一旦你将猴子交付给某人，你们两人必须清楚他在处理猴子上享有多少的自由权限， 以免让部属以为你对这些猴子深感兴趣；为了猴子的健康着想，你们需要进一步实施预防对策。划分清楚照顾猴子的责任，给予部属明确的行动自由，便足以让猴子存活下来，却不足以让猴子茁壮成长。
据此，我将仔细描述具体的行动规则，我称之为 “喂养猴子的六大规则”。喂食猴子的时间，只是当你问某人某只猴子“现在怎样了?”以及对方回答你所展开对话的时间。或许在猴子的一生中，你可以问上好几遍，这要视你有多迫切。对小猴子(一项任务)而言，喂食时间可能只要几分钟，但是要喂养一只大猩猩(项目)可能就要几个小时。无论是猴子还是猩猩，喂食的规则不分轩轾；然而，项目需要更多次的对话， 因为它们比较复杂。
前两项规则
规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。
规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。
我可以用一个发生在我朋友杰克身上的故事来描述前两项规则。
我认识杰克时，他在芝加哥工作，担任一家有2 500名员工的公司执行副总裁。他受聘于该公司，两年之内要将该公司整顿好。换言之，他是一个“裁员”计划的实施者，一个“职业杀手”。
初识杰克时，他的两年任期已经过去了一半。他邀请我担任公司的顾问，每月初的前三天到他的公司做些研究，写写报告；月复一月地重复这些过程。
管理高层的叛变
有一次我出现在公司，杰克已在大厅等我。他示意要我到他的办公室去，关上房门之后，他语气迫切地向我提出一个问题，要我帮他解决。他说：“比尔，我和鲍伯之间出现严重的问题。”
鲍伯是公司的副总裁，负责研发部门，35岁，是个年轻有为的家伙，拥有麻省理工学院机械工程硕士学位，他的研发部门底下还有六名部属。
“打从我到这里来的第一年，鲍伯和我就不合。这对我造成相当大的困扰，尤其鲍伯不是孤军奋战的人。他是个深具领袖魅力的人，其他的副总裁也都听从他的领导。而我只对高层管理能发挥影响力，我们必须解决这件事。我知道惟一的方法就是让鲍伯回归正途，如此一来，其他的副总裁也会跟着他归顺。”
“你希望我做什么?”我问他。
“我从你的日程知道，”杰克说，“你今天中午要跟鲍伯一起用餐。你可以在用餐时打听一下这个人心里到底想些什么，然后再回来告诉我?”
我不是心理医生，而且我也不该接受这个任务，但我却答应了。
那天稍后，鲍伯和我一起用餐，我告诉他杰克很关心的问题。当我说完后，鲍伯低沉不语好一阵子。他接着说：“杰克说得没错。我过去一直跟他合下来，至于未来我看也没有任何理由要跟他合作。”
“天啊!”我说，“你倒是坦白得很大胆，究竟是怎么回事?”
“安肯，杰克把什么事情都揽在身上。你知道杰克是个顶尖聪明的人。他的智商高达160，16岁拿到学士学位，18岁念完企管硕士，来到芝加哥工作，从此在公司平步青云。因为他有一个聪明绝顶的脑袋，也是一个很有创意的人，他所做的事情让我和我的部属分心，不知所措。”
“他会每天提早半小时进办公室，钻进电子邮件信箱，把昨天所有的销售与运营报告消化掉。他的头脑犹如电脑，很快地将数字记在脑海中。他接着就在公司里找出一大群猩猩。他会在走廊上，一看到乔，就对乔说：‘你何时有空，能否解决一下第三栋大楼的安全问题。”’
“杰克接着又走进另一间办公室，看到亨利又对他说：‘我们需要删减经常性费用。人事部门昨天才告诉我说，下个月有四个工会的机械师要退休，所以我们应该可以用退休的办法来裁减支出，而不要把员工调来调去。如果你有时间，看看哪个方法最有效。”’
“杰克继续想出许多点子，在公司内到处走动，把一个点子分配给甲，另一个点子又分配给乙。每个被分配到工作的人都说：‘杰克，我正在进行。我正在进行，别担心。我会处理。’事情就是这样l”
“那你的情况如何，鲍伯?”我说，“杰克也会把他的想法丢给你吗?”
