核查和控制——核查的特点——核查是制定目标和制定价值——对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查——核查的规范——经济性——有意义——核查应该以战略为依据——适合于被衡量的现象——同被衡量的事件相称——适时——简单——必须是能被使用的——组织的最终控制——核查和一个组织的精神
在社会机构的用语中，“核查” (controls) 这个词并不是“控制” (control) 这个词的复数形式。这不仅由于做较多的核查不一定给予更多的控制，而且由于这两个词同社会机构的上下关系有完全不同的意义。核查的同义词是衡量和信息，而控制的同义词则是方向。核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件。控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析的，涉及过去和现在的情况。控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。
我们正在迅速地获得在企业和其它社会机构中设计核查的巨大能力。这些巨大能力以技术的重大改进，特别是把逻辑工具和数学工具应用于社会机构的事件的重大改进为依据；以非常迅速地处理和分析大量数据的能力为依据。这对于控制有什么意义呢 ? 特别是，怎样才能使这些大大改进了的核查在管理上能改进控制？因为，从管理人员的工作来说，核查只不过是为达到一种目的的手段，而目的则是控制。
平常的语言及其使用即可充分地表明这里存在着问题。企业中负责核查的是审计员。但是，如果不讲是全部的话，也是绝大多数的经理人员、包括绝大多数审计员本人，都会认为，如果审计员用他的核查方法在企业中进行控制，那就会是大大地误用和滥用了核查权力。他们会说，这实际上特使企业完全“失去控制”。
形成这种矛盾的原因在于人和社会任务两者的复杂性。
如果涉及的是社会机构中的人，核查必须成为导致控制个人的激励。在人—社会情况中，控制系统不是一个机械系统，而是一个意志的系统。我们对人的意志很少了解这一点，甚至也不是问题的重点所在。在核查所提供的信息能成为行动的基础之前，先要有一个翻译过程——从一种信息翻译成另一种，我们把它称为知觉。
在社会机构中还存在着第二种复杂性，第二种“不确定性原则”。我们几乎不可能描绘出在一种社会情境中某一事件会有什么样的相应的反应。
我们能够而且的确做到了，在一部机器中装置一种控制器，使机器的转速超过一定程度时能把速度放慢。为了做到这点，我们可以用一种机械手段，也可以用一种仪器向操作工人显示机器转速，并明确无误地指示他当转速超过一定程度时就降低速度。但是，“利润正在下降”这一控制读数却并没有以任何程度的可能性来表明要做出“提高价格”的反应，更谈不上要提高多少价格了。“销售额正在下降”这一控制读数并没有指示要做出“降低价格”的反应，等等。不仅存在着大量的、同样可能的其它反应——其数量是如此之多，以致无法在事先指出来——而且事件的本身也没有指出，在这些反应中，有哪一种是可行的，更谈不上指出有哪一种是恰当的或正确的。事件本身甚至可能没有意义，而且即使有意义，也决不能肯定就是它表示的意义。而事件有意义的可能性这一点比起事件本身来是一个重要得多的数据——而这却是几乎无法从分析事件中得出结果的。
在社会环境中，要求以各种假设为依据来做出决策——而这些假设基本上不是同已有记录的事件有关，而是同未来即期望有关的。期望是没有机率作依据的，而只能按照似乎可能来判断。因为，在社会的世界中，不能假设存在着周期性——至少在我们很小的时间尺度中是这样——所以必须认为它不大可能有周期性。因此，关于未来也就没有什么“事实”作依据。
核查的特点
工商企业中的核查有三个主要特点：
一、 核查可能既不是客观的 ， 也不是中性的 。当我们测量一块石头的下落时，我们完全是处于事件本身之外的。我们并不会通过测量而改变该事件，而对该事件的测量也不会改变作为观察者的我们。对物理现象的衡量既是客观的，又是中性的。
