“安肯自由量表”说明了相对于老板，部属可运用的五个任务层级：
(5)独立行动，例行性报告(最高层级)。
(4)行动，但须立即请示(意味着报告频率超过例行性报告)。
(3)建议，等待裁示再行动。
(2)请示要做什么。
(1)等待指示(最低层级)。
管理者的目标
显然，任何人应该要够专业，才不会执行第一与第’二层级的任务，也没有主管会允许部属执行这些任务。运用第一层级的人根本掌控不了工作进度与内容，因此也没有权利抱怨人家叫他们做什么或何时叫他们做事。至于实施第二层级的人可以稍微掌握进度，却一点也无法掌握内容。第三、四、五层级让工作者可以掌控进度与内容，而最有控制权的则是第五层级。
如果我们请教已故的马斯洛博士(AbrahamMa•slow)——提出人性需求层级的著名企管顾问“安肯自由量表”中哪一个层级最可能达成自我实现的境界，我骗信他会告诉我们：“愈往上愈有可能。
在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司的员工，能够自动自发者——采取必要的行动完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第三级以上。身为主管，肩负着两大目标：
（1） 借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级让部属毫无选择机会，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。
（2） 看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死(成为延迟的受害者)。
专业的管理者如何在不影响整体组织的情况下，禁止部属从事第一与第二层级的任务?
禁止第一层级
你要如何让员工去除“等你指示他们做些什么”的习惯?
首要工具便是“工作内容报告”。当然许多人对工作内容报告很感冒，因为他们过去对这种报告有过不愉快的经验。但是刮胡刀也曾让很多人兴味索然，因为人类与刮胡刀之间也有过不愉快的经验。
工作内容报告真正目的在于写出每个人末被授权无所事事时，所必须完成的职务与责任。工作内容报告一般只会列举一些空泛普通的职务、责任、角色与功能。如果管理者对这些内容不置可否，便是逾越了他们的授权，因为他们没有权利对报告不置可否。决定无所事事就跟决定做某件事一样重要。如果他们没有权利做出这种决定，他们别无选择必须要做事。
例如，迈克是我的部属，我们看了一遍他的工作内容报告，以确定这些是他目前该进行的工作。我询问他第一项工作，他做了什么，他必须答复。至于第二项情况如何，他也答复我。到第三项工作时，我问他：“你进展的成果如何，迈克?”
他说：“我已经花了很多时间在那上面。”
我说：“我相信，迈克。不过你可以在时间洪流中留下一些足迹，好让我知道最近的状况?千万不要误会我的意思，迈克。我不是要考核你的绩效，我只是要搞清楚状况罢了!”
你知道有多少管理者在绩效还未产生之前，便想进行考核的工作吗?除非老板可以看到绩效，否则根本没有绩效产生。
禁止第二层级
你曾经帮助员工改掉“请示你该做什么”的习惯吗？
如果部属请示你，在他们的工作责任中哪些特定领域该做些什么事，就逻辑推论来看，他们目前无所事事。在应该做事时却无事可做，就定义而言，便是所谓的“不服从”。我们一再希望员工能自动自发，采取必要的行动以完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第三层以上。
我建议为了减少对立情况，列在工作内容上的每一项责任，你都要告知部属他在执行过程中拥有哪种程度的自由。每一项工作责任都要标示三、四、五。至于用什么来决定自由权限?你在乎的程度就是惟一决定自由权限的依据——对此项议题的关心程度，你对部属能成功完成责任的信心水准。
当部属的工作内容除了三、四、五等几个数字，别无附注时，其中一个人又会跑来找你说：“老板，你希望我做什么?”你可以笑着说：“这是有关你的工作内容，你想问我吗?”“是啊。”你的部属这么回答着，“想想看吧，这是我的第九项工作内容。”于是你要求他们下次再找你时，至少要想出一个可行的建议案，将你的接受习惯也考虑在内。
经常有人间我：“比尔，你如何让员工自动自发地工作?”我回答道：“除去他们其他的替代方案。”
力争上游的员工