“他当然会。我可是很认真地看待这些事情，不过杰克应该不会相信。我每周随时随地会从杰克手上接过七项任务。每个礼拜五晚上我一坐下来，就把这七项工作加到电脑表单上——这张表单共有28个工作项目。每次到了礼拜五要下班时，我就把这星期从他手上接过来的七项任务加到这张表单的最上面，然后把最底下的七项任务删掉，以便让这张表单不会超过28个工作项目，因为28项工作是一个人所能负荷的最大程度。”
“到了下星期，我又从他手上接到七项工作，再把这七项放到表单的最上层，把底下的七项工作删掉，以免这张表单超过28项工作。这表示每过四个星期，整张表单就会焕然一新。所以当我要着手进行其中一项工作时，也就是表单最上面的工作，你猜发生了什么事?在我要开始动手之前，这件可恶的事情已经不在这一页，也不在最底下，而是在资源回收桶里面。 这就是事情的经过，这也是我跟杰克合不拢的原因。”
我惊讶无语地瞪着鲍伯。最后，我终于开口：“你．为什么不干脆拿一枝铅笔， 闭上眼睛，随便往这张表格一指。随机点一点，选个工作项目，便开始进行这项工作。即使它已经不在表单上，你还是可以继续完成。至少给他一点交代。”
“安肯，我很乐意这么做，”鲍伯说，“如果你把这张表格拿去给杰克，让他从头看一遍，先删掉他已经遗忘的项目，接着再看一遍，把他不开心的项目全部删掉。你再将这张表格拿还给我，我会很乐意开始进行硕果仅存的那三项工作。3／28大约等于1／10。这意味着我不必做一些随机选中的项目，否则十之八九恐怕只是白白浪费时间，我忙得没有时间找出这种几率。”
我说：“鲍伯，你把问题核心解释得很清楚。我迫不及待想告诉杰克到底是怎么回事。”
启示与告解
中午过后，我回到杰克的办公室，他立刻问我：“你和鲍伯吃过午餐了吗?”
“是的。”
“他告诉你问题是什么了吗?”
“是的，他说了，清楚无比。”
“那问题是什么?”
“在你听到问题之前，你需要喝杯酒。”所以，我们走向角落的吧台。在杰克饮下两杯双份马丁尼之后，正好脑筋和心情都能接受我所告诉他的来龙去脉。
当我陈述完问题，杰克的反应令我相当惊讶。他涨红了脸，深感罪恶地引用伯恩斯(BobbyBurns)的名言：“愿上帝给予我们天赋，让我们能用别人的角度来看自己。”
“这样对待别人，”他说，“真是一种罪过。我一直都不知道我做出这种事……真是太恐怖了!”
当时我开始不安， 因为我在扮演着一个倾听别人告解的角色，而这部分正好不是我的职业技巧。所以，为了脱离这种不安的情势，我绕到桌子另一端说：“杰克，你要镇定一下。事情没有你想得那么糟糕。毕竟，你不是全世界最糟糕的业余管理者。全世界最外行的管理者是强制性的猴子接受者，而你不是如此。你只是第二糟糕的业余管理者。你是个多产的猴子分配者。你每天会丢出去一千只猴子。”我一时之间忘了杰克对于猴子一无所知。
“安肯，我可能喝了几杯马丁尼，但这也不能解释我完全听不懂你所说的话。”
“我很抱歉”我说，于是我简短地解释了“猴子”与“下一个步骤”等概念。
“杰克，我建议你不妨继续做你现在所做的事情。成千上万的管理者仍然学不会如何分派猴子，至少你擅长这项技术。所以，这一点你可以继续下去。不过我想建议你多做一些事情。你知道吗?你的问题就是你并不了解，除非能定期喂食猴子，否则它们会饿死。你向我做的抱怨，就是因为无人喂养猴子造成尸横遍野的臭气。” “你可以一如往常继续分配猴子，但如果你和某人结束对话时，他最后说的是：‘我会进行，杰克’请走到日程前面，打开它说：“你何时可以到我的办公室，在五分钟之内回答这个简单的问题：事情进行得如何?”
“当你们两人决定好时间，在你的日程上写下：‘周四下午两点至两点零五分，喂食约翰•史密斯的第九只猴子。’杰克，你现在有了一份库存了。每只猴子都有它们的库存编号。首先，第一部分是背上扛着这只猴子的饲食主名字，第二部分就是序列号码。接着，每只猴子各就各位；你不会遗失任何一只猴子。因为有人喂食——每只猴子都有约定的喂食时间，所以它们也不会饿死。杰克，你看事情就是这样。五分钟喂食一只猴子，一个小时你可以喂食12只，一天内你就可以喂食96只猴子。没有猴子会死掉，而且不会有臭味。”
“这样行不通的，”杰克说。
“为什么?”