但是，在复杂的知觉情境之下，即在我们处理的企业的社会情境之下，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然是有倾向性的。它使事件和观察者两者都发生变化。因为，它如果不是完全使观察者产生知觉的话，也会改变其知觉。在社会情境中的事件，由于被挑选出来进行观察和商量而获得了价值。无论我们如何“科学”，这种或那种现象被挑选出来“受到控制”这一事实就标志着我们认为它是较为重要的。
每一个观察到引入一种预算制度的人都会发现上述情况。人们往往在很长时期内——有的公司甚至一直是这样——把预算数字看得比预算衡量的经济成绩更为重要。初次实行预算制度的管理人员往往有意地压低销售和利润的预计数字，以免“完不成预算”。要经过多年的经验和一位非常明智的预算主任的工作，才能恢复平衡。有许多很好的研究部主任认为与其有研究成果而费用没有达到预算数字，例不如没有任何研究成果而用掉了全部“正常的”预算金额。
在企业这样的社会机构中 ， 核查就是制定目标和制定价值 。它们不是“客观的”，而必然是精神上的。要避免这点的唯一办法就是使经理人员淹没在大量的核查之中，以致整个考查制度变得无意义了，只是成为一种“噪音”。
从上述观点来看，我们新的数据处理能力的大大滥用，即用作制造出大量完全没有意义的数据的工具，可能终究还是一件好事 ( 而数据处理能力的滥用则应归咎于早期的每一个电子计算机使用者 ) 。
但是，使核查由无意义的到使其无害，并不是使用我们的提供核查的能力的正常途径。首先必须认识到核查能产生远见。它们使被衡量的事件和观察者两者都有所改变。它们不仅赋予事件以意义，而且赋予价值。这就意味着，基本的问题不是“我们如何控制 ? ”而是“在我们的控制系统中，我们衡量些什么？
二、 核查必须把重点放在成果上 。企业 ( 以及其它每一种社会机构 ) 之所以存在是为了对社会、经济和个人做出贡献。因此，企业的成果只存在于外部——存在于经济、社会、顾客之中。只有顾客才创造“利润”。企业内部的所有事物——制造、销售、研究等——只形成成本，只是一种“成本中心”。
换句话说，管理领域只涉及成本。而成果是属于企业性的。
但是，我们并没有恰当的关于企业“外部”的信息，更谈不上可靠的信息了。这不仅由于获得这些信息极为困难——困难到这样的程度，以致不可能真正地建立起一个搜集有意义的外界信息的组织——而且这项任务太大。尤其是，我们还缺乏必要的企业性的概念。对这项任务本身还没有作过仔细的考虑——至少至今还没有。我们对企业内部的管理现象、事件和数据已进行了上百年的耐心分析，对企业内部的各项作业和任务已进行了上百年的研究。但在企业外部的任务方面，却还没有进行可以与之相比的分析和研究。
我们能轻易地对效率即努力加以记录并数量化。但我们却没有什么工具来对企业外部的效果加以记录和数量化。但是，即使是最有效率的马车车鞭制造工厂目前也不再能继续生产下去。一个工程部门的产品设计错了，即使它效率再高，也没有什么价值。美国公司在古巴的分公司比在拉丁美洲其它地方的分公司经营得要好得多，并且显然要盈利多得多——更不用说“麻烦”少得多。但这并不能防止它们被古巴政府没收。而且，我敢说，当国际商用机器公司在五十年代和六十年代大发展的时期，其作业上的“效率”如何，关系不大。因为它的企业思想是正确的、效果是好的。
企业外部表现其成果的领域，要比企业内部的领域难于接触得多。大组织中经理人员的中心问题在于他必然同外界处于隔绝状态。这既适用于美国总统，也适用于美国钢铁公司的总经理。因此，目前的组织所需要的是对外界综合感觉的器官。如果当代的核查能做出什么贡献的话，那它首先就在这一点上。
