没有企业能够无所不做。即使它有足够的金钱，它永远也不会有足够的合格的人。它必须确定优先次序。最糟糕的是试图每一件事都做一点。那肯定将一事无成。即使优先次序确定得不恰当，也比不确定优先次序要好。
确定优先次序有风险。因为，那些没有列在优先地位的，事实上将被放弃 [4] 。在作这种决策时没有公式可循，但必须做出决策，而做出这种决策的工具就是资本费用预算和可控制费用预算。
从目标到实行
还有最后一个步骤：把目标转化为实行。提出“我们的企业 是 什么， 将 是什么， 应该 是什么？”的问题及深入考虑各种目标的目的不是为了求知，而是为了行动。目的在于把企业的力量和资源集中于正确的成果上。因此，企业分析的最终产物是一个有着规定目标、完成期限、明确责任的工作计划和具体的工作安排。目标如果不转化成为行动，就不是目标，而是梦想。
简论通货膨胀
还应该提到利润率的一个附带的方面：通货膨胀对利润的影响。传统上认为，生产性的资产可以抵消通货膨胀的影响。这种看法似乎有一定道理。即使通货膨胀到成了废纸，一家钢铁厂还会继续在那里，并能够继续生产钢铁。钢铁厂的原始成本可能已成为零或微不足道，因而钢铁厂收入中的大部分可以为股权所有人所用。但是，这只是一种简单化的看法。通货膨胀也会毁灭资产。通货膨胀造成一种虚利润，事实上是代表资本的毁灭的一种利润。在通货膨胀中，即使在每年达百分之四十或六十的快速通货膨胀中 ( 如许多南美国家曾经有过的 ) ，账面上的资产价值一般予以调整。事实上，在绝大多数国家中禁止也未这样做 ( 顺便提一下，巴西已不再禁止这样做 ) 。因此，折旧是按过去的通货价值来计算的，而由于通货的价值收缩，折旧很快就不合适了。资产迟早总要重新代置。由于通货的价值缩小了，代置的成本将比账面价值大许多倍。如果不承认这种损失——而觉察到这点的管理当局却很少——利润事实上只是代表着折旧过低，而股息的分配事实上是资本的瓜分。美国的证券交易委员会早就对美国公司的海外投资承认这一点。它要求这种海外投资 ( 如在巴西的一家子公司 ) 每年调整其资产的价值，以便反映这种隐蔽形式的损失。 ( 自相矛盾的是，美国的税务当局不承认这种调整，并要企业在美国证券交易委员会要它在公布的账目中列为损失的部分作为利润来纳税。 )
在通货膨胀的情况下——而这是指目前在绝大多数国家中——应该把通货膨胀看成是一种真正的成本。完全有理由要采用——至少为了内部的目的——一种用“不变美元”或“不变日元”或“不变马克”计价的会计方法。它至少能迫使管理当局认识到，企业取得的巨大利润并不是由于它经营得好，而是由于通货膨胀。
如果美国公司在六十年代后期用了不变美元的会计方法，那么绝大多数美国公司就会认识到，它们在这些通货膨胀的年头里并没有产生什么利润，更谈不上创立了高利润的纪录了。这些公司的税后利润很少超过其资产的百分之八——而当时美国的年通货膨胀率是百分之八。如果管理人员们认识到这一点，他们就不会对 1969 —— 1970 年间许多成长公司的股票市场的价格的大跌感到惊奇了。
1] 有关实现定量化的方法，见我的《成果管理》一书及坦克尔•卡米 Michael J 。 Kami) 在《作为企业机会的企业规划》一文中提出的非常不同但很有见地的方法。该文在我编的《在目前培养未来的企业领导者》一书中。在我的《管理的实践》一书 (1954 年 ) 中也列有各种创新的目标。
[2] 在这一问题上，诸参看约翰•蔡尔茨 (John F ． Childs) 那本虽然高度技术性的，但却极为出色的著作《每股的收益同管理决策》 ( 普伦带斯—霍尔出版社， 1971 年 ) 。这本书可能是迄今有关大企业的财务结构和财政政策的最好的书。
[3] 在这个领域以及在微观经济中的最好著作，仍是德国的《经营学》一书。但在德国以外，却很少有人注意该书。
[4] 关于确定优先次序，见我的《有效的管理者》一书。