“因为我每天丢给部下100万只猴子，我也没有时间听他们讲废话。”
唉，我真是垂头丧气；我输给他了。我们两人沉默•地走出去。我搭了计程车直奔机场回家，同情我自己身为管理顾问的命运——必须对牛弹琴，而这只牛因不知建议的价值，将它们践踏在脚下。不仅如此，他们徒然浪费钱，买一些根本不会用的珍珠。
改革终于展开
不过一个月之后，我回去了。这次我跟另一个副总裁吃午餐，他并不知道我在上个月和杰克或鲍伯谈过话。
吃饭时他告诉我：“安肯，就在你上个月回去后不久，发生了一件很奇怪的事情。杰克召开一次副总裁全员特别会议说：’各位，我在上任一年后召开这次会议，是因为我现在注意到，身为公司的执行副总裁，我一直试图做一些市立动物园园长从来没想过的事情。”’
“我们已经有这么多猴子，多到连自己都不知道确实数目，不知道它们在哪里，不知道要帮它们订购多少的饲料。我们有一个猴群遍布的动物园， 因为没有定期喂养，许多猴子已经濒临垂死，整个地方发出异味。动物园之所以发臭，并非尸体腐烂。所以，我们应该要学习动物园的做法，我们要为自己手上所有的猴子找个库存。接着，我们要决定哪些猴子可以养，如此，我们才能好好消化这些硕果仅存的猴子。”
我的朋友接着对我说：“当杰克说到这里时，大家面面相觑。我们常常祈祷希望他死掉， 当我们听到杰克这一席话，才了解到上帝以最奇特的方式回应祈祷者。发疯抓狂也是另一种可行的死亡方式，所以我们心想，就坐在那里，让这个家伙自取灭亡。”
“接着，杰克对我们解释他所谓的：猴子’是什么意思，他继续说：‘所以我们首先要做的是把猴子先存放起来。接着，因为我们有太多猴子要喂养，我们可能要杀死一些猴子，直到猴子的数量是我们可以负荷的。我希望你们每个人给我一张清单，列举出所有你们记得我所交代的事情。接着你们再一一来找我，我们会看过一遍这张清单，决定要杀掉哪些猴子。接着，我们再帮剩下来的猴子订出喂食的时间表。”’
喂养它们，其余的猴子杀掉
我们的朋友说， 当他走进杰克的办公室时，他的清单足足有三页，他们共同讨论了一遍。他说这个过程很有趣， 因为杰克知道每一只猴子的存在，代表着他必须找出五分钟来喂养猴子。他要花上五分钟，听部属对“事情进行得怎样?”这种问题提出答案。杰克每周只有40—50个小时，这将会限制他的动物园可以喂养多少只猴子。
当我们逐一检讨这张清单时，在一些猴子前面写下“S”，表示这些猴子该杀掉；相反地，有些猴子的前面则标志着“F”，代表这些猴子要留下来喂养。
“当我们逐一讨论这张清单时，杰克说：‘我们要杀掉那只。那只要养。那只杀掉，那只要养；这只是F。喔，天啊，这只猴子还活着吗?杀了它吧。我们把这一只杀了吧。那只留下来养。那只杀掉。”’
“有时候，对于决定要杀掉某只猴子，我们觉得很痛苦，但是我们知道，有些猴子无关乎股东、顾客或是员工及其家人的利益。如果一只猴子和上述四种利益都没关系的话，那么，它不过是一只宠物罢了。”
“嗯，”他说，“几乎3／4的猴子已经壮烈身亡。对于前面标着记号的猴子，杰克说： ‘太好了，现在，你何时可以到我办公室，在五分钟之内，告诉我这些猴子的情况?”’
“当然，”我的朋友说，“在这些幸免于难的猴子当中，有些猴子我根本不喜欢；我讨厌它们，而且不想理会它们。很自然地，我把那些猴子的喂养日期订得很远。我对杰克说： ‘我30天以后再向你报告这只猴子的情况，你意下如何?’但如果杰克很迫切想知道那只猴子的情况，他便回答： ‘不行，我不同意。这样吧，我们明天早上八点就要讨论。”
优先次序
“当我的上司这么说，”我的朋友继续：“就已经改变我的优先次序，而这种方式自从我们开始运用这套制度便不曾改变过。我们过去会坐在他的办公室里面排列好优先次序：这一项先来，再来是这一项，然后是那件事。那是很抽象的学术方法——一旦我们做好某件事，两天后就会天下大乱， 因为每件事情都十万火急，使得这里一团混乱。但是当老板说‘我明天早上八点钟要听到答案好吗?’就没有模糊地带。那句话告诉我，我那天会有工作插队。”
“轻重缓急的次序再也不会模糊不清， 因为我们明白杰克渴望听到答案。对于他感到很紧张的事情，他希望能立刻听到；至于他不紧张的事情，就不是他想立刻听到的事。这样可以澄清许多事情!”
但我对于猴群数目遭到大刀阔斧的砍杀深感好奇。所以，我请教我的朋友：“大屠杀是相当残酷的行动吧。你会不幸错杀猴子吗?”
“喔，”他说，“可能有吧。不过，并无大碍。”
“没关系吗?” ．
“当然不会。如果你在上午十点杀错了猴子， 当天下班时，就会有四只猴子等着你。所以你如果一定要在多杀或少杀之间犯错，永远选择多杀几只!”