三、 对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查 。企业正好像其它任何一种机构那样，有些重要成果是无法衡量的。任何一个有经验的经理人员都知道，那些不能吸引或保持能干人才的公司或工业是必然要消亡的。任何一个有经验的经理人员也知道，这对一个公司或一门工业来说是比上一年的利润报告重要得多的一个事实。如果有一个符合逻辑的实事求是者对一位经理人员说，我这里有一份报告，它不能明确地下定义，是一份关于“非问题”的“非报告”。那他就会很快地——而且准确无误地——被作为是一个傻瓜而解雇。但这份报告却的确不能明确地下定义，更不能“数量化”。它决不是“无形的”，而是非常“有形的” ( 正如任何一个同这种企业打过交道的人很快就会发现的那样 ) 。它只是不可衡量。而可衡量的成果在十年内也不会显示出来。
但企业也有着真正有意义和重要的可以衡量和可以数量化的成果。这些都是同过去的经济成绩有关的。这些都可以用经济领域中非常独特的衡量手段——金钱来表示。
这并不意味着这些是“有形的”。事实上，绝大多数可以用金钱来衡量的事物是如此的“无形” ( 如折旧 ) ，以致它们在现实世界中没有任何事物可与之相称这一点超过了柏拉图的任何理念。但它们是可以衡量的。
由此可以看出，事实是这样的，可以衡量的成果是已发生的事，是过去的事。对未来没有事实可言。由此看出的第二件事是，可衡量的事件主要是企业内部的事件而不是企业外部的事件。企业外部的事件有着重要的影响，如决定着马车车鞭工业目前已消失以及国际商用机器公司成为一个大企业——更不用说美国公司在古巴的分公司被没收了。可是，企业外部的这些重要发展，直到它已发展到无法控制以前，一直是无法衡量的。
因此，在可以衡量的事件和不可衡量的事件之间进行平衡，是管理当局的一个中心的和经常的问题，并且是一个真正的决策领域。
因此，没有包含关于不可衡量事件的报告的衡量 ( 或没有把不可衡量事件作为参数或限制条件的衡量 ) ，就会使人误入歧途。它们实际上给人以错误的信息。但是，我们愈是能把真正能衡量的领域数量化，我们就愈是想把全部力量放在这一方面，因而下述危险性就愈是大，即一个企业看起来似乎控制得更好了，但实际上如果不是完全失去控制，也是控制得更差了。
核查的规范
为了使管理人员能进行控制，
——它们必须符合经济性；
——它们必须是有意义的；
核查必须符合七项规范。
——它们必须适合于被衡量的现象；
——它们必须同被衡量的事件相称；
——它们必须适时；
——它们必须简单；
——它们必须是能被使用的。
一、 核查必须符合经济性原则 。达到控制的目的而所需努力愈少者，则控制的设计愈好。所需的核查愈少，则核查的效果愈好。事实上，核查增加得愈多，愈不能改进控制，而只能造成混乱。
因此，管理人员在设计或使用一种核查制度时所应提出的第一个问题是，“为了达到控制的目的，我必须知道的最低限度的信息是什么 ? ”
各种不同的管理人员可能有不同的答案。公司的财务经理只需要知道投入存货的总资金额以及它是增加了还是减少了。销售经理需要知道构成存货百分之七十的六、七种产品及其相当详细的情况。但存货总额对他并不具有头等重要的意义。财务经理和销售经理一般都无需了解存货的完整数字，每年中只有一两次才需要了解这种完整数字，其余时间只需要了解相当少量的代表性的数字。而仓库保管员则需要每日的数字——而且要详细的数字。
电子计算机提供大量数据的能力并不能改进核查。相反的，真正有助于按制的，首先是这样一个问题，“为了了解一种现象并能够对之进行预测，所需的最少数量的报告和统计是什么 ? ”然后再问道，“需要些什么样的最低限度的数据就可得到这一现象的相当可靠的全貌？”
二、 核查必须是有意义的 。这意味着，被衡量的事件必须本身是有意义的 ( 如市场占有率 ) ，或者它们至少标志着有意义的发展趋势 ( 如劳动力离职率和故意旷工的突然上升 ) 。
决不应该对微不足道的事去衡量。人们只有核查少数对工作成绩和成果能有重大影响的发展，才能达到控制的目的。人们如果试图核查无数对工作成绩和成果无关紧要的事件，就不能达到控制的目的。
核查应该始终同关键目标及其中排在前面的“关键活动”和“良心领域” ( 见第四十二章 ) 有关。换句话说，核查应该以一个公司关于其业务是什么、将来是什么和应该是什么的定义为依据。
