每个人的可支配时间有限，通常这些时间大多被部属占用；主管用这些时间帮他们解决疑难问题，想出事情给他们做。这也是主管可支配时间少得可怜的原因。任何能控制部属占用时间的人，就能够增加他们的可支配时间，让他们能够处理优先的工作或私人事务。
如果不能完全消除，如果我们无法减少被部属占用的时间，就可能会成为大学研究课程里所描述的一个问题：“为何主管没时间，部属没事做?”要回答这个大问题，我会把所有管理者在工作上所可能遭遇的事件描述清楚，并界定出猴子的情境定义。
情境一 让我再想一下
假设现在是周一早上十点钟，你正穿过走廊要去做一件自己可支配的任务——一些你认为真正具有意义的事情。
我不知道你如何挪出个人的可支配时间，但管理真谛就是如此，你能获得一个任你支配的任务，意味着你具有很多土管的特质：全公司很多人都知道你是个有创意、有点子、有想像力、创新能力强、热情和领导能力很强的人。这些特质都是创造可支配时间的要素。
正当你沿着走廊走过去，走廊另一端迎面而来的是乔治。他是你的部属， 当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安!老板。对了，我们这里有些问题。”
这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，这也是你能够一路升到目前这个职位的原因。事实上，你的老板经常称赞你：“你是解决问题的高手！”
所以，你就站在走廊上听着乔治当面将问题的来龙去脉向你说了一遍。他说你听，巨细靡遗地听他说着目前遭遇到的危机。
你为什么要听他说?因为你曾经做过他的工作，因为你觉得解决他的问题行有余力。你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己问题的了解。解决他的问题，让你从自己的问题中抽身放一天假。所以在这些诱惑下，你站在那里看看自己能否帮上他的忙。另外， 你的态度非常悲天悯人。你觉得他至少偶而有权利看着天才(你)如何解决问题，这是他工作上的“红利。”
他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名部属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。
这件事你很了解，以至于能很快进入状况；但未必能在当下做出别人所期待的决定。
仿佛才过了5分钟；你一看手表才发现，唉呀， 已经过了30分钟。所以你对他说：“等一下，乔治。现在已经过了30分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已，现在我无法处理。我们一定得做出决定，但还需要做进一步的考虑。所以，我会告诉你，我们该怎么做。我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”
让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和乔治在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子?显然，猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，30分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子，你。
找回部属占用的时间
可支配时间的首要敌人是部属占用的时间。部属占用你的时间，就从猴子成功地从部属背上跳上了你的背部那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非猴子回到它原来的主人身上，得到照顾与喂食。
接受这只猴子的同时，你也自甘成为部属的部属。你让乔治把你变成他的部属， 因为你做两件部属要帮主管做的事情：其一，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。
还记得猴子定义中的第二部分：每只猴子都会有两边的人马介入：其一是解决问题者，另一个就是上级指导者。
现在，猴子在哪里?在你的背上。你扮演什么角色?解决问题者。乔治扮演何种角色?上级指导者——这是惟一摊在桌上等他挑的角色。
为了确定你没忘记这件事，他稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行得怎样了，老板?”这些询问当然也可能是这么问的：
“时间过得可真快啊I”
“你什么时候要解决这件事情?”
“嘿I老板，你应该做出决定了吧?’
“我们什么时候要采取行动?’
“我们什么时候做出决定?’
“你什么时候才能定夺?”