“为什么?”我不解。
“为了那只活着的猴子着想!”他带着会意的微笑回答我的问题。
现在，我们又要重达照顾与喂养猴子的前两项规则。
规则1：喂养它们或射杀它们，千万不要让它们活活饿死。
规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量。
我们生来便知道这些规则。俗话说：“你的部属会尊重你所要检查的，而非你所期待的部分。”部属一天内并没有太多时间好让他们尊重老板期待的每一件事，所以部属必须自行分配优先的次序。他们怎样做到这一点?他们的做法跟你一样。如果周一一早，你的桌上摆着两排猴子，一排已经有特定的行动日期，另一排则没有日期，这时，哪一排猴子会先获得你的注意力?当然是有日期的这一排。如果你的部属要将一些事情往后挪，延后的事情也是“方便时”或“尽可能赶快”处理的事情。
所以，你应该帮帮自己和部属的忙。下一次你给他们其他猴子时，先约定好两人开会讨论“事情进行得如何”的时间。这个日期不需要是任务或项目完成的日期；的确，你们对猴子的迫切程度决定了执行任务与项目期间，彼此会面的次数。老板们会把时间用在他们比较迫切的事情上面，而不是盘旋在他们脑。海中的事；可能的情况便是：你最感迫切的事情，你的部属也会最感迫切。
双方可利用喂食猴子时间，来沟通彼此的迫切与优先次序。如果你迫切的程度日渐升高(无论理由为何)，那么增加喂食的频率，缩短喂食时间的间隔。你的讯息将贯彻下去。
另一方面，如果你每个星期无法找到五分钟，或一个月挪出五分钟去喂食猴子，你的部属会得到一个结论，亦即他们若必须拖延某件事情，最安全的做法就是拖延那些你最不感兴趣的，而这一只绝对是其中之一。当你无暇喂食猴子，你的部属就没有时间处理这些猴子。
规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
传统的管理训练灌输我们管理者的职责之一便是要后续追踪、后续追踪、后续追踪。这时你的脑海中浮现出什么画面?追踪者与被追踪者，没错吧!上司是追踪者，下属成了被追踪者。这不是后续追踪，这是骚扰，而且后果十分严重。
业余管理者的做法
走动式管理
在此情况下，我扮演管理者的角色，八点上班，到了早上十点，大致已完成例行的工作，处理好一些危机。每次十点钟一到， 我总是会突发奇想——觉得我的部属可能又要把球丢到我身上。于是我站起身来，四处走动，看看能否发现他们今天究竟用哪个特别的招式来对付我。正当我四处巡视时，我想起富兰克林的祖父曾经说过： “当你自找麻烦， 那就是罪有应得。”
确定了这一点之后，我于是沿着走廊走过去，遇到了艾德。他是负责货运收发的作业管理者。半年前他从时薪工作升任到这个职位，他试着以过去所累积的知识来做这份工作。他要对主任负责，主任则向督导负责，督导依序向我负责。艾德与我之间的职务阶层隔了好几层。正当我看到艾德走进收发室时，我看到了一个箱子。现在是周四早上十点半。这个箱子从上周五便摆在那里。
业余管理者喂食猴子
我立刻找艾德。毕竟他是收发室管理者，对吧?他正好人在那里，也有空。我跑到他面前说：“天啊!艾德。你知道我相信人际关系、甜蜜与希望，以及在各司其职的情况下，鼓励大家要有创意。但我们为什么不把东西送出去呢?”
“上星期一我走过货柜时，看到那里有一个箱子，我知道这个箱子要送交给一个重要的客户，我对自己说：‘嗯，很好!我的团队成员在产品一下生产线，便立刻将东西打好包放在货柜上。’这一点让我颇感骄傲。不过那天下午，东西依然闲置在那里。我开始纳闷，为何这个箱子还没被运走。接着，到了周二周三时，我又看到它!我突然觉得头痛、胸口疼痛、胃溃疡发作与神经性紧张。现在已经是星期四了，它依旧放在这里。”
“艾德，你或许不知道，公司花钱雇用你，是要让顾客取得货物。这样我们才能开发票给他们，然后他们才会付款，对吧!所以我们赶紧将这个箱子送出去吧!”