核查应该以战略为依据
凡对达到公司的目标没有重要意义的项目，不应经常核查，而只应以防止情况恶化为限。它应严格地用“例外”来控制．即应该树立一种标准，定期地进行衡量，并且，只是进行抽样衡量，只有当情况比较明显地低于所制定的标准时才子以记录并加以注意。
我们对某件事物能加以数量化并不是我们要加以衡量的一个理由。问题应该是：“这是一个管理人员应该认为重要的事情吗 ? ”“这是一个管理人员应该集中注意的事情吗 ? “这是真正的关于企业基本情况的一个报告吗 ? ”“为了进行有效的控制，即以最大的努力达到经济上的有效的指导，应该把重点放在这上面吗 ? ”
如果我们在设计核查制度时不提出这些问题，我们最终会使得企业基本上没有控制——因为，到了那个时候，我们除了使控制的信息多到无法登记的程度以外，根本没有其它补救办法。
三、 核查必须适合于被衡量现象的特点和性质 。这可能是最重要的规范，但人们在实际设计核查制度时，却最少注意到这一点。
因为核查有着重大的影响，所以，我们单只选择恰当的核查项目是不够的。为了使核查能提供出正确的图景并成为采取有效行动的基础，衡量必须适合于现象。这就是说，核查必须在结构上提供被衡量事件的真实形式。单只形式上正确是不够的。
正式的抱怨即劳动力中的不满通常以“每一千个职工每月有五项不满事件”的形式来报告。这在形式上是正确的。但在结构上它是否正确呢 ? 或者，它会使人误入歧途吗 ? 这个报告给人的印象是，首先，不满是以随机形式分布于劳动力之中的，即似乎是一种 U 形的高斯分布。其次，从上述印象得出的结论是，这只是一个小问题，特别是当每一千个职工每月有五项不满事件时。这在形式上虽然是正确的，但却完全错误地提供了错误的信息，因而会使人误入歧途。
不满是一种社会现象。自然界中并没有这种现象。而社会现象几乎从来不按自然界的“正态分布”来分布。社会现象的正态分布几乎总是按指数方式分布的——即其典型曲线是双曲线。换句话说，工厂中雇用百分之九十五劳动力的绝大多数部门一般在一年中甚至连一项不满事件也没有，而在只雇用少数人员的一个部门中却存在着严重的不满。所以，“千分之五”可能意味着以每年平均人数计算的一种严重不满情况 ( 我所举的这些数字，是从一个实际例子引出来的，的确代表着一种严重不满情况 ) 。如果这个存在着严重不满情况的部门是总装部门，所有的产品都必须经过这个部门才能装配出去。如果管理当局从其核查材料误以为职工的不满并不严重而未加注意，这个部门的职工罢工了，其影响是极为重大的。它曾使得一家公司陷于破产。该公司至今已不再存在。
同样的，一个企业百分之九十的产值往往集中在百分之二到五的产品种类上，而百分之九十的订货单却只占产值的百分之四或五——其成本却占百分之九十或更多。一架现代的战略轰炸机可能有上百万个零件，而其成本的百分之九十可能集中于很少的一些零件，如五十左右的零件；其维护人工的百分之九十也可能集中于很少的一些零件上。虽然不幸的是，占成本百分之九十的一些零件同占维护人工百分之九十的一些零件很少是同一些零件。
无论一个研究实验室有多么大，实际上其全部创新工作只是由研究人员中很小一个比例做出的。还有，通常的情况是，一个公司中百分之八十的销售人员至多只占销售量的百分之二十，而百分之十或更少的销售人员却占销售量的三分之二或四分之三。
绝大多数有关销售成绩的衡量，无论是就总的销售人员来说，或就个别销售员来说，都是按其销售总金额来计算的。但这在许多企业中却是一个不恰当的数字。同样的销售金额，有的可能意味着有巨大的利润，有的完全没有利润，有的有相当大的损失——这取决于所出售的产品组合。因此，没有同产品组合联系起来的销售的绝对数字并不能提供任何控制——既不能为个别销售员，又不能为销售经理或高级管理阶层提供任何控制。
这些都是基本的事实，但似乎很少有管理人员了解这些事实。传统的信息系统，特别是会计，不是表明这种适合性，而是把它掩盖了起来 ( 特别是在间接费用的分配方面，常常使经济和社会现象的真正分布状况模糊了 ) 。
