预期会消失的中层管理——中层管理的热潮——必要的改正——用人过多的危险——“控制份量”必要——抛弃旧的——增长最快的是些什么人——专业知识工作者的出现——传统的中层管理的社会结构——欧洲的传统——新的中层管理人员：中层级别但具有高层的“影响”——知识组织——中层管理的职务设计——必须明确划分决策权限——高层管理在知识组织中的作用——中层管理人员：“资历较浅者”和“同事”而不是“下属”
在五十年代初期，当报纸上以大幅标题刊载电子计算机和自动化消息的时候，很多人预言中层管理很快就会消失了。许多专家说，中层管理到 1980 年轮会消失。所有的决策都将由屯子计算机做出，或由以“全面情报系统”为依据的高层管理做出。
很少有预言如此迅速而彻底地破产的。正在这一预言广为流传时，中层管理的热潮开始了。而且这一热潮持续达二十年之久。事实上，五十年代和六十年代可以被叫做中层管理的时代。在所有的发达国家中，再没有什么劳动力中的集团发展得比它更快的在此时期，有一股强大的力量在减少着中级管理阶层职务的数目。但这股力量并不是电子计算机、自动化或其它任何一种新技术。而是一股合并、接管与收购的压力，特别是在美国和英国。其结果，合并或清理了无数的销售机构和会计事务所——并相应地取消广大量的中级管理阶层的职位。这种浪潮于六十年代末期在英语世界达到了飓风般的力量。但是，尽管如此，对中层管理人员的需求，除了在六十年代末英国的经济衰退时期和 1970 年到 1971 年的美国经济衰退时期以外，还是持续地增长。至于在没有受到合并或收购的直接影响的公司中，或在公共服务机构中，这种需求增长得更为惊人。
下面举一些制造业中的例子。而制造业正是自动化得到最广泛的应用而电子计算机正好像几代以前的烟囱那样普遍 ( 至少在大公司中是如此 ) 的一个经济部门。美国的一家大汽车公司最近建造了一座大制造厂从事一种新式车辆的全部生产工作。该公司在 1949 年曾建造一度类似的工厂，其产量与新近建成的工厂相似。这个新工厂是 1949 年以后该公司第一次建造这样的大型工厂。新厂中的一般职工 ( 包括蓝领工人和文书人员 ) 只有老厂的三分之二——那是由于正常的劳动生产率的提高，而不是由于采用自动化生产程序。新厂中的高层管理同老厂大致同等规模。而中级管理阶层——即其工资报酬高于一般工长而低于工厂厂长之间的阶层——则为 1949 年那个工厂的五倍。
另一家制造多种工业用组件的大制造公司在 1950 年到 1970 年期间，销售额从一千万美元增加到一亿美元。以件数计算的销售量则增加到五倍。在此迅速增长期间，高级管理阶层从三人增加到五人，一般职工从一千人增加到四千人，而中级管理阶层 ( 仍以工资报酬为标准 ) 则从十四人增加到二百三十五人，即几乎增加到十七倍，而且还没有包括销售人员在内。
下面是一个英国的例子：有一家大型材料公司是该行业在世界范围内的一个领先者。该公司在 1950 年到 1970 年期间，扣除了通货膨胀和物价上涨的因素以后，就产值来看，增加了 45% 。其高层管理在 1970 年时实际上比 1950 年还有所减少。这是由于在此期间进行了两次改组，由专业管理人员代替了创建者家族。工厂和办公室中的一般工作人员约增加了五分之一，而中层管理则增加到三倍。
在日本，中层管理也得到了同样迅速的增长。中级管理阶层在日本的同义词是“编制中的大学毕业生”，其人数——特别是在企业中工作的大学毕业生人数——比日本经济的增长速度还要快。事实上，日语中用来指中层管理的“薪水人”一词已成为一种口号。
这些例子事实上还低估了中层管理的增长速度。在预期中层管理会消失的期间，经济重点和增长的中心已从 1950 年在经济舞台上占统治地位的产业部门转向中层管理比例高得多的那些产业部门。美国在 1970 年经济发展动力的象征已不再是通用汽车公司，而是国际商用机器公司。在国际商用机器公司或任何其它电子计算机公司中，中层管理远较汽车或钢铁这些传统的制造业为高。这种情况也适用于在 1950 年到 1970 年期间得到迅速发展的制药行业。