当身为工厂管理者的我，碰到一只垂死的猴子时，便一手抓住这只小东西，强迫灌食，帮它按摩，照顾它到恢复生机与体力，把它交还给艾德。上述这幕情景随着我继续寻找下一只濒临饿死的猴子，才终于暂告一个段落。
故技重施
接下来，我又在会计部门遇到亚特，我对他说：“亚特，你是这里的元老。你和我一起协助创办人白手起家成立了公司。你知道我不会到处找碴。可是，亚特你看看那叠发票已经摆了两个月了。我知道你的部门政策是30日之内将发票送出去，所以不要再找借口。我只想看看对于总裁在年度圣诞节致词时强调的尽忠职守，你究竟发挥多少。”
怎么回事?我发现了另一只垂死的猴子，一手抓住这只小东西，强迫灌食，帮它按摩，照顾它直到恢复了体力与生气，再将它交还给亚特，又急着去找下一只濒临饿死的猴子。
日复一日做着同一件事的管理者究竟怎么称呼他们的工作?他们称之为：“监督、盯进度与后续追踪。”但是后续追踪不是如此做法——这么做无异于精神病院的管理员把病人弄得比刚入院时还要疯狂。
好戏在后头
不过，最糟糕的状况还在后头。那天晚上，我这个工厂的管理者等到大家下班离开了工厂才回家(他们常常无事可做，而我却经常无时间可用)。回到家，在丰盛的牛排大餐、四罐啤酒下肚，看完两部电视剧之后，我筋疲力尽地瘫在床上。可是却无法入睡，整晚辗转难眠，反复想着当天我丢给部属的猴子。在没有库存记录的情况下，我甚至对他们没有几成的把握，我很担心今天丢出去的猴子。因此，隔天一到办公室，我花了两倍的时间检查一遍昨天遗漏的猴子，再加上几只今天必须喂食的猴子。
到了星期三，我花了三倍时间，走遍整座工厂，把我在星期一应该抓到的猴子找出来，加上周二遗漏的猴子，星期三必须喂食的猴子。这好比唱着不断升高的音调而飙到最高音，到了这个月24日 (而且通常都是这一天)，我请了病假。这是我每个月固定会发作的精神崩溃时刻。我已经崩溃了。我整个星期马不停蹄地工作。这些定期会发生的状况显然是部属早有预谋的计划。他们在墙上的日程簿，圈了24日——就选这一天让老家伙发疯吧。他们用我养病的这段时间，团结一致弥补了过去我的上班时间害他们失去的时间。我再重申这条规则：
规则3：喂食猴子应该是部属的责任，按照喂食进度表的时间与地点；老板们不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
这句话的前半段意思是，有人若为了喂食猴子到处奔波而踏破铁鞋的话，要破的也该是部属的鞋子。这意味着部属应该到主管的办公室去喂食猴子；主管不应该自己去寻找濒临饿死边缘的猴子。这样会让部属紧张兮兮，在此情况下，部属通常无法全力以赴。
巡查之旅
如果你身为管理者，上班时间当然得到工厂各处巡视。为什么?因为你要负责所有事情的进度，无论你是否亲自待在现场。无论是半夜三点钟躺在床上睡觉，或是上班时间待在工作岗位上，管理者一样要负起所有责任。因为职责所在，你必须明了，做到认真尽责的惟一诀窍就是实施“到处走动”的管理方式。
在拉丁语中，“到处”意指四处走动。你必须四处巡视，如果你认为自己现在无法立刻身体力行做到这一点，我会告诉你如何实施这个办法。我会示范一下这种技巧，但这次示范的是专业管理者的做法。
专业管理者的做法
走动式管理
我一到办公室，会先看看自己当天的会议日程，以及今天是否预计好要喂食六只猴子。其中，在部门会议时喂食四只猴子， 因为经验告诉我，部属中总会有2-4只长相相似的猴子，彼此窃窃私语，这几只猴子可以在部门会议中喂食。但偶而总会有一只长相与众不同的猴子混在里面，如果你要在部门会议中喂食这种猴子，将会浪费大家许多宝贵的时间。所以，这两只猴子要私下找喂食的时间，我的日程上便写着：三点钟喂食凯斯的第二只猴子，三点半钟喂食山姆的第七只猴子，诸如此类的话语。
我将时间表记在脑海，开始处理公文夹里的文件，到了十点左右，即处理完毕。我沿着走廊走过去。但身为一个专业管理者，我的目的已与之前大不相同。我不会到处在办公室搜寻与喂食猴子。所有的猴子都放在喂食的时间表上。我知道，它们都有人喂，所以，我可以很自由地做任何想做的事情。一如往常遇到了艾德——货运收发部管理者。我的职位高他三层。我跟以前一样，越过他的身影，看到了那个箱子摆在那里。我当然对此很生气，不过我没告诉艾德这件事情。我向他道了早安，从外套口袋中找出喂食猴子的时间表。我看到时间表上预定了，检讨货运收发部门程序的会议。
这只猴子现在在货运收发室(当然还包括其他工作)督导的背上，而向我负责的人是他。我把猴子放到他的背上。我手下有五个要对我负责的督导，他们的背部就是我放置猴子的地方。我不需要将猴子放在艾德这种层级的员工背上。
请注意：组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未知会直属部下之前，便绕过部属直接对后者的部属宣布指示（明显的例外是，攸关生死的情况）。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的部属费力不讨好。
我并末对艾德多说什么，而直接打电话给必须负责的督导罗杰。当电话声响起时，他正坐在办公室，想着他自己的事情。我说：“早啊，罗杰。关于你编号第九号‘运送收发室程序’的猴子，我们下次喂食的时间是什么时候?”我当然知道，我只是在考考他。
他拿起自己的小记事簿说：“是的， 比尔。根据我的日程表，我们两周后要喂食这只猴子。”
“罗杰，我要告诉你一个消息。我们改成明天早上八点半喂这只猴子。”
其疾如风
几秒钟之内，罗杰奇迹似地出现在收发室。同时我安静地走出收发室，走回我的办公室；我很乐意让人性顺其自然地发展下去。我知道即将发生什么事情。罗杰冲进收发室问艾德说：“安肯来过这里吗?”