逆向管理
这种监督形式是一种逆向的管理。管理逆向，犹如金宇塔被倒转过来，由部属来监督管理者。
“事情进行得怎样了，老板?”是确定目前谁担任上级角色的技术用语。在上班时间， 如果两名管理者在走廊碰上了，其中一人问道：’事情进行得怎样了?”你知道问问题的这个人是上级。这点或许在组织结构中并未明文规定，却直接描绘了目前的状况。谁接受猴子，就定义上而言，谁就是解决问题者，
为何执行官要将公司的组织图贴在办公室墙上?目的便是向员工解释公司的营运状况，让每个人都知道他们究竟为谁工作。但组织图张贴出来，管理者却还兀自四处走动，并告诉部属说：“我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”这句无心之语无疑颁给员工老板的角色，给予部属监督的角色。 因此我们会见到按时计酬的员工反过来监督上层管理者，这些人进而监督总经理， 总经理则依样画葫芦监督副总裁，副总裁监督总裁。在此体制下，总裁背起了所有的猴子。这实在是荒谬之至!
整个组织已经搞得上下颠倒，内外不分，混乱无比，与当初公布的公司组织图所计划的运营方式南辕北辙。根据目前的情形，总裁应加入工会，而按时计酬的员工则应该进入董事会。如果让股东知道这种情形，他们一定会在年度股东大会里大闹说：“这根本不是你们当初对我们解释的情形。”
这种交换猴子的状况不断在职位界限上蠢蠢欲动，完全违背流程图的宗旨。试想一下这种情形：一个人 (总裁)怎么可以有5 000位顶头上司，而且帮每个人做事?
所以，我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演员工的角色，谁扮演上级的角色，并且要严守个人的职责界限。
情境二 给我一份会议记录
与员工麦克的工作会议结束时，我给他的临别赠言是：“好，给我一份会议记录。”
请注意，猴子现在跑到部属的背上， 因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改进，但还是要小心那只猴子。麦克尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给我。我很快在电子邮件信箱中看到这份报告。现在，谁要采取行动?我。如果我不立刻采取行动，很快便会收到他的追踪通知(另一种监督形式)。
挫折部属
当麦克死命想知道我对他的会议记录有何反应时，我则采取逃避策略。他现在替我取了个外号，并且四下传播：“石沉大海者。”接着，他还会不时添油加醋说：“他从不看信的吗?至少应该礼貌性地回复一下。他说他想知道我的想法!现在，我有一缸子赚钱的计划案在等。除非他给我一些指示， 否则我就无法进行!”
我拖得愈久，麦克就愈沮丧，仿佛他只能在原地打转，而当部属占用的时间已经堆积如山时，我的罪恶感也更加深重。
我的逃避计划失败后，麦克终于前来找我，我发现他提出问题的技巧更加高明了。他坐在我的办公桌前说：“安肯，我们应该做个决定，不要再浪费时间，我们现在已经有九个燃眉之急的项目待解决。没有你的首肯，我一个计划也动不了。你什么时候会做决定呢?”我不应该问他：“你说的九个项目到底是哪些?”他知道——就是编号1、5、15、18、24云云。我甚至不知遭他已经编好号码。我一个礼拜以前拿到的会议记录都还没看完，更不用提以后接踵而至的报告。这可不是我自找麻烦，既然我是个不太专业的管理者，我想我有义务看看，而这也是我的进度会落后的原因。
麦克当然不是会玩这种游戏的惟一人选。工作时，我们许多的部属都会发出很多讯息与报告(通过电子邮件，语音信箱或是影印等)，让当管理者的我们枚时间追着跑。
这不免让人想起往昔的美好时光，那种有人伸出援手的日子!你现在被缠住了，你的背上有许多猴子和大猩猩。你把它们放进公事包，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解。
情境三 让我知道可以帮上什么忙
我们再一次假设，现在我和另一位同事瓦莱丽开会，我答应我会对她拟定的那份公关提案尽可能给于所需的支援。我给她的临别赠言是：•让我知道，我可以帮上什么忙。’
又来了，猴子原本在她的背上，究竟会在她背上待多久呢?瓦莱丽知道她无法知道，除非她的提案获得我的同意。根据她的经验，她也了解好的提案可能躺在我的公事包里好几个星期，等待我再度看到这份提案。谁背上有这只猴子?谁在督导谁?原地打转和遭遇瓶颈的情节又再度出现。
