看完会议记录十分钟后，鲍伯走过你的办公室，从门口探出头对你说：“嗨，老板，你拿到我的会议记录吗?”你明白吗，他正在发挥上司角色。
“是的，我拿到了。”你回答，感谢你可以向上级提出一份不错的报告。
“你看了吗?”
“是的，我看了。”
“你打算怎么做?”他要求知道结果，而这个要求让你退回你原来的位置。
来自部属的猴子
哪里出了差错?你不该要求他写备忘录?当然不是。你要求他写备忘录的理由十分充足。文件、未来参考资料有助你恢复记忆(只有老天知道这一点)。这个部分还好，但你不该说：“寄给我一份会议记录。”你应该说：“把记录拿来给我看。”
我们把整个情境用另外的方式重演一遍，看看情况如何。
隔天早上，你到了办公室。鲍伯走进来把它的会议记录交给你。他转身要走，你对他说：“嘿，鲍伯，等一下。回来，请坐。我绝不会单独看完这份记录。”
一份备忘录等于是一半的对话内容。猴子是两人结女对话后的下一个步骤。当一个人写给你一份备忘录，底下还署名，下一个步骤就是你的。就这么简单。因此，如果他写了一份备忘录给你，请他坐下来，恢复对话，因为只要让他开口，就有机会让下一个步骤成为他的。因此，你对他说：“鲍伯，备忘录底下是你的签名吗?’，
“是的。”
“这是你写的?”
“没错。”
请你把备忘录念给我听。”
“念给你听?这是我写的!’’
“这表示你是最有资格念这份记录的人，我希望由你来念。这样我可以插入六个著名用语：什么，为什么，谁，如何，哪里和何时。”
任何想抗拒被老实人欺骗的管理者，这六个宇是最佳的破解工具。我无意指出，鲍伯真想欺骗我；他不是那种人。然而，他是个精明的历史系学生，也是一个谨慎的人。他明白，当你写备忘录给公司任何人时，就在记录从印表机印出来，或通过电子邮件传送出去的那一刹那，它突然成为一份可被引用的文件。他有过许多悔不当初的经验， 曾经写过一些毫无戒心的备忘录给老板或其他人，四个星期之后，记录传到了一个会误解、错误引用的人手上，于是爆发了行政冲突。所以，现在只要必须写份备忘录给任何人，他都会用一种不会被误解、被误用的方式来写。
你如何用一种永不遭到误解的方式来写一份内部报告?你运用亘古以来律师所专长的技巧来写。你会写出无人能懂的内容，于是没有人会误解。即任何你一开始就不明白的东西，你根本无从误解。所以，他就用这种模棱两可的技巧。他真正想说的话根本不会出现在那份记录里，它暗藏在宇里行间。
因此，不要浪费你的时间来看他的备忘录，叫他念给你听。这样你可以找到他的弦外之音——而这也是你真正想知道的部分。当你们展开对话时，他便很愿意告诉你，他真正的意思， 因为不会隔墙有耳，这个地方没装窃听器，这是面对面的对话。让一切事情都摊开来讲。备忘录不过是谈话内容的引导大纲。
花15分钟和鲍伯谈话，将使你获得真正的沟通与了解，如果你只想节省时间花五分钟读这份备忘录，那么你将无法达成真正的沟通与了解。
惟一让我认为有必要写在纸上时，就是文件会成为重要考虑内容；不要用纸、电子邮件， 它们无法传递或创造彼此之间的了解。对话是惟一能够增进双方了解的工具。如果在达成了解后，你希望记录下来，那么，你可以要他写一份会议记录归档，这份备忘录应包含对话所达成的了解。
当鲍伯坐在你的办公室与你谈话，你可以充分了解他的讯息内涵。最后，你们两人都知道，对话已经到了效果递减时，鲍伯便说：“我应该回去做事了。’’
“不，”你说，“我们下一项工作事项，便是你我共同找出，如何让你执行下一个步骤。”
“不过，我已经很累了，老板。我们要在30分钟之内把下一个步骤搞定。”
“那的确会对你造成问题，不过我很乐意帮你。”
因为鲍伯希望在半小时内离开你的办公室，他将令展现出创意、想像力、动力与热诚，试图找出有意义，你会同意他执行的下一个步骤。需要是创意与发明之母。
而这也让我们必须重申规则：
规则5：尽可能以面对面的方式来喂食猴子，否则应通过电话，但绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可用于喂食过程，但无法取代面对面的对话。
你要踏出下一步
至于面对面的对话也会出现一个问题：如果对话结束，下一个具体的步骤显然属于你时，你要如何往下进展?例如，在与部属对话时，假设你们两人都认定下一个步骤是“找财务副总裁处理细节问题”。问题便成为，谁应该进行下一个步骤——你抑或你的部属?
