业圈。它们的影响将绝不仅仅限于找回丢失的手机，而是要广泛得多，深远得多。
通过使自发群体变得更容易形成，使个体在不经正式管理（伴随着相关的管理费用）的情况下更容易为群体行动做出贡献，这些工具从根本上改变了过去无人监督的努力在规模、复杂水平和范围上所受到的限制（正是这些限制在一开始导致了机构困境的产生）。它们没有完全消除这些限制——有关复杂性的问题仍然很大，我们后面将会看到——但是新工具带来了可替代的战略，以保证复杂性处于可控范围之内。如同我们所期待的，当愿望很强烈而成本滑坡时，新的群体如雨后春笋般冒将出来，它们对这个世界所产生的影响正到处扩散。
结构性转变在现代生活的大多数层面上，我们在集体努力上的天分和欲望被相当僵硬的制度结构过滤掉了，这种情况的出现是因为管理群体的复杂性。我们还不能得到我们想要的所有群体，我们只是拥有我们能够负担的所有群体。有关不需管理的和不需付费的群体所能够做的事情的旧有限度已经不复存在了；阻碍自发群体共同工作的难点正在被消减。这意味着，群体在没有金钱动机和缺乏管理监督的情况下所能从事的工作的数量和种类都在增加。当下的变化，可以用一句话来这样总结：妨碍群体行动的大多数障碍倒塌了，失去了这些障碍，我们得以自由地探索集结在一起做好事情的新方式。
乔治·特罗（George Trow）在《没有语境的语境中》（Within the Context of No Context）谈到电视的社会影响时，描述了一个连续性与非连续性同时并存的世界：
每个人都知道，或是应该知道，我们脚下的地壳构造板块在发生迁移……政党仍然叫着同样的名字；我们仍然拥有CBS、NBC和《纽约时报》；但我们已经不是从前那个一切如旧的国家了。
类似的情形也发生在今天，只不过换成了新的工具。我们前一年所拥有的大部分机构明天会依然存在。在过去，这些机构对公共生活的把持是无可替代的，这部分地是因为缺乏管理大规模行动的别样途径。现在，出现了可以和传统机构的做事方式相竞争的机构，旧有的机构还会存在，但他们对现代生活的独霸会被动摇，因为群体行动的创新性的替代方法已经开始崛起。
这并不是说企业和政府会逐渐衰败。虽然针对新的沟通工具而产生的某些早期的乌托邦学说认为，我们正在进入某种后等级制度的乐土，它却并不是此时我们所见的情形，也不会是将来发生的故事。企业、学校、政府这些机构的绝对优势并未散去。相反，正在发生的事情是，它们的大多数相对优势消失了——这里相对的意思是说，相对于它们所代表的人群的直接活动。我们可以在许多地方看到这样的迹象：例如，音乐产业仍然处于迷茫之中，因为它发现音乐的制作和发行原本是一种有价值的服务，现在却成了顾客可以自行其是的事情。在自我组织起来的世俗团体面前，天主教会遇到了历史上的第一个长期挑战。然而这些数不胜数的故事绝非仅仅发生在某些特定的企业、政府和宗教组织身上。它们发生在世界上的所有地方。
群体行动赋予人类社会以特殊的性质，任何群体做事的方式的改变必然影响到整个社会。这种改变不会局限于任何特定的机构或是机构的功能之中。对于任何给定的组织，重要的都是要问自己“这样的变化何时会发生？”以及“什么会发生变化？”对此我们可以确定无疑地说，变化不会不发生，也没有什么不会发生变化。任何特定机构发现情势不得不变的程度会有所不同，然而，各种各样的地方性变化全部来自于一个深刻的根源：具备新能力的群体在形成，它们的工作无须遵循管理规则，克服了限制其有效性的传统桎梏。在世界上所有允许群体走到一起实现某种目标的地方，这样的变化都会在那里造就新貌，这将意味着，没有这些变化触及不到的地方。第2章群体中的人是复杂的，复杂得足以使群体难于形成和难于维持。传统机构之所以显示出现在看到的这个样子，大多是为了应对这种困难。新的社会性工具摆脱了其中的一些负担，使得新型的组织形成成为可能，譬如把简单分享作为创造新群体的基点。
想象一下，你和其他35个人一起排队，为了消磨时间，排在你前面的那个家伙要和你打个赌。他愿意出50美元，赌队列中没有两个人在同一天过生日。你会愿意打这个赌吗？
HERE
COMES
EVERYBODY