“是的，他刚才来过。”
“啊！他看到什么?”
“我不知道。”
“嗯，”罗杰说，“这样，问题的范围愈来愈大了。”
罗杰逮住了艾德的上司，三个人挤成一团。罗杰说：“我有个问题。明天早上八点半，我就要回答安肯的问题：‘事情进行得如何?’如果处理猴子的问题，我会有五分钟的时间，但是碰到猴群，我会有半小时；安肯根本对今天所发生的事情不感兴趣，因为到了明天，这些都成为历史，安肯不是历史学家。他将要在明天早上八点半知道事情的进度。因此，我们要把这里整顿一下——明天他问我事情进行得如何时?我将可以立刻回答。他究竟看到了什么?”
不可能的任务
他们环顾四周，首先进入眼帘的便是那个箱子。不过宛如奇迹一般，箱子已经放在卡车上出了大门，整个过程只花了三分钟。星期一他们没将箱子运走，是因为卡车送厂检修传动器；星期二没有运走，是因为卡车被撞到，进了修车厂；星期三他们也没将箱子运走，则是因为另有急件，而且找不到卡车。到了势在必行时，一旦员工下定决心完成任务，他们便会产生不可思议的能力完成不可能的任务。没有人知道究竟是怎么回事，这是他们的秘密。
接着，他们将整个收发室检查一遍，把收发室弄得天翻地覆， 因为他们实在不知道我究竟还看到哪些东西；他们希望收发室的状况良好，如此明天早上八点半才能给我一个令人满意的最新报告。他们熬夜工作，努力将现况与给我的最新状况拉近，尽量弥补这中间的落差，他们这么做都是因为我的例行巡视所致。
就在隔天早上八点半，罗杰两眼朦胧地走进我的办公室，我则是好整以暇；我睡足九个小时， 因为我知道今天会有何进展，“事情进行得如何?”我问道。在他回答时，我拿起纸笔开始记下他向我报告的内容。因为我写字不快，我告诉他放慢速度，又重复说明了一些事情。他知道我为什么要把事情全部记下来；当我们讨论完毕，我又回到收发室，把他所报告的内容当做我的检查清单。
我们去看看!
当他简报完毕时，我对他说：“好，那我们过去看看。”当我们来到收发室门口，我很惊讶地愣住了。这个地方全然改观。地板擦得很干净，箱子全部运走，输送台也整齐地摆好，看起来真是焕然一新。
你看出业余与专业管理者处理事情的结果有哪里不同吗?当我是个半吊子时，我告诉艾德：“快把那箱东西运走。”结果如何?箱子可能会运走。但身为专业管理者，我做了什么?和整件事情相比之下，运走那个箱子只是小事一件。因为他们不知道我究竟看到了什么，于是他们就三双眼睛所能看到的每件事情好好地处理一遍，熬夜赶工他们自动自发地完成了如此多的任务，我根本计算不出这种杠杆效果究竟有多大；另外，他们在实现责任的过程时，学习到要靠自己，准时等这些观念 (此外，他们也借由观察我个人的例子，学会了何谓管理的后续追踪)。
不见踪影的猴子
你可能还记得第三条规则说：“喂食猴子应该是部属的责任，按照喂食进度表的时间和地点喂食；老板不必沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食!”听来简单，不过你在猴子的喂食时间遭到反抗该如何处理?你的部属凯斯应该在下午两点到你的办公室来喂猴子，不过他却不见踪影。这下该怎么办?好，在这种情况下，我将扮演上司的角色，我们来看看后续的发展。
凯斯下午两点应该出现在我的办公室。约定的时间到了，不过凯斯却没到。他可能只是忘了这个会议。每个人都可能发生这种事情。然而技术上来看，凯斯的缺席叫做什么?不服从。只有他不知道这一点， 因为他压根儿就忘了这回事。•
现在已经两点一刻，凯斯还未出现，我火冒三丈!下一个步骤是他该做的——到我的办公室喂猴子。他忘了这次的会议，也因此迫使我采取了下一步的行动。无论发生什么事，现在我要展开下一步：不理会这个问题，忘了它，直到他恢复记忆，打电话给他，要我的秘书打电话给他等等。我要怎么做?