你知道鲍伯希望你和财务副总裁联系，鲍伯的借口是，财务副总裁因为自己位高权重， 觉得程序与地位不同，这些都不允许鲍伯直接和副总裁联系。鲍伯向你解释了种种原因。
对此情况的感受，他可能并没有错，但是鲍伯正在设计你——你应该要去找财务副总裁谈。你离开副总裁的办公室时，谁会在外面等你， 问你：“事情进行得怎样?”当然是鲍伯，而这意味着——再一次他担任了亡司的角色，而你要担任员工的角色。所以，你对他说：“鲍伯，我很清楚公司的惯例以及副总裁职位的敏感度。我知道如果你单独找他谈，那会让副总裁觉得很紧张，有损他的尊严，不过你不能因此摆脱你的责任。无论如何，你要去找他，但我会跟你去。但是我们进行的方式，会让副总裁觉得你是跟着我去，这一点我们不会弄拧，好吗?”
“不会，长官!”鲍伯说。
你和鲍伯一同前往找副总裁谈，猴子在哪里?在鲍伯的背上!你走进副总裁的办公室，猴子是在鲍伯的背上，你离开时，猴子还是在鲍伯的背上。
以下的情况相当不合理，许多高阶管理人只因为阶级不同，却帮低层员工跑腿，还让部属问：“事情进行得怎样?”“你不做的话，也要让别人去做。，，“快做决定吧。，’带着你的部属一起进行。通常这是一种很好的管理做法，这么做，猴子将不会乱窜。
每只猴子都有归宿
每只猴子都有自己的归宿，这也是它们不会全部集结在公司组织底层的缘故。有些猴子属于你，其他的猴子属于你的上司，剩下的猴子属于你的部属。但猴子走失丢掉时， 它们没有回到家里的本能。猴子一旦迷途， 它会冲动地往上爬。它只想跑到上面，而不是回家。所以，猴子通常是往上爬， 因为组织大多数呈垂直金字塔的特性，你会看到几百只猴子挤向所谓的企业总部的小小空间。这也是为什么大多数人认为企业总部是整个组织最大的瓶颈?为何?因为猴子都挤在那里。有经验的人会告诉你：“千万不要呈报任何东西到总部去，除非你想对这些东西说再见。你会发现这些意见从此石沉大海。”而我想对经验丰富的人说：“不要呈报给总部任何一旦毫无反应时，会对你造成伤害的东西。”
规则6：超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
规则5建议你必须要和部属展开对话，讨论他们所写的备忘录、电于邮件、传真和报告。
但如果明天，你到了办公室，看到一份厚达35页的大报告，这是你的部属花了三个月的心血。这份报告包括了条状图、圆形图、指数曲线图与交叉分析图表等附件与参考资料——简直就是一篇硕士论文。你们将要逐一对此报告展开对话吗?不可能吧!因此，你该如何进行下一步?
我的建议是把作者叫进来，把报告交还给他，要求他：“你什么时候把这份报告拟出一页的摘要给我?”
当他回来之后，他把这一页的摘要夹在35页的报告上。他不希望你忘了那份报告，他投入了许多的心血。他把两份报告一并交出来。你留下一页的摘要，把报告丢回到他的膝盖上。你读了摘要的第一句话，完全不知所云，你说：“鲍伯，我不了解第一句话。”
“老板，”鲍伯说，“35页的报告不能一页道尽。”第一句话是前19页报告的摘要，除非你先看过报告的前面19页，你才能看得懂第一句。”
“好，鲍伯，你手上现在有这份报告。那么，念前19页给我听。”
“别傻了，老板。我不必念这些报告给你听。我可以用比念给你听还少的时间，把内容告诉你。”
所以，他告诉你报告的内容，你对他提出谁、如何、为何、什么、哪里与何时等问题，你终于掌握整份报告的中心主旨。
鲍伯把椅子拉到你的身旁，要你看这些图表，指出不同的事情。30分钟之后，你对这份报告已经有透彻的了解，效果超过你孤单一人坐在书房，想单独看懂不熟悉的东西。
当你们的对话结束时，你对他说：“鲍伯，这次收获很大。”
鲍伯站起身来好像要离开时，你说：“等一下，鲍伯。你是否忘了什么东西?”