未来是湿的HERE COMES EVERYBODY如果你的思维随大流，就不会和他打这个赌。想想看，队列中有36个人，而一年有365天，似乎胜率只有1比10，你会输掉这个赌局的可能性是90％。其实，你应该赌，因为你有超过80％的几率赢得50美元。这叫做“生日悖论”（Birthday Paradox），虽说它并不真正构成一个悖论，而只是一种惊奇。它很好地显示了牵涉到群体的事情的复杂性。
大多数人会出于两个原因算错生日匹配的赔率。首先，在涉及多个人的情况下，人们只考虑自己而不是群体。如果排在你前面的那个人问：“和咱们一起排队的人当中，与你生日相同者几率有多高？”这种赌局的胜率才是1比10，显然不能打这么糟糕的赌。然而在一个群体中，其他人和你的关系并非是首要之事；所以，你不应该数人头，而需要计算人们之间的联系。如果你拿自己的生日和其他人的生日相比，那只存在一个比较，就是说，在365天内，只有一次匹配的可能性。如果你把自己的生日和群体内其他两个人相比——比如说，你和爱丽丝，还有鲍勃——你也许会认为在365天内，你有两次可能性，但你实际上想错了。存在着三种比较：你和爱丽丝生日的比较，和鲍勃生日的比较，以及爱丽丝和鲍勃生日的比较。如果是4个人，就会出现6种这样的比较，其中的一半根本和你毫无关系；如果是5个人，就是10种，依此类推。如果是36个人，就会出现600对以上的生日。每个人都明白，一个群体中的任意两个人拥有同一天生日的机会很低，但他们所忽视的是，比起群体人数多寡的计数，“任意两个人”的计数的增长要快得多。它构成了生日悖论的发动机。
这些对子数量的迅速增长对于任何集体性的事物都是适用的。即使你拥有的是一堆大理石，可能的对子数量也会遵循同样的数学规律。这种日益增加的复杂性在社会环境中会更添烦恼，因为大理石不会产生意见，而人则会如此。一个群体哪怕只增大一点点规模，获得一致意见都变成困难之举，最后成为不可能之事。这种困境可以用一个简单的脚本来描绘。你和一个朋友想要出去看电影。在买票之前，你需要把两个人的多种偏好都考虑进去：喜剧还是浪漫剧？早场还是晚场？靠近工作单位还是靠近住所？所有这些因素都会对你们两个人的共同决定产生某种影响，然而，由于此事只局限于二人，达到一个可以接受的结果还是相对容易的。
现在，假设你和三位朋友决定一起去看电影。难度增加了，因为群体的偏好不大可能完全重叠。其中的两个人喜欢动作片，另外两个人则对此深恶痛绝；一个人想赶早场，其余三个坚持去晚场；如此等等。两个人的决定只需达成一个一致的意见。四个人，像生日悖论所告诉我们的，需要达成的意见增加到六个。在其余条件完全不变的情况下，一个四人群体的协调难度是二人群体的六倍，这种效应随着群体规模的稍稍增加会变得相当严重。假定要一起去看电影的群体扩大到了10个人，那么，等待这些人各自达成45个之多的意见，就成了一项注定要失败的努力。你和伙伴们可以坐在那里一整天，讨论可能的选择，这样也不能保证你们最终会达成一致，更不必说等达成了一致，可能电影早都散场了。所以你们不得不投票或者抽签，要么就是，某个人决定去看某部电影，谁愿意跟着去就一起去，不再去试图考虑满足所有的偏好。这些困难和友情的深浅无关，和看电影这个行为也无关，它们是对群体复杂性的严酷逻辑的回应。
图2—1由多个联系构成的三个群簇
注：最小的群簇有5位成员和10个联系；中等的群簇有10位成员和45个联系；最大的群簇有15位成员和105个联系。群体复杂性的增长快于规模的增长。
这种复杂性，用物理学家菲利普·安德森（Philip Anderson）的话来说，意味着“多就是不同”（more is different）。1972年，他在《科学》（Science）杂志上写道，任何事物的集合体，不论是原子还是人，都会呈现出单凭观察其组成成分而根本无法预测到的复杂行为（参见图2—1）。化学不仅仅是应用物理——孤立地研究构成水分子的原子，你根本不可能了解水的所有性能。对于人来说，这种因集合模式而产生的崭新性能同样真实。社会学不是应用于群体之上的心理学，群体环境下的个体会表现出在研究单个人时谁也无法预期的行为。如果一个人在房间里独处，既无法说他害羞，也不可断定他外向。缺乏社会这个参照系，一个人是汲汲于向上爬的人还是有人缘的人都是空话。这些特性的存在都是因为，群体不简单地只是个人的集合体而已。