如果没有能清楚地表明事件的真正结构的核查，管理人员不仅不能了解情况，而且会做错事情。因为，管理人员日常工作的重担迫使他按事件数量的比例来分配其力量和资源。经常会有这样一种趋向，把力量和资源投入到提供成果最少的地方，即投入到占数量很多而实际上没有什么效果的现象上去。
四、 衡量的尺度必须同被衡量的事件相称 。艾尔弗雷德•诺思•怀特黑德 (A1fred North Whitehead ， 1861 — 1947) 是一位杰出的逻辑学家和哲学家。他经常提醒人们防止“虚假的具体性的危险”。如果被衡量对象的确实程度只能在一定的幅度内，如百分之五十到七十的幅度内 ( 而且假定可以有增加或减少百分之二十的误差 ) ，那么计算到小数点以后第六位，并不能使之更为精确。这是一种“虚假的具体性”，实际上是大大地不精确，反而会使人误解。
某种现象可能无法作精确的衡量，但可描述为在一定的幅度或范围内，那么它仍不失为一项重要的资料。说“我们占有市场的百分之二十六”，听起来似乎很精确，事实上常常是一种不确切的报道，而且是无意义的。它的真正意义常常是“我们在市场上不占统治地位，但也不是最差的。”即使这样讲，其可靠程度也不会高于对所讲的市场情况作一番描述。
管理人员的责任在于仔细考虑一下，同被衡量的现象相称的衡量尺度是什么。他必须知道，什么时候“近似值”比起似乎很确切的详细数字更为确切，什么时候一定的幅度比近似值更为确切。他必须知道，“更大”和“更小”、“更早”和“更迟”、“增加”和“减少”也是定量的用语，而且常常比任何具体数字或数字的幅度更为确切、事实上更为严密。
五、 核查必须适时 。核查的时间方面同核查的相称性非常相似。经常的衡量和非常迅速的“回报”不一定提供更好的控制，事实反而会使控制受到影响。核查的时间方面必须适应于被衡量事件的时间幅度。
近来谈论“实时”核查即立即并持续地提供信息的核查已成为一种时髦。有些事件很适于采用“实时”核查。例如一批放在发酵槽内的抗生素，如果温度或压力超过了一个狭窄的范围，很短一会就会变质，那显然应该持续进行“实时”监控。但需要进行这种核查的事件很少。而且绝大多数事件根本不能这样进行核查。真正的控制不能采用这种“实时”的时间幅度。
孩子们在花园中种了萝卜以后，往往忍耐不住，一当露出叶子以后就连根拔起看看是不是已长出根来了。这是“实时”核查——但应用错了。
当一种新产品首次投入市场时，产品经理可能需要市场试销的每日报告，并尽可能地接近于“实时”核查。六个月以后，当他已制定出了该种新产品的推销战略以后，“实时”核查的每日报告只能使他“连根拔起看看是不是已长出根来了”。到了那个时候，他必须仔细考虑一下，在哪些领域中和在什么期间，他必须得到些什么成果才能达到其目标。然后，他必须十分注意在关键的时刻及时地对成果进行衡量。可是，如果他只是关心于每日的“实时”衡量，他几乎一定会使他自己和他的同事处于一种混乱状态并使最好的战略也遭到破坏。
同样的，企图经常地衡量研究的进展也可能影响到研究成果。正常的研究的时间幅度是相当长的。应该每隔两三年对研究工作的进展和研究成果进行一次严格的评价。此外，一位有经验的研究工作经理并不去干预研究工作。他只是留意观察有没有发生重大的意外困难的迹象，或进一步注视有没有意外突破的迹象。但是，如果象有些研究室曾经试图做过的那样，“实时”地监控研究工作，那就是连根拔萝卜。
但同时也存在着一种相反的危险——即没有足够经常地进行衡量。对于下列事件的发展，这种危险特别严重： (1) 需要相当长的时间才能获得成果者； (2) 在未来的某一时间必须把各个组成部分合起来才能生产出所要的最终成品者。
六、 核查必须简单 。纽约的每一家大商业银行在六十年代都在制定一些内部核查制度，特别是有关成本和劳力分配的核查制度。每一家银行都在这一工作上花费了大量的时间和金钱并得出了篇幅巨大的核查手册。据我所知，只有一家银行的核查手册被实际应用了。当这家银行的经理被问到这是什么缘故时，他并不象访问他的人所期望的那样把这归功于大规模的训练班或大谈自己的“哲学”，而是这样说：“我有两个十几岁的女儿。她们根本不懂得银行业务，也并不十分长于数字，但相当聪明。我把打算实行的核查制度的草稿带回家并解释给我的这两个女孩子听。只有当这种核查制度简单到能使她们反过来对我说明这种程序想达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简单了。”