如果我是个业余管理者，可能会去提醒凯斯这个会议，或是让秘书去提醒他。但记得：要准时在这里出现是他的职责，如果我提醒他，便是去替他完成职责。你不可能以扛下部属责任的方式来教导员工尽责。不过，我还是要鼓励他尽责，同时采取他迫使我去做的下一个步骤。
所以，我要秘书苏打电话给我手下的每个管理者到我的办公室来。他们集合在会议桌旁，屏息等待想知道究竟是什么危机，让他们如此自我牺牲履行义务。
在万事俱寂时，我说：“我把各位召集起来，因为我们面临一个危机。15分钟前，我喂食猴子的时间出现了有人违抗不来。现在，我可以忍受人为疏失，包括我自己与别人的疏失，但下不为例。我不会指名道姓，或是指着你们大骂，但这是一件严重的危机，我必须把你们召集起来，即使只有一个人犯错。我之所以这么做，是希望确定你们不会有人再做出这种事情。重点就在这里。”
“我想解释一下你们的工作职责。我想之前我已经解释过，不过，我还要重申一遍——你们的职责是在喂食猴子时要准时出现。大家都听清楚了吗?”他们表示明白了，于是我便宣布：“散会。”
大家鱼贯走出办公室，议论纷纷猜测着谁是罪魁祸首之际，凯斯——这个罪人故意落在队伍后面，因为他不想泄露出罪魁祸首就是他。在意识到他和我有后续事情要谈之后，他找了机会脱队。他迅速穿过走廊，来到我的办公室，一脸歉意说：“比尔，我就是那样对你的人，我真的很抱歉，我保证下次绝对不会再习巳。”
“凯斯，”我回答说，“凯斯，振作一下。事情没那么糟糕，毕竟每个人都可能发生这种状况……但仅只一次。”
生死攸关
为何我如此铁石心肠?因为我们面对的是一桩攸关生死的大事，攸关猴子的生死。在公司里面，只有一个计划可以优先于此，那就是危及人命的安全计划。紧接着那个计划的，就是要照顾与喂食猴子。这方面我们一定要有严格的限制。因为到了年终，会计部人员会将年度营收统计出来，做出绩效表现，写下最后的盈余数字，这个数宇就是猴子集体活动的总和。
如果在这一年中，猴子偶而因疏于喂食而饿死的话，会计师或许永远找不到这只猴子。另一方面，如果习惯性允许重要的猴子因无人喂食(延迟)致死，绩效数字将无法达到预估的标准。大家都希望这种事情发生在竞争对手的企业里，千万不要纵容这种事情发生在自家的公司里面。
规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
当然，喂食猴子的时间常常需要重新安排，尤其是喂食猴子的代价还超过它对公司的贡献时。例如，假设我今天下午两点钟喂食凯斯的猴子，但在早上点时，凯斯打了电话告诉我：“比尔，我知道今天下午两点钟约好到你的办公室喂猴子。但是我刚接到客户的电话， 声称我们生产的零件不符合预定的产品规格， 我要带几个工程师与业务人员过去，看看能否解决这个问题。我们会在那里待上一整天，既然分身乏术， 我建议我们更改一下喂食猴子的时间。”
我该让步吗?当然是让。我无法坚持一定要部属在预定的喂食时间赶回来。如果喂食时间表与公司目标抵触时，抑或凯斯遇到冰雹、暴风雪、洪水或其他天灾，那么，我必须另选其他的喂食时间。但千万不要片面更改时间(这是无礼、沟通不良的做法)；更改时间一定要双方同意才行。
毫无进展不是借口
如有很好的理由，更改喂食时间是一回事；但假设凯斯早上九点打电话，提到下午两点的喂食猴子时间：“比尔，今天下午两点，我会到你的办公室；我到那时候没有其他的行程安排。不过，我实在是太忙了。我一直无暇理会这只猴子。因此，下午两点，我真是无可奉告。安肯，我很不愿意浪费你宝贵的时间，即便只有五分钟，却无进度可报告。因此，为了帮你着想起见，我建议把喂食猴子的时间改到哪天我有足够的进度时，这样开会也比较值得。”
你会对此要求做何回应?我会对他说：“当然，我知道你人手不足，工作量很大，我可以理解你没有任何的进度。关于你毫无进展的这件事，你可以事先得到谅解。但是，为了让猴子活下去，一定要喂它，两点准时到这里!”
凯斯相当惊讶。他说：“等一下，安肯，如果毫无进度，我要说些什么?没有事情，我能谈什么?”
