有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚，但更好的方法是，一开始便不要让它们把脚放在你的背上。
“我们”没有问题
假设你有四个部属向你负责。这是一个很优秀的小团队，而你就是团队的“教练”、“领导人”与“导师”。
在你们五个人当中， 只有一个人有立场代表团队发言：“我们有问题。’这个人是谁?正是阁下——你。所以，当团队成员对你说：“老板，我们有问题。”此人犯了越俎代疱的错误。你的部属没有立场替所有团队成员发言而说出：“我们有问题’这样的话。
还有，当你的部属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。
部属向管理者报告时，惟一的正确发言方式就是：“我有问题。”如果他说的是：“我们有问题。”那么，他就是越俎代庖。何以见得?因为他们不能代替老板发言。老板是团队之首，其他的人只是成员。除非这句话由老板来说，否则这绝对不是“我们”的问题。在老板说：“我们有问题”之前，问题都属于员工。猴子的双脚都是稳稳地站在员工的背上，除非，猴子下定决心要跳到别人身上。
因此，当团队成员有问题来找你时，首先应该弄清的问题是：问题是什么？以及谁有问题？问题属于谁？如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？你抑或他们？举证责任永远由他们负责。如果他们不能证明问题是你的，那么，问题又该归谁所有?他们。这是你不必扛下问题的原因，因为问题不是你制造出来的。不要让指派造成问题，不必凡事指派。大多数管理者觉得分派任务很困难，何以如此?因为他们天天四处闲晃，无所亭事；接着，他们把工作程序颠倒过来，将一只原本不属于自己的猴子从背上捉下来，放回原来主人的部，属背上时，其痛苦犹如撕下黏在毛茸茸腿上的胶布。千万别试着去体验这种痛苦!如果你没让猴子跳上来，你就不必把它捉回去。
我可以想像你现在脑海里正在想什么，而我也猜想得到明天一早会发生什么事情。有些部属能轻易地把你骗倒，你知道这些人是谁。你迫不及待，希望明天一早到办公室时，能给其中一个人机会，让他把猴子放到你背上，一如往常他们经常对你做的那样。
你在走廊上走着，遇见了戴维。你正等着他上钩，因为他以前做过往上委派任务这档子事。他对你说： “嗨!老板。我们有问题。”
你立刻打断他的话说：“戴维，你说什么。”他回答：“老板，我们有问题。”
你继续说：“戴维，我们从来没有过问题。事实上，我们现在也没有问题；如果我过去曾经处理过，我们将来再也不会有问题。现在，倒不代表着现在没有问题，当然会有问题存在，否则你也不会提出来。你所提的问题都很重要，我也希望你能继续这么做。我很乐意花时间和你讨论这些问题。”
“现在，我们就在走廊上讲清楚，现在要解决的第一项要务便是，找出问题属于谁——你还是我。如果是你的问题，我会尽力协助你解决。如果问题属于我的话，我相信你也会竭尽所能帮助我。但无论结果如何，下一个步骤还是你应该做的。”
现在，他开始纳闷，何必自讨没趣！
如果他事先知道你将会慷慨地让出自己的时间，不过下一个步骤是他自己要做的话，就可能会事先盘算无可避免的下一步究竟要怎么做。
因此，他也不必多此一举，在走廊上把你拦下来。他现在正在做那个步骤——自由程度第三阶，除非另有指示，
为什么部属会向我们提出问题?因为一旦他们认为， 自己的上司容易上当——是个解决问题的高手——态度便会趋于•让他自己选择”，于是撒手不管。这并不表示这些员工很恶劣，但他们确实喜欢让上司去背他们的猴子。
专业的猴子管理者
为了说明这一点，我将不断描述和乔治在走廊上所发生的情况。这一次，我会表现出专业管理者的架式。我们两人在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。但因为我自认是个专业管理者，我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。
乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：”嗨I安肯，我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题；我待会儿再来处理这一点。所以，我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。”在此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体!
“乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个人——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”
我把他放在哪一个自由范围里?第三级——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。
现在猴子在哪里?在他的背上。谁扮演员工的角色?他。我扮演怎样的角色?上级指导的角色。
这就是为何下午两点钟左右，我会经过走廊——现在有时间， 因为我不必背着部属的猴子——探头进他的办公室说：“嗨!乔治，你的猴子现在处理得如何?”
请记住：“事情进行得怎样?”这句话是为了弄清谁才是管理者，万一他忘记的话。
现在是下午四点半，如果他没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”；因为，要求部属提出一些成果，并非不合理。如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们称此情况为“不服从”； 因为，要求他提出想法，并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法，可能就不太合理。
他的桌上摆着心爱老婆和三个可爱小孩的照片，他甘冒不服从罪名的几率有多大?几乎是零。但如果我告诉他：“让我再想一遍，之后我再告诉你怎么办。”我——身为管理者——能在下午四点半想出点子的几事有多大?几乎等于零。所以，我们现在对这个游戏已经渐入佳境。
千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。
所以，无论问题是什么，部属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：第一点，让部属自我规范说出：“我有问题。”你自然就具备分派任务的能力。如果他们说：“我们有问题。”除非你先解除你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你无法分派任务。如果他们劈头便说：“我有问题。”分派任务变得更简单。顺其自然，保持现状即可。