“我觉得没有。什么东西?”
“你35页的报告。”
“那是你的，老板。上面有你的名字，这是要交给你的。”
“你说的或许没错，不过我没有理由把报告放在这里。麻烦你拿回去，而且你走出办公室后，顺便告诉我的秘书苏，你这份报告。她可以在电脑档案上做记号，这样，她才会知道属于我的东西归档在其他地方。”
这份报告也会归在他的档案中。如果放在我的档案里，我可能会忘了报告放在哪里。但既然由鲍伯保管，我永远都知道这份报告在哪里。如果这份报告放在我的柜子里，而我找不到，那就是延迟。如果报告放在他的柜子里，当我需要时，他却找不到，这是不服从。最后，只要这份报告放在他的柜子里，那就可以相信，他可能会处理。
所以，长篇大论的报告一定要附上一份简短的摘要，以说明里面的内容。这份简短的摘要可以让你们展开对话，让你很快了解到报告内容。没有摘要的长篇报告必须在对话前阅读消化才会有意义。对话的目的在于确定当你们阅读这份报告时，所必须做出的下一个具体步骤，如此在你阅读这份报告时才不至出现瓶颈。
企业应以活动为导向。没有因就没有果。没有活动，也不会存结集。光对结果有所承诺，其成就不会比新年愿望高出多少，而且还会留下恶劣的记录。
然而有些人还心存奇怪的信念， 以为只要对某件事情赋予深切的承诺，承诺自然会实践。强调目标而忽略行动的人，根本就是无视于因果关系的科学原则。他们认为目标等于原因，而结局就是结果。
对九个月以后的事情下承诺，期待届时会有成果是一回事；至于承诺要在今天采取下一个步骤， 以增加达到成果的几率，那又是另外一回事。对目标有所承诺，不见得可以有效产生圆满的结果。只有针对完成目标采取的行动，才会有效达成结果。
管理者要正确针对自己的目标提出承诺，包含未来预定完成的时间表。若未陈述下一个步骤——目前为了要达成目标的特定行动——管理者可能会失败。当他们陈述下一个步骤，应该以可量化的语句来表达行动，这样执行必要措施时的模棱两可才会降低，而且表现才能改进。
★后 记
你或许已经看到很多不同抓猴子的方法。要抓住猴子是如此简单。你可以毫不知情地就让猴子聚集成群，而到了下班时刻，桌子上已经爬满你从部属那里抓来的猴子。但此时你可能会对自己说：“我还能有其他的选择吗?我负责管理。我监督员工。搜集猴子是我的工作。”有时所言甚是，但不是永远如此。
你已经见识到业余管理者对猴子的不当管理，也看到专业管理者如何管理猴群的数量。
请记住，猴子是两方对话结束时的下一个步骤。猴子不是问题。猴子也不是项目。猴子不是一项方案。它是在项目、方案与问题中要展开的下一个步骤。这就是所谓的猴子。而对每只猴子而言，都有两方的参与者介入，也就是解决者与监督者。
只要你对部属说：“让我想一遍，再告诉你怎么做”时，就已经产生了猴子管理不当的现象。你所做的正是从下属身上接下责任，答应给对方进度报告。
你要从老板身上接下责任，答应对上司提出进度报告。如果你对部属做出这种事情，事实上，反而会让部属成为那件事情的上司，而让自己成为部属。如果你从某人身上接下责任，答应对方进度报告，这样就赋予对方追踪进度的权利。而追踪是管理责任，并不属于员工。
所以，当你从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，你让员工来监督你。第二，你让他们不必做自己份内的工作。你可以稍微想一下第二点。因为你等着某人做决定，将决定告诉你，给你所需讯息时，以致事情无法进展，那时，你将作何感想?你会觉得很挫折，对吧?没错，这就是部属的感受。
挫折气愤的员工不会成为有效率、脑袋有东西的员工。所以，你应该考虑到他们的挫折。你也应该对所有发生在你身上的事情感到忧心。你将会成为一个头号瓶颈。如果你对很多的人做出够多的承诺，却不曾实现过任何一项承诺，你会心生愧疚。