在制造行业以外，中层管理的增长甚至更为迅速，特别是在非工商业的服务行业中，其典型代表是医院。
医院中的高层管理，无论你怎么来解释它，都没有增长，仍旧是一个医院院长，在大医院中也许有一个助理。在社区医院中，有一些董事和一位医务主任。按每一病人一日的职工人数计算，一般职工是减少而不是增加了。这是由于在医院的厨房、维修保养部门和其它一般工作．部门中的劳动密集程度降低了。而中层——技师、工程师、会计师、心理学家和社会工作者——则大大增加了。他们至少增加到四倍——在某些大型教学医院中甚至增长得更快。
必要的改正
以这样一种速率增长必然超标，造成混乱和浪费。用人过多有时是由于不管这项或那项活动是否需要，只是为了赶时髦就开展了起来；有时是由于年景很好，顺应多要人员这股潮流比反对它要容易一些。在这样一种飞速增长的时期，没有人多去注意工作的组织。但是，这样一种规模的增长必然会引起质的变化，而不仅是量的增加。如果不对工作及其组织进行研究和变革，必然会造成浪费、工作的重复以及组织的臃肿。
中层管理人数过多的浪费事例是很多的。最突出的例子是美国的某些防务项目。法国为了设计出在 1950 年到 1970 年期间最好的战斗机——幻影式战斗机，人数最多时使用了约七十位工程师和设计师。如果美国要设计出类似的—种飞机，就会雇用三千名左右的工程师和设计师，花费四倍的时间和大得多的成本，而结果只能设计出一种质量较差的飞机。
在民用工业中，用人过多的突出例子也是很多的。例如，国际商用机器公司的发展极为迅速。很难使人相信已使它所雇用的全部中层管理人员都在作生产性的工作。而它在雇用这些人员时，一般只是依据其大学文凭而不是依据其实际成绩或对其服务的明显需要。
因此，正像其它任何热潮那样，中层管理的热潮必然导致“中层管理的低潮”。在刚出现经济衰退的迹象时，必然就会有大幅度的调整。这首先发生于英国。当英国于六十年代末期出现相当严重的经济衰退时，刚好企业合并和接管也达到了高潮，于是发生了解雇中层管理人员和专业人员的现象。美国在 1971 年到 1972 年的经济衰退中的反应较为温和。有两年大大减少了从大学毕业生中雇用管理人员和专业人员，对已在职的中层管理人员的解雇很少 ( 除非是在受影响特别严重的空间工业和国防工业中 ) 。日本被美国尼克松总统 1971 年的贸易和经济攻势吓了一跳，也暂时地减少了启用新人。
这种反应虽然是痛苦的，但基本上是健康的。当然，它总是搞得过火。但它至少迫使管理当局仔细考虑一下工作的内容是什么以及需要些什么工作。这种考虑对中层管理的工作来说特别重要。很少有其它领域比中层管理用人过多所造成的损害更大的了。它的代价远远超过了金钱，而是使成绩和士气受到损害。
用人过多的危险
知识工作——即中层管理人员的特殊工作——始终应该高要求。它用人应该少而精，宁肯用人过少。如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足，最终影响到工作成绩。 [1]
中层管理的热溯以及因而产生的用人过多，特别是在大公司中的用人过多，的确使土气和激励受到破坏。企业、政府机构、学校和医院在五十年代和六十年代大量雇用进来的年青的中层人员——管理人员和专业人员中有许多人感到不满和失望，其主要原因之一就是用人过多。他的工资和待遇都很好，但没有足够的工作做，没有足够的挑战性，不能做出足够的贡献和取得足够的成就，只是无事忙。许多人只是忙于互相“应付”而不是去做自己的工作。有些受过教育的能干的年青人、美国名牌工商学院的优秀毕业生，日益地宁愿到一家小公司或中等城市的行政管理部门中去工作。当问到他们为什么这样时，他们总是回答说，“至少我能够有事可做。”