随着群体的扩大，一个人同另一个人的直接互动变得越来越不可能。假定说维系两个人的关系所需的努力可以忽略不计，那么，当群体达到一定的规模，这样的努力则会变得不可持续。即使是在简单的情境下，你都可以观察到这个现象，例如，在人们端着杯子祝酒的时候。在一个小群体中，人人都可以互相碰杯；在较大的群体中，人们只能和坐得较近的人碰杯。同样道理，弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他写的《人月神话》（The Mythical ManMonth）中揭示，往一个拖期的项目中投入更多的人力只会令该项目的时间拖得更长，因为新加入的员工增加了群体中的协调成本。由于这种限制是非常基本的，也因为这样的问题永远也不可能予以解决，每一个大的群体都不得不在某种程度上应对此一挑战。就我们的现代生活而言，基本的解决方法只有把人们聚集在一块，形成组织。
我们使用“组织”一词来表示两层意思，一层意思是指被组织起来的状态，另一层意思是指行使组织功能的群体——“我们的组织组织了一次年会”。这两层意思我们用一个词来表示，是因为在一定的量度上，我们无法不凭借组织来组织人，组织暗示了组织工作。典型的组织是等级制的，员工向经理汇报，经理向更高层的经理汇报，依此类推。这种等级制的好处是显而易见的——它极大地简化了员工之间的沟通。新员工仅需联系自己的老板就可以上手干活。比起试图让每个人都能同其他人说话，这样做要简单得多。
经营一个组织就其本身而言是一件难事，无论这个组织有着怎样的目标。它所从事的每项交易——每一份合同、每一个协议、每一次会面——都要求某种有限资源的投入，不管这种投入是时间、注意力还是金钱。由于这些交易成本的存在，一些价值的来源变得过于昂贵而无法使用。结果是，没有一家机构能够把自身的所有能量投入到对其使命的追求之中；它必须耗费可观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。机构的自我保存成为头号任务，其明示的目标反倒被排在了第二位甚至更低的位置，不管这家机构的使命宣言是如何陈述的。管理这些交易费用的内在问题构成了一种基本限制，无论何种机构都被这样的限制所形塑。
传统的管理结构拥有让协调工作得以简化的能力，从而解答了无论哪个分支的经济学都关注的一个著名问题：如果市场是这么好的一个点子，为什么我们还需要组织？为什么不在市场中进行所有的价值交换？这个问题最初是被罗纳德·科斯（Ronald Coase）在1937年提出来的，他写了一篇著名的论文《企业的本质》（The Nature of the Firm），第一次给出了一个有关等级制组织的价值的明晰解释。科斯认识到，工人可以简单地互签合约，在市场上出卖自己的劳动，反过来又购买他人的劳动，从而不需任何管理层的监控。然而，科斯推理说，一个完全开放的劳动市场，其表现会差于公司，因为存在着交易成本，特别是发现选择的成本，以及在参与方之中达成和执行协议的成本。对于一个给定的任务，参加的人数越多，为了做一点点事，就会有更多的潜在协议必须经由谈判而达成，交易成本也就会水涨船高，正如前述看电影的例子所显示的那样。
当指挥员工干活的成本低于从这种指挥当中获取的收益，那么，就可以说一个公司是成功的。我们很容易假定集权控制在安排各种群体努力时会胜过市场。（的确，在20世纪，世界上的大多数国家都处在提出这种假定的政府的统治之下。）然而，对于这种有导向的管理，存在一个极为强大的限制因素，那就是管理成本本身。哈佛大学的心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在《打造优势团队》（Leading Teams）中研究过工作团队的规模和效力问题。哈克曼讲述了一个非营利组织管理的故事，这家组织的董事有40位之多。当其中的一位管理者被问及，这么大的一个董事会能成就什么事情时，他回答：“什么也成就不了。”他回答这个问题时的口气似乎是说他喜欢这样。因为管理费用的存在，大的群体会陷入泥沼，而当交易成本变得太高而无法在一个组织内加以控制时，市场的表现会胜过公司（一般而言也会胜过集权管理）。
成本高于公司和市场的潜在价值，这样的活动是不可能存在的。这里我们再次领略了机构困境：由于组织最初的最低成本相对较高，某些组织活动虽然拥有一定价值，但这个价值不足以使人们以有组织的方式去追求它。而新的社会性工具正在通过降低协调群体行动的成本而改变这个方程式。最容易窥见此种变化的地方是在如下的活动领域：依靠传统管理去做会太难，但如果采用新型的协调方式则变得可行。