“很简单。我们可分三部分来进行。首先，你可以解释，如果你有进度的话，现在会是什么状况。第二点，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况。你再用第一点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。那就是‘无进度’的报告方式，而且我坚持要这样做， 因为缺少进度和进度对公司一样重要。”
做点事情，否则……
凯斯愣住了。他不知道自己被什么东西击中。他之前从未做过无进度报告，当早晨一分一秒地过去，想到要做这种无进度报告，他便觉得恶心想吐。他现在面临了两种不愉快的行动方案：一是提出无进度报告，否则就是做点事情。哪件事情会让他觉得好过些?做些事情。当然要做些事情并不让人愉快，但比起一事无成和提出无进度报告，显然做点事情要好多了。
两点钟一到， 凯斯出现在我的办公室，脸上洋溢着自豪的表情。他说：“嗨，安肯，惊讶吧，我可是有备而来。”
这就是所谓人类的动机。
总裁的猴子
请注意!公司总裁不可以重新安排喂食时间。每年，你的总裁会用金色项链把他的猴子牵到讲台上，这就是年度股东大会。一整天的大会里，股东会用不同的方式询问你的老板：“事情进行得如何?”总裁便得解释过去这一年的进展。
你能想像如果大会前一个月，总裁才知道公司根本毫无进展，于是寄发一封信给所有的股东说， 因为进展问题，他打算将会议延缓至六个月以后再开?想必电话、信件与电报一定如潮水般蜂拥而至，说：“总裁先生，无论你准备就绪与否，我们都要出席会议。我们要来喂食这只猴子。”
如果公司总裁没有权利随意更改喂食的会议时间，那么， 身为管理者的你与他又有什么不同?任何渴望成为总裁的人，现在应该要习惯担任总裁时的各项职务要求，如此机会到来时，，中击才不至于过大。培养员工成为公司总裁的最佳时机，便是他们走进公司的那一天。
这些终将回归到一个基本的领导原则，即职责总是以时间为优先，而非准备就绪。这一点攸关管理工作的慨念。项目的完成时间遭到延误是一回事，但过程中，怠忽职守便是另一回事。
我们所有的人经常会错过完成日期， 因此，这个日朗经常一再更改，但是喂食时间不能只因为没有进度而更改。我在考核员工时，会根据喂食时间所听到的内容，同样也根据能否准时达成任务，由于未能洞烛先机而于一年前订下了这个完成日期。
毕竟，如果他们完成项目的时间拖延了两个月，但从喂食时间，我知道如果不是他们在未曾预期到的重重困难中，表现出如此英雄式的事迹，情势可能更加惨烈，所以，值得将这一点列入考虑。
规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
假设，你学会了前四项“喂养猴子的规则”，你走在走廊上，不经意看到部属鲍伯正向你的方向走来。当他靠近你时，你知道他会怎样开场白。你迫不急待地想要看到，他听见你的回答时，脸上那种惊讶的表情。
没错，他肯定会对你说：“嗨，老板，我们出了问题。”你接着回答说：“鲍伯，我们没有出任何问题，如果我必须提出看法的话，我们从来没有出过问题；问题不是出在你身上，便是出在我身上，但绝对不是我们的问题。所以第一件事，我们应该先弄清楚代名词，看看这是谁的问题。如果是你的问题，我很乐意协助你处理。但如果问题出在我身上，我希望你也会协助我。但它不是我们的问题。现在问题是什么?”
他现在明白问题是他的，至少这次是如此，但他是个经验丰富的管理者，不会轻言放弃。他会用尽办法让你负责下一个步骤。所以，半个小时中，他说着困惑模糊的名词， 同你解释整个问题，直到最后你对问题的了解比他开口前还知道得少。
你不知道问题属于谁，是你?还是他?你甚至不知道问题是什么；你甚至不知道下一个步骤是什么。半个小时过去了，你再也不能跟他耗下去，所以你对他说：“鲍伯，我非常高兴你提出了那个看法。我们已经谈了半个钟头了，但还只是略知皮毛。我们必须对此做出决定。”
鲍伯非常同意：“我们曾经做出决定吗?”他说。
“我正要告诉你，”你回答说，“请你把刚才在这里所说的一切提出书面报告，包括你觉得其他相关的事宜。请以不超过一页的篇幅完成，麻烦把它寄给我。”
“好，”鲍伯说。他有点讶异， 因为你从未如此要求过他。
于是你们两人分道扬镳，你笑容洋溢，对自己道贺说：“鲍伯已经有下一个步骤——写一份备忘录。”
接着，你那天下午走过鲍伯的办公室，探出头对他说：“嗨，鲍伯，事情进行得怎样?”我可以告诉你，我们又回到先前的状态了。
鲍伯的下一步
隔天早上，你到了办公室。8点45分，跨部门邮件把鲍伯的备忘录送进你的办公室。你顺着读下去，直到你看到他的签名，请问下一个步骤由谁发动?当然是你。毋庸置疑。即使下一个步骤只是想想看、归档、不理会、把信撕掉、丢掉—，下一个步骤都是你在做。这意味着只要当部属交给你备忘录， 自然就赋予你对该记录的一个角色——员工角色抑或上司角色?员工!鲍伯现在处于上司角色。