第一个教训就是使中层人员少而精。应该提出的第一个问题是，“什么才足真正必需做的？”第二个而且是同等重要的问题是，“什么是不再需要而应予减少或取消的 ? ”第一个教训是 必须控制份量 。
这特别意味着，一般只有原有的一项中层管理工作已取消或至少减少以后，才能批准一项新的中层管理工作。中层管理预算主要是一种“受控制的费用” ( 见第九章 ) ，必须经常予以注意，以便保证良好的、有成就的人员被分配到有机会的、能做出成果的、能开创未来的工作岗位上去，而不是在各种问题、无事忙、墨守成规上浪费其精力。
但是，更应加以思考和注意的是中层管理及其组织的工作。中层管理的扩大不仅造成了质的变化，而且它本身就是由于中层管理职能性质的变化产生的。
可以断言，中层管理今后将继续扩大。但今后的扩大必须是有指导的、有控制的、有领导的。它必须以对中层管理性质、职能、关系和结构的变化的理解为依据。
增长最快的是些什么人
存在已有四十年的中层管理并没有消失，而是发展了，而且有很大的发展。按比例来说，目前比第二次世界大战以前有更多的工厂经理、更多的地区销售经理、更多的银行支行经理。
但中层管理职务人员增长得最快的是制造工程师和生产程序专家，是税务会计师和市场分析师，是产品经理和市场经理，是广告专家和推销专家。有很多职能是一代以前很少有人知道的。新的中层管理人员是专业的知识工作者 ( 见第三十章 ) 。
传统的中层管理人员基本上是一种指挥员，而新的中层管理人员基本上是一种知识供应者。传统的中层管理人员对向他作报告的人员有一种对下的权力。新的中层管理人员则主要有一种横向的和向上的责任，即对他无权指挥的人有一种责任。
尤其重要的是，传统的中层管理人员的职务大都是例行的。他并不作决策，而只是执行决策，至多只是按照本地条件修改一下并准行上级的决策。他的职务只是维持一种体系的运转，这个体系既不是他设计的，也不能由他来改变。
传统的定义把管理人员说成是为其他人的工作负责而不是为自己的工作负责的人，当然就是由于上述原因。美国和日本以外各国 ( 特别是欧洲各国 ) 的管理，传统上采取的那种社会结构，也是由于上述原因。
在美国和日本，高层管理人员传统上是由中层管理中选拔的，即选自在企业中逐步上升的人。而欧洲各国却不是采取这种方式。在英国，过去在管理人员同“董事会”即高层管理之间有着巨大的鸿沟，这种情况目前仍在一定程度上存在着。即使在大公司中，直到最近，其董事会的人选如果不是来自从来没有在企业中工作过的人 ( 如知名的前政府官员 ) ，也是来自从未担任过作业管理职能的人。在荷兰，即使在大型的和由专业人员管理的公司中，高层管理人员也很少来自作业人员。在法国的大公司中，所有高层管理人员和高级人员都是技术学院的毕业生。其中的大多数人，特别是高层管理，都是先在政府中工作，然后直接转到企业中担任高级工作。从事作业工作曲管理人员，即使是大学毕业生，一般也被认为不适于担任高层管理职务。德国则往往在高层管理 (Fuhrung) 和作业管理阶层 (Leitung) 之间有一条严格的界限。 [2]
德意志银行的创建人乔治•西门士 ( 见第二十九章，特别见第四十九章 ) 在成为一家大金融机构的首脑时是一位只有三十岁的年青的政府律师，没有任何从事银行业务的经验。他的年青是罕见的，但他在业务上没有经验这一点却并不是罕见的。
这种社会结构也行得通——而且在许多情况下还工作得很好。这表明欧洲人认为中层管理人员只同例行事务有关而同决策无关、只同维持作业进行有关而同制定方向无关的传统观点，也是很有道理的。
新的中层管理人员的决定对企业的影响
但是，由于新的中层人员是专业的知识工作者，他们的行动相决定对企业、对企业取得成就的能力和企业的方向都有着直接而重大的影响。
以下是两个相当典型的例子。
