每一种生产系统对管理技巧和管理组织的要求也是不同的。 单一产品生产 要求其管理人员有很好的技术才能。 固定成批生产 和 弹性成批生产 要求其管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有训练。 弹性成批生产 和 流程生产 则要求其管理人员能从整体来考察一个企业，能作概念上的综合和决策。
在劳动力及其管理方面也有着重大的差别。单一产品生产通常能随着经济的波动而调节其劳动力，在营业不佳时只保留工长和一些技术最高的核心工人。它一般能在劳动市场上找到它所需要的各种劳动力。在成批生产中，由于其劳动力有一定限度的技术，所以日益要求企业在雇佣上有稳定性。在流程生产中，劳动力要有较多的判断力，是一笔巨大的投资，因而企业必须维持雇佣的稳定性。典型的流程生产企业——石油公司即使在营业不佳的萧条时期也力图使雇佣稳定，这决不是偶然的，也不是从慈善观点出发的。
这四种生产原则是“纯粹的”类型。但是有许多企业和非企业机构 ( 如医院 ) 的各部分工作最好按不同的原则来组织。那么，这些生产应该怎样结合起来呢？
医院需要采用单一生产原则。虽然在任何医院中的大多数病人大都属于少数几种在很大程度上可以预见和重复发生的病症，如生小孩、小的整形外科、心脏病等，但对病人的治疗只能采用单一生产原则。而各种医疗服务，从 X 光到化验室和理疗，只能基本上按弹性成批生产原则来组织。对“住院”业务，即病人的伙食、病床管理等，也只能采用这种原则。医院中的其它工作则要求采用真正的系统设计，即流程生产。而所有这些生产原则必须结合成为一个医院、一种管理、一种流程并送达同一病人的床头。
很少有工业生产流程像医院那样复杂的。但航空公司的各部分工作、甚至其运输作业的各个不同部分，也要采用各种不同的“生产原则”。
在一个组织中应用不同生产原则的规则是简单的，但其应用却决不是容易的。不同的生产原则在同一组织中可以很好地进行工作，但它们不能混合起来。
例如，可以按固定成批生产或弹性成批生产来组织大部分的生产过程，而在生产过程的结尾和开头采用单一生产原则，正像哥德式教堂和日本式寺庙的建造者所做的那样。这是较易做到的。这也是目前的成批住宅建筑者所做的。他们设计出用同样的标准部件组成的三、四种基本模式，然后用这些模式造出很大数量的不同最终产品，有着不同的楼面布置、采光和装饰、不同的外貌。
但是，如果把这几种生产原则混合起来，那就会产生混乱、摩擦和无效率。医院中就存在着这一基本问题，迄今没有人能分辨出对病人提供的各种服务到底采用的是哪些不同的生产原则。
因此，管理人员必须了解，他们所管理的生产过程的各个不同阶段到底适用哪些生产原则。他们必须对各个阶段的逻辑进行分析。如果他们发现各个阶段需要采用不同的生产原则，他们就必须努力把这些阶段分开，以免互相干扰。但这又不能模仿其它组织的做法。这就要求工商企业或公共服务机构的管理当局对自己的工作和生产过程进行分析。它还要求管理当局了解生产的基本原则、其特点、限制性和要求。
[1] 由于泰罗在 1880 年不知道佛洛伊德以后的心理学而贬低他，正好像由于伊萨克•牛顿在 1690 年不知道量子力学和非欧氏几何学而贬低他一样。这一点，我在 1967 年接受高级管理学会颁发的泰罗之钥时，已经指出了。
[2] 一个重要的例外是泰罗的一位门生阿伦•莫根森 (Allen Mogensen) 。他于二十年代首创 进行 了他称之为“工作简化”的一种研究。这种工作简化同目前被重新发现为“工作丰富化”相比，如果不讲在某些方面超过的话，也是惊人的 相似。