如果你期待员工在一个相辅相成的团队中，能够独当一面，千万不要帮他们做他们分内的事。当部属前来寻求你的协助时，通常他们要的不是协助，他们找的是杀人武器上印有你的指纹。任何一位来复枪教练都会告诉你，如果你要培训出一支必胜队伍，你必须尽其可能地协助团队成员，但是你的手千万要远离他们的扳机。如果你帮他们扣扳机，那么，谁的打靶技术会日益精进——你?还是他们?进步的人当然是你。而人家花钱，究竟想改进谁的打靶技术?他们。所以，尽可能协助他们，但你的手一定要远离他们的武器。他们将来终于会明白，协助不是一如表面上所称颂的那样。接着，当他们遇到问题时才会明了他们可以将时间有效地用在找出对策，而非将宝贵时间浪费在你的办公室里面，试图与一个比自己还笨的人共商对策。
自由层级第四与第五层是争取来的特权——它们不是与生俱来或是天生权利。这种特权获自于你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。这种名声也只有在第三级自由量表中才能培养出来。
假设，你的部属正处于第三级的自由层级。当他的工作出现问题时，跑来找你说：“老板，现在有问题。要处理这些问题，有三个可能的对策。”接着他向你描述：“对策一、二与三。”他告诉你：“这是第一个对策的利弊。这是第二个对策的利弊。这是第三个对策的利弊。如果我采取第三个对策，我相信，你对这个方案的接受度最高。”他到底想做什么?他正尝试着让你接受他的提议，对吧?他要你支持他所提出的建议。这让他扮演怎样的角色?推销员。我们希望他的产品很棒，但光有很棒的建议仍嫌不足——光做对了还不够，建议应受到更高层的接受与支持才行。除非管理高层支持你，否则你无法完成任何事情。
除非有人购买，否则这世上的产品或服务有何价值?一文不值。在自由企业经济中，市场的功能便是决定东西的价值。产品并不因此而具有真正的价值，或是管理思潮也未必具有真正的价值。所以当管理者对我说： “比尔，我有一堆很棒的点子，不过，你觉得坐在办公室前排的那些笨蛋，能一眼看出那是个好点子吗?当然没办法。他们只是退缩、目光如豆，困在传统的想法中。”我想请教你，他的点子又有什么价值?没有。“让顾客当盛宴的裁判，而不是厨师自己决定。”如果他能成功地把点子推销出去，那么，他就是针对你们的谈话来采取行动，而他也会针对情势，发挥推销的技巧。
协助部属完成工作
炉火纯青的推销技巧潜藏在“协助部属完成工作”的军队概念中——亦即不要让上级来干预，除非部属做好准备，关键的决定时刻已经到来。
当然，最理想的状况是，所有的工作都可以形诸文字，好让上司只要光看报告即可表示同意与否，但我们并未将情绪因素列入考虑。协助部属完成工作应该包括足够的对话，好让主管感觉放心。现在他对部属能力已有十足的信心，包括对他的人格，尊重他的特质以及他提出很棒的建议案。这些东西都要让上司知道，部属才能获得行动许可。
我父亲在家里便对我们实施这套训练原则。我还记得高中时，遇到一些三角函数的数学问题。我向母亲讨救兵，除了她曾在暑期课程中教授代数之外，她应该会给予我想要的协助。我跑去问母亲说：“妈妈，你怎么解这道数学题?”她说：“我做给你看。”于是她就帮我解决这个问题。我又接着说：“那么，这道题目要怎么解?”她说：“我做给你看。”结果，她一共解了十道数学题目。我拿着她的“解题示范”， 自己再照抄一遍，拿回学校交差，得了100分。我回到家对父亲说：“爸爸，我的作业得100分。”他说：“不是你，是你的妈妈拿了100分。”当时，我并不了解他话中的含意，因为我认为，自已是在母亲的协助下拿了100分。终于母亲受不了我每天这种苦苦哀求，她说：“你父亲教了四年的高阶数学。这个问题他知道得比我多。去找他帮你吧!”
当我找父亲帮忙时，他对我说：“安肯，我很高兴可以帮你，但我已经忘了答题技巧。不过，我知道如何问问题。所以，你应该帮我补足这个缺陷。我只会问，我不会答。所以，我们的分工方式是：我问，你答。现在，我可以帮你什么忙?”
我说：“你要怎么解这道题目?”
父亲回答我：“等一下，我负责问问题。你若认真解这道题目，什么时候可以完成?”
我回答说：“嗯，半个小时好吗?”
父亲说：“可以。”
过了半小时，我又回头找父亲，给他看我解出来的答案。父亲想了一下：“那样会无解。那样是错的。”
我说：“哪里不对?”
他说：“那部分要靠你自己去找。”
我又回来找父亲。父亲看着答案说：“又错了。”我已经知道结果如何，所以没问他哪里做错，因为他会提出问题，我又得回答。如此来来回回大约九次，我把答案拿给父亲看。这次我做对了，但我花了一个半小时。下一题我又花了一个小时，到了半夜，十题的作业我才做好三题。于是，我又跑去找母亲帮忙：“妈妈，帮我解这些数学题目。”
她说：“我告诉过你，去找你爸爸。他知道的比我多。”
我说：“我知道他比较厉害，可是我不想学那么多。”
同样的事情也发生在我的部属身上，这也是当我们要让他们完成自由量表时，他们会如此紧张的原因。教练的目的在于培养部属自力更生的本事。 自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