在生产肥皂和清洁剂的宝碱公司、尤尼莱佛食品公司或荷兰的菲利浦无线电和电视机公司这样一些公司中，产品经理从其级别和工资来看属于中层管理人员。他们没有指挥权。他们要向上级各个职能部门——制造经理、销售经理、化学和发展实验室主任——报告工作进展情况。但他们要对一项新产品的发展、引进及其在市场上的效能负责。他决定这种新产品的规格、价格、在哪里以及如何进行市场试销、销售。他并没有任何直接指挥权，也不能发布任何命令。但他直接控制着一种牌子的消费品的效能和成功的一项决定因素，控制着广告和推销预算的一项决定因素。
一家机械工具公司的质量控制工程师也没有指挥权，而且除了下级质量工程人员以外，也没有人向他作报告。但他决定着制造程序的设计和结构。他所制定的质量控制标准在很大程度上决定着制造程序的成本和制造厂的效能。做出决定的是制造经理或工厂经理，但质量控制人员能否决他们的决定。
税务会计也没有指挥权，不能发命令，通常除了他的秘书以外没有人向他作报告。但他实际上甚至对高级管理阶层的决定都有否决权。他对某种行动方针在税务方面产生后果的意见常常既决定着一个公司能够做什么，又决定着必须如何去做。
一家大商业银行的工业专家，例如零售业方面的专家，并无决定贷款的权力。但负责决定贷款的人员如果不征得他的同意，不会做出有关给一家零售商店联号以贷款的决定。当银行的零售店顾客发生麻烦时，也由零售专家来处理。银行中的零售专家也要依据自己的知识独立负责地决定银行在某一时间是扩大或收缩它对零售商店的贷款。他还要决定对零售店贷款的标准。如果他对给予某一零售商店联号的一笔贷款表示怀疑，他不是“上楼”去找别人，而是拿起电话找负责这笔贷款的人员。他不能“命令”负责这笔贷款的人批准或取消这笔贷款，但这位负责这笔贷款的人，虽然级别可能高于这位专家，却不会说“专家 建议 我取消这笔贷款”，而是说“专家 告诉 我”。
宝碱公司的产品经理、质量工程师和税务会计师都不是“直线”管理人员。但他们也不是“参谋”人员。他们的职能不是提建议而是教别人。他们从事的也是“作业”工作。他们在级别、工资或职能上虽然不属于高级管理阶层，但他们拥有高级管理阶层的影响。
的确，他们不能做出某些关键性的决策——我们的企业是什么以及应该是什么；其目标是什么；优先顺序是什么以及应该是什么；关键的资金和人力资源应分配到哪里。但是，即使就这些关键性的决策来说，他们也贡献出重要的知识。如果没有这些知识，这些关键性的决策就不能做出，至少不能有效地做出。这些新的中层管理人员如果不在他们的知识领域中纳入这些关键性的决策，不在自己的职责和权力范围内为这些关键性决策工作，这些决策也无法实现。前面我们在第三十章中讲过，这些专业的知识工作者虽然没有人向他们作报告，也属于管理人员。现在我们又看出，虽然他们比高层管理要低五、六级，但从其影响和责任来看，他们属于高级管理阶层。
知识组织
中层管理并没有象有人预计的那样消失。事实上，即使是传统的中层管理人员也并没有消失。但过去的中层管理正在被改变成为未来的 知识组织 。
这就要求改组各项职务，还要改组整个组织和组织的设计。在知识组织中，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司的目标上；都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。必须按照工作安排来组织，按照各别职位流进和流出的信息流程来仔细考虑和结构。必须形成一个决策结构。它再不能象传统的中层管理职务那样，只是按向下的权力关系来设计，而必须被认为是包含多个方面的。
中层管理的职务在传统上设计得很狭窄。首先的考虑是一个中层管理人员的职权范围。而在知识组织中，我们却要提出这样的问题，“这项职务所能做出的最大贡献是什么？”注意的重点应该从对职权的关心转为对责任的强调。