而这只是恶性循环的开端。你会觉得愧疚，所以，你接受更多的猴子；你的部属更加挫折，你觉得更加愧疚。你该如何打破这个循环?请记住，帮你的部属做事不是你职责所在。你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。这一点我们喜欢称之为照顾与喂养猴子，这就是授权给部属，妥善管理猴群数量的制度。
让我们很快做出总结。
你已经知道当你决定让任何猴子存活下去时，你应该要坚守不要产生太多的猴子，以兔它们活不下去。
如果你的猴群数量过于庞大，有些猴子可能会跳上你的背。不是所有的猴子都需要存活。有些可以――也应该射杀，或让它们自生自灭。
所以，第一步你要先决定这只猴子是否值得大家花时间养它。这是一个可行的项目或专案吗？这是一定要完成的事项吗？你应该亲力亲为吗?还是你的部属该做这件事情?或是这根本是别家公司员工该做的事情？每次你一遇到猴子，这些都是你应扪心自问的问题。
一旦你决定喂养这只猴子时，你必须穷追不舍地问下去。这只猴子是否值得喂养，抑或应该把它枪毙？请记住，那些你选择留下来喂养的猴子，都会有一套繁衍之道。
所以，不要自不曩力，抓了很多你无法处理的猴子在手上。如果你抓了太多猴子，你就无法把每一只猴子喂好。这将会对你造成负面的效果，让你有许多饥饿、乏人照料的猴子满地爬。你面对的不是许多成功，而是更多失败的机会。为何如此？因为你总是没有足够的时间与精力采完成你的项目。对于组织而言，这种负面的效果将造成组织全面瘫痪。
与其什么事情都自己做，让周遭充满了尖叫饥饿的猴子，你可以运用安肯的猴子管理制度，好好将工作指派给部属。我们有一套方法让你达到那种境界，这便是所谓的猴子管理制度。在你指派工作前，应该先了解训指派任务的双重秘诀。当你学会如何指派工作，便可以控制好猴子，让所有的猴子保持健康。但有些管理者对于分派给部属太多照顾猴子的责任感到忐忑。事实上，建立对员工的信赖是,最大的障碍是来自于你恐惧员工可以独当一面。这也是为什么每只离开你的猴子，你应该授予自由程度。安肯自由量表已经成为一项风险管理工具，尽管禁止部属运用第一与第二以上的自由程度，可确定猴子会好好留在部属的背上，却无法授予更多会超过你焦虑程度所能忍受的行动自由――而且这一切也跟着争议与环境的不同而有所改变。你可以根据部属与议题，来维持短暂的约束行为（自由程度第三级）。
此处最重要的便是有效训练， 因为训练是培养人才的基本。你不能只是一再地将猴子丢给部属。你必须先确定部属有能力管得住猴子，而这就是安肯自由量表的秘诀——尽可能在部属处理的范围内，给与对等的责任与行动自由。让他们独立工作，但在他们需要你协助喂食时，务必要在他们身边。
有些部属一开始就比其他人更会照顾猴子。但当你和部属工作时，你可以帮助他们培养发掘问题与机会的能力，提出建议案与运用有效的步骤继续完成工作。运用安肯猴子管理制度，将可以让部属有更多成长和担负责任的机会——而且你应该先以安全有效的任命帮他们铺路。你也要给与自己必要的时间去做自己应该做的事情。
所以，让猴子跟着你的部属，千万不要不明究底地突然去接受猴子。猴子或许很狡猾，它们会在你出其不意时找到门路跳到你身上。
只要你将猴子交付给某人，务必要排好追踪的会议时间表。这可让你将不预期的干预降至最低，掌控每天的行程。这也是管理猴子和确定它们跟好主人的惟一方法。
本书所提出的任何论点，其主旨皆在于教导你，处理部属关系讨如何掌控好时机与内容。现在，你已经学会利用安肯时间管理策略掌握猴群的数量，你也可以侦测到远处，想跳到你身上的猴子，最重要的是，如果猴子不是你的，一定要把它从你的背上抓下来。
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