提供分享平台的Flicker六月的最后一个星期天，纽约南端康尼岛（Coney Island）的“美人鱼###”（Mermaid Parade）宣告了夏天的来临。这是一场纽约时尚人士的###。上百人聚集在布鲁克林老旧的游乐园中，身着各种奇装异服。###队列中包括巨大的红色章鱼木偶、一群晃着呼啦圈的美人鱼、还有用两个头骨扣在胸前的比基尼少女。旁观者比###人数多10倍以上，他们四处拍摄照片，其中既有快照，也有质量很高的照片。
这些照片中的一部分会刊登在当地报纸上，但就“美人鱼###”的历史来看，绝大多数照片只能被拍摄者自己和他们的朋友看到。###的赞助方没有为拍摄者提供任何汇聚或分享他们的照片的途径，拍摄者自己也没有自动地组织起来干这些事。正常情况就是如此。鉴于群体努力的复杂性，这几百个人不会自动去做任何可能产生结果的事，而外界也不会有人花费精力去认定和协调这些拍摄者，因为这样做没有多大意义。然而，就在几年前，这种正常的情况不复正常了。
2005年，逾百名###的参加者汇集了上千张有关###的照片，第一次把它们公开放到了网上。照片的拍摄者五花八门，有的是用手机拍照的业余爱好者，也不乏拥有长焦镜头的专业摄影师。这群人里随意贡献的居多，大多数人上传的照片都不超过一打，但也有很少数贡献者非常尽心尽意，每人上传了100张以上的照片。其中一个网名为“查琳娜”的用户，一个人上传并分享了两百余张照片。这群人汇集这类照片的方式是将它们都上传到一个叫做Flickr的服务器，给每张照片加上一个称为“标签”（tag）的自由形式的标注。由此，今天任何访问Flickr的人，只要搜索“美人鱼###”的标签就能看到那些照片。人们拍照——分享照片——网民看到这些照片，这是一个简单的事件链条。事实上，事情简单自然得让人很容易忽视这些场景背后所包含的巨大努力。
Flickr是分享的源头，然而Flickr并没有做如下这些事情，使分享成为可能：它并没有指明“美人鱼###”是一个有趣的事件，也没有协调###的拍摄者或者认定有关###的照片。它所做的仅是由用户给照片加上标注（或者标签）从而实现对照片的排序。当两个或更多用户采用了同一个标签，相关的照片就自动地关联了。这些用户也因此互相关联——共享的标签变成可能的踏脚石，把一个用户引向另一个用户，给照片观看的简单行为增加了一个社会维度。到底是Flickr协调用户，还是它帮助用户组织协调起来，这两种方式的差异看似细微，实则关键，因为Flickr只有一种办法使自己能够承担相关成本。试想要让Flickr组织几百位“美人鱼###”业余摄影者的行动，需要满足多少条件：Flickr总部的某个人必须了解在这个国家的另一边有个不起眼的###（Flickr地处美国加州）；他们必须针对这组行动建议一个标签，用以集聚相关的上传照片；最后，他们还得让参加这场###的每个人获知他们所选定的这个标签。
最后这一步尤为困难。当你试图与一个离散的群体通话，你铁定要面对所有广告商都经历的两难困境：如何影响你需要的人群，而又不把你的信息广播给所有人？要找到“美人鱼###的潜在摄影者”这一类别的人们并不容易。Flickr不可能预知谁会到###现场。因而他们只好给多得多的人发送信息，为了影响正确的受众，他们要给摄影师、时髦人士、“纽约客”等发送广告，以期找到那些群体中真正会去参加###的很小一部分人。看到这些广告的绝大多数人都不会去###现场，而去了的人里绝大多数也不会看到（或者看到而不会在意）这些广告。由于这些障碍的存在，这世界上没有一家公司会承担这样的任务。营利性动机也无济于事——即便是那些头骨比基尼造型的照片能够卖出一定的数量，也不足以支付给摄影师报酬，更不用说事后盈余任何利润了。同样，非营利组织或政府机构也不会来碰这个问题——即便最肥的“猪肉桶”项目“猪肉桶”项目（porkbarrel project），意指无用且耗资巨大的政府工程，通常出于地方政绩考量而拨款实施。——译者注也无意为摇着呼啦圈的美人鱼支付公关费用。要花费的力气和回报之间的差距，对于任何机构来说都太大了。