必须明确划分决策权限
知识组织要求明确划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权属于哪里 ( 见第四十二章 ) 。知识组织比它所代替的简单的“直线”组织要复杂得多。如果不明确划分决策权限，就会造成混乱。
知识组织也被设计得能承担更大的风险。作业已不再是具有明确标准的“例行”作业。它是一种决策组织而不是只为已知成果按预定速度维持机器运转的一种组织。因此，事情可能出差错，并且按非所预期的方式进行。如果在决策本身中没有包含有关改变决策权限的规定，必然会出乱子。
一家大制药公司决定在一年中引进七种新产品——比该公司以往任何一年中引进的新产品多一倍。从各个职能部门、各级管理人员和各个主要领域中抽调人员来花了一年的时间制定出一项详细的在多国市场上销售的战略。某些产品首先在欧洲市场上引进，另一些产品首先在美洲市场上引进；某些产品首先在一般医师中销售，另一些产品在专科医师和医院中销售。但当这些药品推出销售时，原来预期销路不好的两种药品成为畅销品，而另外两种预期销路最好的药品却碰到了未所预料的困难，发展速度大大放慢。但在制定销售战略时却没有人提出这样的问题，“如果事情的发展不象我们所计划的那样，谁负责来改变计划 ? ”结果是无穷的报告、研究、会议——却没有行动。最后，该公司失去了它在新产品成就方面的大部分利益。那两种获得未曾预期成功的产品，未能获得必需的支持来充分利用医疗界对它们的欢迎。竞争者制造出了类似的仿制品，获得了绝大部分的利益。那两种碰到未曾预期困难的药品，应该大大削减或者大大增加它们的临床试验或市场推销努力。这是谁都看得出来的，但没有人拥有做出这种决定的权力。
在新的中层管理的知识组织中，任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下的问题，“谁有权改变计划 ? ”这会使得下放给中层管理人员的权力远大于甚至美国中层管理的传统所曾设想过的权力。在知识组织中，即使是直线管理人员也必须有更大的而不是更小的权力。
在上述制药公司的例子中，比较小的法国子公司的现场销售经理是唯一能够防止最大损失的人，即防止把那种未曾预期成为畅销品的市场为竞争者所占领。但是，他既没有了解他的销售成果的意义所必需的情报，又没有改变其销售目标和销售计划的权力。可是，在这事件中没有什么人“犯了错误”。法国的现场销售经理正如传统上人们对待中层管理人员那样的被对待，即只是执行命令的人。但在知识组织中，直线管理人员也必须参与决策并理解其意义。他必须拥有与其责任相称的权力——而这并不是知识的权力，而是指挥的权力。或者，如果在某一领域，按他的工作——及其人员——来说，要求他有指挥权而实际上他并没有这种指挥权，那也应该明确，尤其是使他明确，这种指挥权在谁手里。 ( 关于对组织结构的意义，见第四十五章中有关“任务小组”和“职能”组织的讨论 )
高层管理在知识组织中的作用
在知识组织中，高层管理再也不能认为“作业人员”只是按吩咐行事。它必须承认这一事实，中层人员在作真正的决策。而作业阶层也不再能认为自己可以同高层管理隔绝开来而做好自己的工作。它必须了解高层管理的决策。知识组织中的中层管理实际上必须承担起“教育”高层管理的责任。高层管理必须了解知识组织试图做些什么，能做些什么，它对企业的主要机会、主要需求、主要挑战是什么。最后，中层管理必须坚持要求高层管理就企业是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先顾序做出决定。否则，中层人员无法做好工作。
高层管理必须知道和了解知识组织，必须同它建立信息交流关系。美国传统上认为高层管理知道中层管理人员的职务，因为他们自己是从中层管理人员提拔上来的。但这种看法已不再符合事实了。即使是从中层管理提拔到高层管理来的人，也只能了解知识组织中一小部分的职能工作。中层管理中的某些极为重要的领域不再能为管理职位培养和考验人选。