复杂的核查制度是行不适的，而只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。但是，如果实行核查的人必须在核查以前先了解核查是如何进行的，那就根本不可能有核查。还有，如果他必须坐下来领会一种衡量意味着什么，那也就不会有核查。
的确，那位银行经理的方法是相当好的。使用新核查方法的训练班不大会有很大的收获。要准备采用这种核查制度的人来解释这种制度的目的和应用。如果他由于这种制度过于复杂、不明确或细致而解释不清，那就重新设计得更简单一些。
七、 核查必须是能被使用的 。核查必须把重点放在行动上。其目的是行动而不是提供信息。其行动可能只是研究和分拆。换句话说，一种衡量可能这样说，“正在进行的事情，我们并不理解；但是有些正在进行的事情，我们需要对之进行了解。”但它决不应该只是说，“这里有些事情可能会使你感到兴趣。”
这就意味着，核查的结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的人那里去。这些核查结果是否应送交其他的人——特别是更高级的人——是可以研究的。但其主要接收人应该是按照工作流程和决策结构来看，其地位足以采取行动的管理人员或专业人员。这又进一步意味着，衡量必须采取适合于接收入的形式并使之适合于接收人的需要。
正如我们在第十八章中所讲的，工人和第一线的监工应该接收到能指导他们自己的当前工作朝着他们能控制的成果方向发展的衡量和核查信息。但实际情况却不是这样。一般的情况是，第一线的监工每个月得到一份整个工厂的质量控制成果报告。而工人则什么也得不到。
高级管理阶层通常收到一些为中级作业管理人员所需要并能应用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。
之所以发生这样的情况，在很大程度上是由于把核查是为了达到合理的行为误认为是对别人的统治。如果不把核查看成是前面一种意义，不看成是为了自我控制，那么核查就会使人导致错误的行动。那是一种错误的控制。
组织的最终控制
还要讲一件更重要的事。一个社会机构中的核查存在着一种根本的、无可补救的限制。那是由于这样一个事实，一个社会机构既是一个真正的实体，又是一个虚构的实体。作为一个实体，它有着自己的目的、自己的工作成绩、自己的成果——以及自己的生存和死亡。这些领域是我们迄今一直在讨论的。但一个社会机构是由各个个人组成的，每一个人都有他自己的目的、自己的抱负、自己的想法、自己的需要。无论一个机构怎样的有权威，它也必须满足其成员的抱负和需要。这些成员满足其抱负和需要是通过他们作为个人的能力来实现的，但又是通过机构的报酬和惩罚、激励和制裁来实现的。这些也可能表现为定量化的——如增加工资，但其制度本身在性质上却不是定量的，而且不能定量化。
但这才是机构的真正控制，即行为的依据和行动的原因。人们随着他们的被奖赏或被惩罚而行动。因为，正如前面在第三十六章中讲的，对他们来讲，这才是机构的价值现的真实表现，以及不同于机构口头所讲的，它的真正的目的和任务。
一种核查制度如果同组织的这种真正的、唯一有效的最终控制 ( 表现于其有关人的决策中 ) 不一致，那么它从好的方面讲是无效的，从坏的方面讲就会造成无休止的冲突并使组织失去控制。
人们在为一个组织设计其核查制度时，必须了解并分析企业的实际控制制度，其有关人的决策。否则，设计出来的核查制度不能导致控制。人们必须认识到，即使由电子计算机、运筹学和模拟组成的最完善的“仪表板”，同任何一个人的组织的无形的、定性的控制相比较，同它的奖惩制度、价值和禁忌的制度相比较，只能处于次要地位。