事实上，这些领域中的一些很能干的人甚至不想进入高层管理而宁愿搞他们的专业工作。电于计算机专家一般就愿意搞他们的专业而从事信息工作和信息技术。同样的，从事物质和技术领域研究工作、人的研究工作或经济研究工作的绝大多数人员，也宁愿继续从事研究工作。
但是，传统的欧洲方式所依据的看法也已不符合实际情况。再也不能把中层管理人员看成当然只是从事例行工作并只是执行高层管理的决定和命令的，并用一种俯就的态度来对待他们。所以，高级管理当局为了使自己的工作有效，就必须同知识组织建立起协作的关系和双向的信息交流关系。
对高层管理来说，知识组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立联系的——是有高度专业化知识的青年职工。他最需要一个“教父” ( 见第二十章 ) 。他们对高级管理阶层的意图了解得最少、最不能从整体来看待企业，最不能把自己的注意力集中在公司的目标和成就上。但是，由于他们所具有的知识，他们却在职业生涯的早期就可能对企业有影响。不论一个企业的规模和复杂程度如何，其高层管理都必须处好同这些年青的专业知识工作者的关系。
高层管理中的每一个成员不妨在一年中抽出几次时间同一批年青的知识工作者坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的。要由你们来告诉我有关你们的工作中需要我们了解的东西，以及你们认为怎样才能提高我们的生产率。要由你们来告诉我，你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理所做的，有哪些对你们的工作有帮助，又有哪些有妨碍。我所坚持的只有一点： 你们 做好 你们本身 的工作并认真地承担起提供信息和教育的责任。”
总而言之，在知识组织中，高级管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。再也不能把知识工作人员——即目前组织中的管理人员和专业人员——当作下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中等阶层。但他们是资历较浅的同事而不是下属。
归根到底，“管理”意味着用思想代替体力， 用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。它意味着用责任代替等级的服从，用取得成就的职权代替权力的职权。所以，知识组织就是管理理论、管理思想、管理期望所长期追求的，而目前已成为一种事实。第二次世界大战以来，管理人员的大量增加使得中层管理转化成为专业的知识工作阶层——即专门把知识付之实行、依据知识来做决策的人们。他们对于整个企业的成就能力、成果和未来的发展方向都有着影响。使这些中层的知识工作者的工作真正有效和取得成就的任务，目前还刚开始执行。这是对管理人员进行管理的一项中心任务。
[1] 关于这点，特别参看赫茨伯格的两本书：《工作和人的性质》 ( 世界出版公司， 1966 年 ) ，《工作的推动力》 ( 威利出版公司， 1959 年 ) 。
[2] 其后果之一是，在英国以外，“管理”一词也有着语义上的障碍。在绝大多数欧洲语言中——在三十年以前， 即使在英国英语中——没有一个包含整个管理集团的词，而只有用来分别指高层管理人员和中层管理人员的词。由于“管理集团”在这些语言中往往被译成带有作业人员、中层管理人员意思的词，那些高层管理人员 ( 如德国的 Unternehmer) 往往认为，管理集团是从事例行作业而不是从事重大决策的。因此，那是指的“他们”而不是指的“我们”。
